某公司岗位责任及绩效管理培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,10/29/2019,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,#,道道全重庆公司 岗位责任及绩效管理培训,办公室,10/1/2024,业务能手,管理能手,计划自己的工作,为工作争取资源,衡量自己工作,帮助下属/团队制定计划,为团队争取/调配资源,衡量下属/团队工作,千里之行始于足下,角色转变的挑战,岗位责任体系框架,岗位职责描述,岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成情况,岗位责任体系的主要内容,岗位职责描述与绩效评估,保障岗位取得良好的绩效,岗位绩效考核,岗位职责描述,确定岗位任务 明确工作内容,界定价值活动 理顺工作流程,岗位说明书是什么,岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。,岗位说明书,岗位目的：岗位存在的价值,岗位,职责：岗位所承担的工作责任和工作范围,工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么服务,任职要求：适合岗位需要的能力背景,（,基本条件、知识技能、所需能力）,非管理岗位,岗位说明书内容概述,岗位说明书之工作关系,我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：,必要 可有可无 根本不需要,岗位工作关系举例：生产部经理,客户需求（价值活动）,主要产品需求,调试需求,解决产品相关问题,岗位,合格的产品,工作产出,角色描述：,为什么存在这样的角色,关键职责：,关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献,次要职责：,支持关键职责实现的其他活动,人力资源管理,职责,：,管理者在人力资源方面承担的责任,任职要求：,适合岗位需要的能力背景,管理岗位,岗位说明书内容概述,招聘录用员工的依据之一；,决定员工工作内容的基本出发点之一,；,衡量员工是否适岗的标准条件之一；,员工培训的参考标准,；,岗位说明书的作用,公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,绩效考核是什么,公司整体绩效的提升,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工,工作水平,明确部门,与员工的,工作导向,给与员工,与其贡献,相应的激,励,保障组织,有效运行,绩效考核为什么,部门绩效考核,个人绩效考核,绩效考核怎么做,部门绩效考核（,P,值考核）,指导思想,以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值,设计原则,结果导向，体现团队精神；,打破大锅饭，体现部门核心竞争力；,可量化；,考核指标5个以内（含5个）；,第三方考核,指标分类,经营指标、业务指标、满意度指标,个人绩效考核（,Q,值考核）,考核的内容、依据,考核的类型、时间,考核的工作流程与各环节要求,考核结果的应用,如何看待考核,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。,考核依据,工作业绩岗位职责和工作计划,工作表现重点体现企业文化的要求,考核的类型、时间,类型,季度考核以工作业绩为主要内容,年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼,时间,季度考核每季度末至下季度首月15日,年度考核按自然年进行,考核的工作流程,时间,工作,参加人,季度初 制定计划，填写,季度,计划,/,考核表,上下级,季度中 下属执行计划，上级指导支持 上下级,季度末 总结,/,自评，填写,季度,述职,/,考 核表,下级,考核的工作流程,制定新计划，草拟季度计划/考核表 上级评分，绩效面谈 上下级评分,排序定级 隔级上级,考核结果转换为Q值,上级评定与绩效面谈,上级评分并写文字说明,绩效面谈,进行沟通，确认事实,制定改进计划与措施,最终确定所有的考核得分,确定下一季度的工作计划,指哪打哪,一分为二,指导支持,面向未来,绩效管理与激励机制,绩效管理与激励机制,在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。,第一、激励内容和激励方式要恰当。,第二、员工绩效目标要合理可行。,第三、管理者要注意维护组织信用,组成,绩效管理活动由四部分组成：绩效计划、绩效考评、绩效反馈和绩效改进。,绩效考评是绩效管理活动中最重要的也是最关键的一个环节。绩效考评的质量和效率，对整个绩效管理活动 具有决定性的影响。同时，高质量、高效率的绩效管理工作，是做好绩效考评工作前提条件和重要保障。,无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。,很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。,1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升,绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。,绩效管理的作用,绩效管理的作用,在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被,考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。,另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。,绩效管理的作用,2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化,企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。,在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。,3、绩效管理保证组织战略目标的实现,企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。,绩效管理的作用,绩效管理实施原则,绩效管理实施原则,清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。,量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。,良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核,.,。,与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。,具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。,“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：,1,）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；,2,）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；,3,）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；,4,）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。,考核结果的反馈与申诉,反馈,面谈时确定考核得分,考核等级在工资条上打印,等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈,对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉,处理申诉的原则：,确认事实,考核结果的应用,季度考核,薪资浮动（G*P*Q）,调岗（一年中有一次得D，三次得C）,辞退,年度考核,培训与个人发展,薪资等级调整、奖金、升迁、评优、调岗、辞退,如何看待考核,考核过程既是,上级领导对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程,考核对于,领导而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担,考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动,考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利,岗位责任体系两件实实在在的工作,岗位说明书,明确职责，保障前进方向。,绩效考核（绩效考核表）,明确目标，保障前进质量。,岗位责任体系铺垫管理成功的基础,结论：（众人拾柴火焰高）,岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。,建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。,有效搭建岗位责任体系-1,部门宗旨,岗位责任,处职责,岗位目的,岗位职责,工作关系,任职要求,部门职责,现在开始行动吧,部门年度目标,处季度目标,部门季度目标,岗位目标,季度计划,资源支持,适时调整,绩效面谈,管理者指导,与员工一起设立,树立两个观念：岗位责任对岗不对人,绩效评估对事不对人（公正）,有效建设岗位责任体系-2,发挥员工主动性,共同完善与优化,共同发展！,谢谢大家！,