采购管理业务流程再造方案voi

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,51,采购管理业务流程再造方案,E S I,A-class,采购创新项目小组,二四年一月,采购管理业务流程再造方案,采购流程再造方案描述,采购流程系统解决方案,采购系统主业务流程,相连接的,需求计划流程,生产计划,项目管理,设备维修,仓储管理,内部物流,预 算,设计物品族,架构,制订物品,采购战略,物品认证,流程,策略性采购流程(SC),潜在供应商,管理流程,供应商认证,流程,供应商协作,流程,供应商评估,流程,供应商关系管理流程(SRM),计划和申购,处理流程,订单处理,流程,接收和检验,流程,付款流程,采购执行流程(PO),相关的,供应商流程,订单处理,目录制作,应收款处理,发货和装运,库存管理,供应商选择,流程,指 标 名 称,02,年水平,05,年目标,06,年目标,备 注,电子采购比例,2%,80%,90%,浦项,:98%,零库存采购比例（不包含煤、铁矿、废钢、设备、服务）,18%,50%,70%,MRO,实行年度计划比例,50%,80%,PR,处理时间,(,天,),8,6,3,PR-PO,处理时间,(,天,),10,5,3,浦项,:2.3,天,准时到货率,94.5%,97%,99%,人均采购额（万元）,8731,10,000,15,，,000,MRO,库存周转率,(,年,/,次,),4.5,5,6,集中采购比例,52%,60%,80%,物品名目数（万条）,70,30,30,采购管理业务流程再造KPI目标值,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4 采购管理业务流程,以内部用户需求为起点，按时、按质、按量把物品送到内部用户手中，直至用户使用完物品为终点的整个采购内流供应链的业务流程。,1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，清理物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。,1、公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实； 3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。,流程再造,4 采购管理业务流程,4.1,策略性采购流程,4.2,供应商关系管理流程,4.3,采购执行流程,4.4,需求计划,流程,流程名称,再造方案,实施障碍,4 采 购 管 理 业 务 流 程,1、实现采购内流供应链和产销流程、基础保障流程的集成，即：生产原料需,求从产销系统自动导出，维修物品需求从设备系统自动导出。,2、明确采购内流供应链按流程管理的模式，采购内流供应链的目标是“稳定供,应、降本增效”，采购业务责任者是内流供应链的拥有者，是内流供应链信,息的集成者，为整个内流供应链的价值负责。,3、根本转变采购管理的理念和方法，通过推进策略性采购，全面提高采购管,理业务流程的效率和效益，为适应策略性采购推进，采购流程、组织、人,员、IT、KPI值和代码等基础管理都必须进行相应变革。即：,-采购流程变革：MRO库存落实到用户;优化流程审批范围；,-采购组织和人员：采购部组织按物品分类划分，业务人员分层；,-采购IT系统：完善采购ERP和电子采购系统，开发SRM、生产原料自,动导出模块和MRO自动导出模块；,-物品代码：分类规范化，描述标准化，清理物品代码；,-KPI值：根据再造流程，按价值树方法重新设计KPI体系。,1、采购部门对策略性采购的理解；2、担当策略性采购员的人员素质；3、外部采购市场的成熟度；4、采购部、专业管理部门协同能力；5、信息系统支持度。,流程再造,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4 采购管理业务流程,以内部用户需求为起点，按时、按质、按量把物品送到内部用户手中，直至用户使用完物品为终点的整个采购内流供应链的业务流程。,1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，理清物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。,1、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实； 3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。,流程再造,4 采购管理业务流程,4.1,策略性采购流程,4.2,供应商关系管理流程,4.3,采购执行流程,4.4,需求计划,流程,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4.1策略性采购流程,4.1策略性采购流程,sc,在物品分类规范化，描述标准化的前提下，分析各类物品的内部需求和供应商资源，制定各类物品的采购战略，经物品认证与供应商谈判或招标，签订一揽子合同或协议（BPA）的流程,。,1、通过策略性采购，降低物品全过程成本；2、建立物品分类、描述，理清物品代码；3、对不同类物品实施差异化战略；4、提高一揽子协议比例（MRO达到80%)。,1、代码不统一，需清理，物品分类和描述需完善；2、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；3、BPA比例不高。,4.1.1,设计,物品族,架构,4.1.2,制订采购,战略,4.1.3,物品认证,流程,4.1.4,供应商选择,流程,流程再造,流程名称,再造方案,实施障碍,4.1 策 略 性 采 购 流 程,1、策略性采购流程针对各类物品内部需求和供应商资源的不同，实施差异化采购策略，明确采用哪一种流程、与供应商协作方式、结算方式等，使采购物品全过程成本降到最低。,2、使股份公司从spot采购向策略性采购转变；目前MRO约60%采用SPOT采购，约40%采用BPA,创新后MRO的BPA比例力争提高到80%以上。,3、采购人员分层，策略性采购员主要关注策略性采购流程和供应商关系管理流程，执行性采购员重点关注采购执行流程。,策略性采购员职责：分析物品市场供应情况，掌握物品内部需求信息，制定物品策略、目标，认证供应商和物品，选择供应商，合同谈判和签订，管理供应商关系。 执行性采购员职责：计划和申购受理，订单处理和跟踪，物流跟踪，异议处理，参与供应商关系管理。,4、区分合同（或协议）和订单。,5、夯实基础管理，统一公司物品分类，建立物品族架构，分类规范化，描述标准化；,6、完善物品认证流程。,1、采购部门对策略性采购的理解；2、担当策略性采购员的人员素质；3、外部采购市场的成熟度；4、采购部、专业管理部门协同能力；5、信息系统支持度。,流程再造,4.1,策略性采购流程,4.1.1,设计物品族架构,每年根据市场和需求情况变化、采购战略执行情况，检查现有物品族设计和人员配备，根据需要进行调整。,子 流 程 说 明,4.1.1,设计物品族架构,4.1.2,制定采购战略,4.1.3,物品认证流程,4.1.2,制定采购战略,每年根据市场和需求情况变化、采购战略执行情况，设定采购目标并制定采购战略；每半年对战略执行情况进行检查和修改策略。,4.1.3,物品认证流程,制订受控物品清单，按采购策略和供应商选择的需要认证物品-供应商。,4.1.4,供应商选择流程,采购战略执行情况,数据分析,人力资源,采购管理室,采购管理委员会,公司战略,公司年度发展计划,策略性采购员,计划部门/用户,采购管理委员会,公司年度发展计划,采购战略,计划部门/用户,供应商,计划部门/用户,供应商,采购管理委员会,采购战略,合同协议,4.1.4,供应商选择流程,在采购战略指导下，选用合适的招标和谈判策略，选择供应商、确定条款并签订合同或协议。,流程再造,策略性采购员,策略性采购员,公司战略,4.1.1,设计物品族架构,4.1.1.1,评估物品族架构和运作,通过分析各部门各物品种类的采购金额、订单、工作量等数据和,KPI,表现，评估运作中涉及物品族架构、部门分工和审批规则的可能出现的问题。,子 流 程 说 明,4.1.1.1,评估物品族架构,和运作,4.1.1.2,评估未来需求,4.1.1.3,设计物品族架构、,分工和审批规则,统计数据,采购管理室,采购管理室,采购管理室,采购管理委员会,物品族架构和部门分工审批规则,公司发展计划,市场信息,4.1.1.2,评估未来需求,评估市场情况和公司发展需要对物品族架构、部门分工和审批规则的影响。,4.1.1.3,设计物品族架构、分工和审批规则,根据现状评估和对需求的评估，在必要时重新设计物品族架构、部门分工和审批规则。,重大的改变需要由采购管理委员会审批通过。,流程再造,4.1.2,制定采购战略（,1/2,）,子 流 程 说 明,4.1.2.1,采购数据分析,4.1.2.2,需求数据分析,4.1.2.3,市场信息分析,统计数据,接下页,市场信息,采购管理室,采购专业室,采购管理室,采购专业室,采购管理室,采购专业室,采购部领导,采购部领导,采购部领导,公司发展计划,生产计划,维修计划,4.1.2.1,采购数据分析,从多个角度分析过去一年采购执行情况的各种数据，评估采购策略的执行情况和目标的实现情况。,采购管理室协助,KPI,统计等工作。,采购部领导和各专业室作不同层次的分析。,4.1.2.2,需求数据分析,主动了解公司发展策略和计划，生产计划、维修计划等影响采购需求的因素。,主动了解内部客户对用量、交货、质量、新产品引入、供应商能力、信息系统应用等方面的需求。,4.1.2.3,市场信息分析,收集和分析市场供-给信息。,包括供应情况、价格趋势、技术因素、质量因素、新产品和替代品、主要供应商动态、主要需求者动态等。,采购管理室协助提供市场信息。,流程再造,4.1.2,制定采购战略（,2/2,）,子 流 程 说 明,4.1.2.4,制定战略,4.1.2.5,沟通和审批,采购战略,4.1.2.6,评估战略执行,接上页,采购管理室,采购专业室,采购管理室,采购专业室,采购管理室,采购专业室,采购部领导,采购部领导,采购部领导,采购部采购战略,物品采购策略,4.1.2.4,制订策略,采购部领导制定采购部的年度采购战略；各专业科室制订部门的采购策略。,采购管理室提供战略模板等的支持。,采购战略要体现,KPI,目标的实现和内部客户的需求。,采购战略的内容包括,sourcing,策略，供应商发展策略，采购执行策略等,4.1.2.5,沟通和审批采购战略,与相关部门进行采购战略的沟通。,由采购管理委员会对采购战略进行讨论和审批。,4.1.2.6,评估策略执行,每半年进行采购战略的执行回顾和重新审定。,公司发展计划,采购管理委员会,采购管理委员会,流程再造,4.1.3,物料认证流程（,1/2,）,子 流 程 说 明,4.1.3.1,制定受控物料清单,4.1.3.2,确认认证需求,4.1.3.3,组成认证团队,市场信息,接下页,质量要求,4.1.3.4,建立标准和方法,4.1.3.1,制订受控物料清单,根据物品的重要程度和过往的质量数据，制定受控物料清单。,受控清单内的物品需要经过预先确定的供应商物品认证流程进行认证，通过后才能进行采购。,采购认证人员是流程的主导者，协同采购员、内部用户和管理部门、其他专家和第三方认证机构。,4.1.3.2,确认认证需求,新的认证需求可能是因为：根据采购策略对该物品引入新供应商；产品替代（包括国产化）；新产品；发生重大质量意外。,认证需求可能由内部客户、管理部门、采购员或认证人员提出，认证人员和采购员最终确认是否需要进行认证。,4.1.3.3,组成认证团队,由采购认证人员牵头按认证需求的需要组成认证团队。,认证团队至少包括采购认证人员和用户代表，可以包括采购员和其他专家。,4.1.3.4,建立标准和方法,认证团队对需要认证的物品建立认证标准和方法。,需要的话选择第三方认证机构。,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,流程再造,4.1.3,物料认证流程（,2/2,）,子 流 程 说 明,4.1.3.5,参数认证,4.1.3.6,试样认证,4.1.3.7,认证总结,接上页,合格物料-,供应商清单,质量信息,4.1.3.8,维护合格物料,-供应商清单,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购认证人员,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,第三方认证机构,采购认证人员,采购员,用户和管理部门,其它专家,4.1.3.5,参数认证,从供应商处收集关于物料的参数和质量标准等的信息。,比较宝钢的认证标准和供应商提供的参数信息，符合的话进入下一环节，不符的话与供应商沟通，结束认证，反馈信息给相关人员。,4.1.3.6,试样认证,根据事先确认的标准和方法进行试样认证。,根据需要，试样可以是一次的，也可以是多次的（首样、小批量、大批量）,4.1.3.7,认证总结,认证结束后输出认证总结。,反馈认证信息给相关部门。,4.1.3.8,维护合格物料-供应商清单,根据认证结果维护合格物料-供应商清单。保证以后的采购根据清单执行。,流程再造,4.1.4,供应商选择流程（,1/3,）,子 流 程 说 明,4.1.4.1,确认需求,4.1.4.2,供应商选择方法,4.1.4.3,组成选择团队,市场信息,接下页,采购需求,4.1.4.4,确定选择的标准,采购员,用户和管理部门,采购员,用户和管理部门,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购员,用户和管理部门,其它专家,4.1.4.1,确认需求,明确型规、数量、质量、交货等需求。,如果是受控清单的物品，应该先检查是否有合格的供应商,.,否则，应该先转向物料认证流程。,此流程可以是由采购策略驱动，也可以是因为项目的需要或其他临时的需要。,4.1.4.2,供应商选择方法,采购员选择采用招标、议标、核价、谈判等方法进行供应商选择。,采购员根据采购策略选择供应商选择的方法。一般不需要上级的审批。,4.1.4.3,组成选择团队,年采购金额小、复杂度低的情况可以不组成团队，按需要组成供应商选择团队。,团队至少包括采购员和用户代表，可以包括采购认证人员和其他专家。团队应该相对固定。,4.1.4.4,确定选择标准,确定根据什么标准选择供应商，包括对供应商的基本要求，议标的各要素和权重，核价的模型和方法，谈判的策略和目标等。,流程再造,4.1.4,供应商选择流程（,2/3,）,子 流 程 说 明,4.1.4.5,选择候选供应商,4.1.4.6,询价和招标准备,4.1.4.7,发询、发标,接上页,接下页,4.1.4.8,接受报价和投标,采购员,用户和管理部门,其它专家,4.1.4.5,选择候选供应商,如果不是公开招标，则需要先选定候选供应商。,如果物料是在受控清单上，在此清单上进行供应商选择。,如果该物料的现行供应商没有进入候选清单，应该说明原因。,如果是多回合招标，需要在第一回合后再次选择候选供应商。,4.1.4.6,询价和招标准备,供应商选择团队准备询价单或招标文档。,4.1.4.7,发询/发标,发送询价单给候选供应商。,按招标规则发送招标书给供应商。,当询价单、标书和附加信息发生变化时，应当公平对待所有候选供应商，及时更新信息。,4.1.4.8,接收报价和投标书,按询价单和招标书上要求的时间和方法接收报价和投标书。,招标规范,招标规范,采购战略,合格物料-供应商清单,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购员,用户和管理部门,其它专家,流程再造,4.1.4,供应商选择流程（,3/3,）,子 流 程 说 明,4.1.4.9,评标,4.1.4.10,谈判,4.1.4.11,审批合同,接上页,合同,供应商选择文档,4.1.4.12,签订合同,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购策略,合格物品-供应商清单,采购员,用户和管理部门,其它专家,采购员,用户和管理部门,其它专家,匹配来源和确定,分配比例(4.1.2.1),4.1.4.10,谈判,制订谈判策略,进行谈判。,如果是多回合的招标，需要回到,4.1.4.5,步骤。,谈判结束后确定供应商、价格和其他条款，需要签订合同的，进入下一步签订合同步骤。,4.1.4.12,签订合同,部分合同不包括送货时间等信息，需要订单作为最后的确认；部分合同（如设备采购合同）包括所有条款信息，可单独执行。,订单作为合同的补充。,4.1.4.11,审批合同,根据物品种类、年度采购金额设定不同的审批流程。,采购员需要提供完整纪录供应商选择过程的文档。,4.1.4.9,评标,按设定的标准进行评标和分析。,流程再造,采购部领导,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4 采购管理业务流程,以内部用户需求为起点，按时、按质、按量把物品送到内部用户手中，直至用户使用完物品为终点的整个采购内流供应链的业务流程。,1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，理清物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。,1、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实； 3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。,流程再造,4 采购管理业务流程,4.1,策略性采购流程,4.2,供应商关系管理流程,4.3,采购执行流程,4.4,需求计划,流程,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4.2 供应商关系管理流程,4.2 供应商关系管理流程,从潜在供应商资源的开发，到供应商的认证、供货、评估、改进、退出等全过程的业务管理流程。,1、充分利用全球供应商资源，通过分类、评估、分组，公正透明管理供应商。,2、建立一批与公司协同发展的具有提高整体供应链价值的供应商队伍。,3、建立与供应商高效沟通的双向窗口。,1、供应商管理部门比较分散，缺乏集中统一的供应商管理机制。2、没有系统地按物品对供应商进行细化分类。3、采购资源信息较分散，没有集成和共享，缺乏有效的绩效考核。4、没有系统建立供应商改进机制和发展计划。,4.2.1,潜在,供应商,管理,流程,4.2.2,供应商,认证,流程,4.2.3,供应商,协作,流程,4.2.4,供应商,评估,流程,流程再造,流程名称,再造方案,实施障碍,2.0 供应商关系管理流程,1、整合股份公司供应商资源，建立统一供应商的代码和信息库，并实现网上共享。,2、按物品分类供应商资源，并通过internet建立潜在供应商资源库，为不断优化供应商队伍打下基础。,3、将供应商划分为战略合作（重要）、供需协作（有价值）、合格供方（临时使用）三个层次，对重要组建立长期合作，对有价值组制定供应商改进提高机制，对临时使用组采用完全竞争采购，对不同组供应商采用不同采购策略。,4、采购部组建供应商评审委员会，重点管理战略合作、供需协作供应商。,5、建立一套公正、科学供应商评价体系，充分利用数据仓库，根据供应商的供货履历，严格评审，突出供应商退出机制，确保供应商管理有效性。,1、由于目前物品分类不尽科学，按物品分类供应商有困难；,2、IT系统数据利用不够，手工评价供应商难以做到公正、公开和透明；,3、国内缺少权威的资信评估机构，全面对供应商进行资信评估比较困难；,4、受各种因素干扰，供应商退出机制比较困难。,流程再造,4.2,供应商关系管理流程,SRM,子 流 程 说 明,4.2.1,潜在供应商管理,4.2.2,供应商认证流程,4.2.3,供应商协作流程,4.2.4,供应商评估流程,市场情报,采购数据,公司发展策略与计划,供应商数据,采购需求策略,公司年度计划,供应商,采购员,采购部,第三方认证公司,供应商认证制度,用户及相关部门,采购部,计划部门/用户,供应商,供应商关系策略,供应商评估/分类制度,采购部,计划部门/使用部门/设计部门,供应商,采购管理委员会,供应商,评估,报告,4.2.1,潜在供应商管理,每年根据生产计划和采购计划审查已有供应商是否满足要求，并根据市场信息选出潜在供应商，对其进行调查审核。,4.2.2,供应商认证流程,对新供应商的认证可借助第三方认证公司获得供应商的财务、信誉、能力等信息。,利用采购部的既定认证流程进行认证,4.2.1,供应商协作流程,建立供应商沟通/协作平台。,针对不同类别的供应商，制定并执行不同的沟通和协作策略,4.2.1,供应商评估流程,制定评估标准。,每年对现有供应商进行评估并分类。,制定针对各类供应商的策略，提出改善方案，发展战略供应商，减少非战略供应商,流程再造,4.2.1,潜在供应商管理,子 流 程 说 明,4.2.1.1,评估对潜在供应商的需求,4.2.1.2,收集供应商信息,4.2.1.3,对供应商进行分类,潜在,供应商,清单,统计数据,采购策略,内部需求,市场信息,采购员,采购员,采购员,供应商,4.2.1.1,评估对潜在供应商的需求,采购员通过评估现有供应商的表现，内部客户的需求和采购策略的要求，确定对潜在供应商的范围和能力要求。,4.2.1.2,收集潜在供应商信息,根据对潜在供应商的范围和能力要求，有目的地收集潜在供应商及其产品的基本信息。,4.2.1.3,潜在供应商分类,根据收集的信息评估潜在供应商的合作潜力，并据此进行分类。,必要的情况下反馈分类信息给潜在供应商。,流程再造,4.2.2,供应商认证流程,子 流 程 说 明,4.2.2.1,确定供应商认证的需求,4.2.2.2,组成认证团队,4.2.2.3,对供应商进行认证,合格,供应商,清单,4.2.2.4,认证评估和审批,采购员,采购主管,认证人员,供应商认证规则,采购员,用户和其他专家,认证人员,供应商认证规则,采购员,用户和其他专家,认证人员,统计数据,采购策略,内部需求,潜在供应商,采购员,市场信息,用户,认证人员,4.2.2.1,确定供应商认证的需求,采购员通过评估现有供应商的表现，内部客户的需求，采购策略的要求和潜在供应商能力决定是否需要认证新的供应商，或对现有供应商进行重新认证。,4.2.2.2,组成认证团队,根据供应商认证规则决定是否需要建立认证团队。,对一般的代理商、贸易商只需要由采购员进行认证；对制造商和对物流控制要求较高的代理商和贸易商，需要最少由采购员和认证人员共同认证。,4.2.2.3,进行供应商认证,根据供应商认证规则收集必要的文档（工商执照、税务登记证、代理证、,ISO,认证证书等）。,进行现场考察。,进行供应商高层访谈。,4.2.2.4,认证评估和审批,采购员和认证人员进行认证评估总结。,与供应商沟通改进意见。,采购部领导审批新供应商。,对通过认证和审批的供应商，采购员在供应商清单中维护其信息。,流程再造,4.2.3,供应商协作流程,子 流 程 说 明,4.2.3.1,供应商分析,4.2.3.2,供应商分级,4.2.3.3,与供应商协作,与供应商不同的协作方式,4.2.3.1,供应商分析,根据客户和供应商的依赖程度、供求关系和合作潜力对供应商进行分析。,4.2.3.3 与供应商协作,根据不同的供应商特性，确定不同的合作策略。,开展电子商务方面的协作。,开展不同业务方式的协作（,VMI，,寄售，准时到货等）。,开展其他方面的协作（新产品开发利用，外包等）,4.2.3.2,供应商分级,根据分析结果对供应商进行分级（战略、常规协作、合格）。,市场信息,统计数据,供应商清单,各种供应商报告,采购员,用户及相关部门,采购员,用户及相关部门,分级规则,采购员,用户及相关部门,采购策略,流程再造,4.2.4,供应商评估流程,子 流 程 说 明,4.2.4.1,评估准备,4.2.4.2,实行供应商评估,4.2.4.3,制定改善计划,供应商评估结果、改善计划和跟踪,4.2.4.4,供应商改善,历史记录,统计数据,供应商名单,各种供应商报告,评估策略、规定,采购部,用户及相关部门,评估规则,评估文档体系,改善机制,采购部,用户及相关部门,第三方调研公司,采购部,供应商,供应商,采购部,改善结果不符合客户要求,4.2.4.4,供应商的改善,供应商根据改善计划进行改善提高,改善后的供应商有可提高配合程度，甚至向高一级的供应商,改善结果达不到要求的重新计划改善,仍不能达到的将被取消供应商资格,对表现优秀的供应商奖励鼓励措施。,4.2.4.1,评估准备,制定评估类别,制定评估的量化指标,规定权重,评分表,通过调研获得更多的信息。,4.2.4.2,评估执行,定量指标自动计算出结果,定性指标由平分表结果计算获得,总结果由加权平均获得,供应商的财务、能力、风险可由第三方调研公司获得。,4.2.4.3,制定改善计划,建立定期更新的供应商信息库,将所有评估结果归档,为下次评估提供信息基础,与得分低的供应商一起制定改善计划。,流程再造,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4 采购管理业务流程,以内部用户需求为起点，按时、按质、按量把物品送到内部用户手中，直至用户使用完物品为终点的整个采购内流供应链的业务流程。,1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，理清物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。,1、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实； 3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。,流程再造,4 采购管理业务流程,4.1,策略性采购流程,4.2,供应商关系管理流程,4.3,采购执行流程,4.4,需求计划,流程,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4.3 采购执行流程PO,4.3 采购执行流程,PO,依据采购策略和采购合同，执行采购计划，跟踪订单执行，确保准时到货和反馈异常信息,的流程,。,1、通过策略性采购，提高执行流程效率，降低流程成本；2、实行高效的、不同的流程执行方式：库存驱动的采购计划、无库存、目录采购、SPOT采购等；3、降低SPOT采购比例至20%; 4、PR处理时间由8天减至3天。,1、物品代码、分类和描述需完善；2、缺乏策略性采购理念和方法；3、人员的技能素质尚待提高；4、采购IT系统分散、自动化程度还较低。,4.3.1,计划和申购处理流程,4.3.2,订单处理流程,4.3.3,接受/检验流程,4.3.4,结算付款,流程,流程再造,流程名称,再造方案,实施障碍,1、提高采购执行效率是采购执行流程的主要目标之一，因此应根据不同物品分类采取差异化的执行方式，如：目录采购、自动补库、无库存管理和SPOT采购流程等。,2、在前期策略性采购流程做好的前提下，减少执行流程的中间审批环节，把过程审批的时间转移到事前预测（算）和事后分析评价上。,3、高效率的采购执行流程的实施还需要完善的IT系统的支撑。应在目前的系统基础上进一步提高系统的功能，如采购计划的自动分组分员，合同与订单的自动匹配，订单的自动发送，新增目录采购功能模块等等。,4、采购执行流程应由相应的执行性采购员负责，以确保执行效率和物品质量。应设置专职的采购执行人员。,1、策略性采购的实施质量差；2、IT系统不能有效支撑；3、采购部、专业管理部门协同性差。,4.3 采购执行流程 PO,流程再造,4.3,采购执行流程,PO,子 流 程 说 明,4.3.1,计划和申购处理流程,4.3.2,订单处理流程,4.3.3,接受和检验流程,订单/预到货通知/验收单/质量信息/发票/付款信息等,4.3.4,结算和付款流程,4.1.4,供应商选择流程,长/中/短期计划,计划审批人员,仓储部门,计划部门/用户,供应商,执行性采购员,计划员和用户,财务人员,供应商,采购部门分工,计划和申购审批管理制度,质量标准,相关财务制度,审批人员,供应商,4.3.4,结算和付款流程,根据应付款管理规则，依据合同、订单、验收结果、发票进行付款，或处理异议。,4.3.1,计划和申购审批流程,对生成的计划进行提交、审批和采购受理。,4.3.2,订单处理流程,根据合同或供应商选择的结果发放订单，并跟踪订单的审批、确认和送货。,IT系统要给予必要的支撑。,4.3.3,接受和检验流程,接收供应商的预到货通知，安排接收，进行接收，进行检验并记录质量信息，协调异议处理。,流程再造,执行性采购员,执行性采购员,执行性采购员,4.3.1,计划和申购处理流程,子 流 程 说 明,4.3.1.1,接受采购计划,4.3.1.2,确认采购计划,转订单处理流程,采购员物品分工,需求计划,申购计划规范,4.3.1.1,接收采购计划,采购计划按物品的属性被分配到不同的执行性采购员。采购主管可以进行必要的调整。,PO1.1.2,接收采购计划,执行性采购员确定申购计划包括了采购所需要的要素和已通过了必要的审批。,如果要素不全，执行性采购员应主动了解，甚至把计划退回申请人。,执行性采购员（或系统）判断是否能按合同执行采购，如果不能，转入供应商选择流程中的确认需求流程。如果可以，进入订单处理流程。,转供应商选择流程,退单,流程再造,执行性采购员,执行性采购员,4.3.2,订单处理流程,子 流 程 说 明,4.3.1.1,匹配来源和确定分配比例,4.3.1.2,制作和提交订单,4.3.1.3,发送订单,已确认的订单统计并跟踪,4.3.1.4,供应商确认订单,要素齐全的、经审批的、已分配采购员的、有对应合同的采购计划,合同、分配比例,合格供应商清单,4.3.1.1,匹配来源和确定分配比例,检查确定能按合同执行。,如果有多家供应商合同存在，按分配比例规则确定分配比例。,如果有必要，在制作订单前，采购员跟供应商确认交货期等细节。,4.3.1.2,制作和提交订单,根据合同和订单规范制作订单。,SPOT,计划需把合同与提交给领导审批。,订单规范,供应商,4.3.1.3,发送订单,执行性采购员（或系统）按供应商的偏好方法发送订单给供应商（电子邮件，网页，传真等）。,4.3.1.4,供应商确定订单,供应商按指定的方法确认订单（网上确认、传真确认等）。,执行性采购员和供应商协商处理异议。,流程再造,执行性采购员,执行性采购员,执行性采购员,执行性采购员,4.3.3,接受和检验流程,子 流 程 说 明,4.3.3.1,订单跟踪和预到货通知,4.3.3.2,到货排期,4.3.3.3,送货和接收,库存和,质量信息,4.3.3.4,质量检验并记录,订单,预到货通知规则,供应商,仓储部门,供应商,仓储部门,送货规则,供应商,仓储部门,送货规则,用户,质检人员,合同、质量标准,第三方检验机构,用户,仓储部门,4.3.3.1,订单跟踪和预到货通知,执行性采购员跟踪订单执行情况。,对于特定的物品和供应商，供应商需要发送预到货通知给仓储部门和采购部门。,4.3.3.2,到货排期,对于特定的物品，供应商送货要进行预约，仓储部门对供应商送货进行排期。,4.3.3.3,送货和接收,供应商送货到指定地点。,对于服务和特定物品，由用户进行接收。,4.3.3.4,质量检验并记录,由质检人员或第三方检验机构依据合同规定的质量检验标准和检验方法进行质量检验。,对于服务和特定物品，由用户进行质量检验。,仓储部门人员纪录接收和检验信息。,协调异议处理。,流程再造,执行性采购员,执行性采购员,4.3.4,结算和付款流程,子 流 程 说 明,4.3.4.1,订单数据整理,4.3.4.2,处理发票,4.3.4.3,处理付款,财务信息,4.3.4.4,期末结束,送货单,4.3.4.1,订单数据清理,清理无效的订单。,按需要关闭不再收货的订单。,清理或补充收货信息。,4.3.4.2,处理发票,发票输入员在系统中输入并匹配发票信息。,执行性采购员协调异议处理。,4.3.4.3,处理付款,财务部门按付款处理的规则，订单（合同）的付款条款进行付款。,需要匹配发票、订单和验收。,4.3.4.4,期末结束,成本归结,.,系统自动生成预提分类帐（货物已到发票未到）,视需要对生成的预提做调整,分类帐过入总帐,结束当前会计期间,确认没有交易正在进行,新期间开始,冲转上 期末预提,完成管理报告和协助进行供应商业绩评估的报告。,发票输入员,订单处理规则,财务人员,供应商,财务人员,付款处理规则,流程再造,执行性采购员,执行性采购员,执行性采购员,流程名称,结构图,再造目标,问题点,流程定义,4 采购管理业务流程,以内部用户需求为起点，按时、按质、按量把物品送到内部用户手中，直至用户使用完物品为终点的整个采购内流供应链的业务流程。,1、全面实施策略性采购，降低物品全过程成本；2、缩短采购管理周期，提高流程效率和效益；3、夯实物品基础管理，建立物品分类、描述，理清物品代码；4、拓展采购IT系统，实现与供应商协同。,1、股份公司还缺乏策略性采购理念和方法；2、物品基础管理不扎实； 3、采购信息系统支持不足；4、采购部业务人员素质有待提高。,流程再造,4 采购管理业务流程,4.1,策略性采购流程,4.2,供应商关系管理流程,4.3,采购执行流程,4.4,需求计划,流程,流程名称,结构图,再造目标,流程定义,4.4 需求计划流程,4.4 需求计划流程,物品中长期需求、年度需求、月日需求的生成过程。,1 、运用专家系统、物品平衡系统，,提高生产原料需求配置效率。,2、运用MRO计划生成模块提高MRO计划生成的科学性。,3、信息共享，及时沟通，提高现场对市场的响应速度。,4.4.1,生产原料需求计划,4.4.2,维修用料需求计划,4.4.3,项目用料需求计划,4.4.4,运行用料需求计划,问题点,1、管理环节多，流程长，信息不透明，专家系统没有在线共享生产原料。,2、物品平衡系统、MRO计划生成模块尚未建立，需求计划缺少科学性。,3、维修管理基础数据未对采购计划形成有效支撑MRO。,流程再造,流程名称,再造方案,实施障碍,生产原料部分：,1、开发生产原料需求自动导出模块,，连接铁区管理系统、产销系统，提高采购流程效率。,2、（配煤、配矿）专家系统由离线转为在线运行。,3、矿、煤和废钢的采购管理，按集团一体化运作思路及时调整。,1、需求自动导出,模型的建立。,2、维修作业标准并不完善，项目用料标准登录不准确，将导致系统运行结果不可靠。,3、IT系统的支持度。,4.4 需求计划流程,MRO部分：,1、,维修作业标准为基础，定年修模型为节点，库存数据为参考，使用成本为手段，科学研究MRO的计划生成原理。开发维修物品需求自动生成模块,。,2、开发目录采购系统功能模块，支撑运行管理物料（办公用品、劳防用品等）采用短流程的方式进行运作,。,3、加强对物品需求的科学分析，设定部分通用物品补库点（最高库存、最低库存和再订货点），使该类物品能通过系统设定，自动生成采购计划。,流程再造,4.4.1,生产原料,需求计划,子 流 程 说 明,4.4.1.1,定年度使用计划,4.4.1.2,定年度进厂计划,4.4.1.3,定年度采购计划,生产原料采购需求,市场预测,4.4.1.1,定年度使用计划,输入铁、钢、焦炭、发电量、烧结、焙烧、轧钢各品种钢的年度产量计划和技术约束条件。,输入生产原料各品种的年度认证结果（稳定的技术质量特征）。,输入生产原料个品种的价格预测和最大可供应量。,在专家系统、,MRP的,辅助下，配置小组确定年度使用方案计划，报公司审批。,4.4.1.2,定年度进厂计划,制造部根据期初库存、生产原料的常规进厂批量，利用,MRP将使用计划转变成进厂计划,。,4.4.1.3,定年度采购计划,采购部门（采购部或采购中心）根据期初在途（含中转库存）、需中转减载的生产原料的大小船批量关系，利用,MRP将进厂计划转变成采购计划,。,配置小组,预算管理,生产原料认证结果,配置管理,库存管理,相关成品、半成品年度产量计划,专家系统,MRP,制造部,MRP,合同管理,库存,在途,采购部门,MRP,流程再造,4.4.2,维修用料需求计划,子 流 程 说 明,4.4.2.1,MRO计划生成,4.4.2.2,申请提出,4.4.2.3,部门审核,维修用料需求计划清单,4.4.2.4,技术确认,设备状态,4.4.2.1 MRO,计划生成,输入年度定年修模型和时间段运行计划模块。,以维修作业标准中项目用料标准为运行基准。,当用料需求超出成本预算时系统给出提示信息。,4.4.2.2,申请提出,MRO,导出的物品需求计划点检员还需确认。,备件需自动转,9672,备件申请计划。,材料需自动转,9672,材料申请计划,4.4.2.3,部门审核,用户单位主管统一对汇总需求清单进行审核。,必要时用户单位技术人员进行确认。,4.4.2.4,技术确认,事故件和少部分金额较大的计划件需设备部主管部门审批。,视需要请技术专家到现场确认。,作业区,点检员,维修作业标准,9672,用户单位设备主管,设备部,二级成本预算,年度定年修模型,库存水平,管理经验,成本预算,流程再造,4.4.3,项目用料需求计划,子 流 程 说 明,4.4.3.1,立项批复,4.4.3.2,用料申请,4.4.3.3,部门审核,项目用料需求计划清单,4.4.3.1,立项批复,含技改、维修工程、科研、零固等项目。,项目单位提出项目申请。,主管部门和公司领导根据年度计划给予项目批复。,对有项目批复即有项目号的项目允许提出物品申请。,4.4.3.2,申请提出,由项目负责人根据项目预算提出项目用料申请。,根据物品属性分别在备件系统、材料系统、零固系统提出申请计划。,4.4.3.3,部门审核,用户单位主管统一对汇总需求清单进行审核。,必要时用户单位技术人员进行确认：主要针对用料的型规部分，判断是否合适。,补充说明：,如果项目实施过程中物品使用计划超出预算，则需项目负责人另出申请追加预算报告，经主管部门批准后方可再提出物品申请。,项目主管部门,项目负责人,用户项目单位主管,选型规范和预算,项目建议书,项目预算,年度经营计划和预算,流程再造,4.4.4,运行用料需求计划,子 流 程 说 明,4.4.4.1,年/月度预算,4.4.4.2,用料申请,4.4.4.3,部门审核,运行用料需求计划清单,4.4.4.1,年,/,月度预算,主要指办公用品和劳防用品。,由预算主管部门提出年度预算总额，并分解到部门和月度。,该预算额度将由采购部门在系统中设定，作为用料申请领用的控制手段。,4.4.4.2,用料申请,由用户单位经办人员系统中统一提出申请计划。,该申请计划一般通过目录采购模块中实施。,超出预算部分系统将自动中止该部门的用料申请。,4.4.4.3,部门审核,用户单位主管统一对汇总需求清单进行审核。,补充说明：,如果过程中物品使用计划超出预算，用户单位另出申请追加预算报告，经主管部门批准后方可再提出物品申请。,预算主管部门,用户单位经办人员,用户单位主管,必要性和预算,项目建议书,项目预算,年度经营计划和预算,用料管理制度,流程再造,采购管理业务流程再造方案,采购流程再造方案描述,采购流程系统解决方案,物料编码管理,物料代码,分类代码,辅助代码,分类规范,质量标准,采购计划,需求受理,流向处理,订单发送,采购合同管理,合同模板,合同录入,合同执行,供应商,基本信息,供应商,业绩管理,存货管理,到货确认,开箱入库,发料确认,库存盘点,质量记录,异议处理,结算管理,发票录入,发票确认,财务抛帐,原料计划,生产合同,库存,需求计划,MRO计划,库存,需求计划,手工录入,供应商关系管理,供应商协同,供应商评估,电子采购系统,招标管理,电子合同,订单信息,采购资源信息,KPI跟踪统计,数据收集,KPI统计,自定义表,项目用料,采购信息系统功能分布图,目录采购,目录管理,需求申请,用户管理,需求计划,物料申请,审批确认,计划跟踪,功 能 模 块,功 能 描 述,现 状,物品编码及相关内容的输入查询；物品分类代码及分类规范的建立；物品描述；重要物品质量规范的建立；系统中其他代码的建立与查询。,物品及分类,编码管理,需求计划登录、审批；计划物料的状态跟踪。可实行无物品编码的计划录入功能。一旦计划产生，系统自动根据物品分类代码与采购员代码对照表，完成自动分组分员功能。,需求计划管理,目前尚无此功能模块。,备件和材料子系统中已有此功能，原燃料尚无此功能。,功 能 模 块,功 能 描 述,现 状,目录采购,需求计划受理，处理（发料、合同匹配、订单发送、转合同或退单），计划执行状态查询。具有自动与合同匹配功能，通过与电子采购系统数据传递，利用,Internet,网或传真功能直接把订单发送到供应商处。,采购计划管理,目录清单建立、维护，用,户点击目录自动发送订单到供应商。,目前尚无此功能模块。,备件和材料子系统中各有此功能，原燃料尚未建立，需整合和完善。,功 能 模 块,功 能 描 述,现 状,合同信息查询和汇总。系统提供常用的合同模板，可快速生成合同；具有通过电子采购系统与供应商签订电子合同的功能；打包功能：一些需求计划按分类被打包后发送到电子采购系统，进行招标采购。,采购合同管理,到货确认、入库、发料处理，具有到货信息可与订单计划自动匹配功能；库存盘点（库存资金及数量）功能；物品库龄查询及统计提示功能；用户查询历史领用实绩功能，领用确认自动抛财务系统；自动补库生成采购订单功能。,存货管理,备件和材料子系统中各有基本功能，原燃料尚未建立，需整合和完善。,备件、材料和原燃料都有库存管理，但尚需完善。,功 能 模 块,功 能 描 述,现 状,发票录入并与合同、订单及到货信息确认无误，自动抛帐到财务系统。,结算管理,提供多种招标模板，让用户自行配置需要的规则。支持多种招标方式和目录管理；具有与供应商进行价格谈判和信息交互功能；具有订单自动发送和订单及其他信息修改的功能；具有与供应商签订电子合同的功能。,电子采购系统,备件和材料子系统中各有此功能，原燃料尚未建立。,目前宝钢在线有招投标功能，但与内部ERP不集成。,功 能 模 块,功 能 描 述,现 状,供应商基本信息的登录、审批和查询；,供应商评估结果反馈；采购预测信息、承诺反馈；供应商库存、计划等信息协调；具有与供应商交互价格信息、需求和能力信息，具有与供应商交互预到货信息、交货与库存信息、付款状态信息及其他基础信息的功能。,供应商关系管理,（,SRM,）系统,充分利用数据仓库功能，汇总各种采,购数据，进行不同,KPI,关键绩效指标,的统计分析，为管理者提供及时准确,的决策信息，不断提高管理水平。,KPI,跟踪及统计,目前尚无此系统。,此功能需完善。,功 能 模 块,功 能 描 述,现 状,生产原料计划生成系统主要覆盖部,分大宗原燃料和铁后原料。如：在,年度生产计划，配煤配矿指数，所,需物品配置，装船调度计划等主要,数据和相应的需求平衡逻辑的输入,后，该系统在滚动状态中辅助产生,对原燃料的日常需求计划。,生产原料计划生成,（,采购系统支撑模块）,MRO,计划生成系统主要是通过对设备预防维修计划周期和项目用料需求的运算，匹配库存数量、在途数量和修复量，产生对下年度和今后某一时间段物品需求。由此达到对尽可能多的,MRO,物品进行科学预测管理，从而提高采购的整体效率，优化库存。,MRO,计划生成,（,采购系统支撑模块）,目前尚无此功能模块。,目前尚无此功能模块。,谢谢大家,!,演讲完毕，谢谢观看！,