项目经理案头手册-IT项目管理阅读笔记edtj

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目经理案头手册,IT,项目管理,阅读笔记,Edwin.song,提纲,项目管理概述：,chap1-chap2,项目计划：,chap3-chap6,项目进度计划：,chap7-chap10,项目控制和评审：,chap11-chap14,导致项目成功和失败的原因：,chap15-chap17,项目管理的其他论题：,chap18-chap28,资源和参考资料：,chap29-chap30,第,1,章 项目管理概述,什么是项目：,项目就是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定的性能水平；,项目就是一个计划要解决的问题，体现了系统的理论、原则、方法和技术；,为了项目成功，要同时考虑范围、时间、成本 “三约束”,范围（要明确）：项目任务是什么？顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品和服务,时间：完成该项目需要多长时间？项目进度怎么安排？,成本：完成该项目需要花费多少？,项目干系人：,在项目中有既定利益的任何人员,包括：客户、项目发起人、项目经理等,项目经理：,对保证按时按质按量按预算按工作范围以及所要求的性能水平完成项目全面负责的人,项目经理,=,项目管理知识（主）,+,一般管理知识（如营销、销售、人力资源、财务等）,+,应用领域知识,+,信息技术知识,项目管理的定义,项目管理：,对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制,P,（优良）,-,达到预期的绩效,C,（便宜）,-,在费用（成本）和预算约束范围内,T,（迅速）,-,按时,S,（）,-,符合制定的工作范围大小,C=f(P,T,S),：费用是绩效、时间和范围的函数,理想情况下：,C=2P+3T+4S,P,C,T,S,项目管理框架,项目管理,9,大知识领域,4,大核心功能（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理）和,4,大辅助功能（人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）通过“项目管理整合”贯通起来：,项目范围管理：确定和管理为成功完成项目所要做的全部的工作,项目时间管理：包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的即时完工,项目成本管理：项目预算的准备和管理工作,项目质量管理：确保项目满足明确约定的或各方磨人的需要,项目人力资源管理：如何有效利用参与项目的人,项目沟通管理：包括产生、收集、发布和保存项目信息,项目风险管理：包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对,项目采购管理：根据项目需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务,项目整体管理：发挥项目部案例整体上的支撑作用，与其他项目管理知识领域互相影响。,项目经理必须具备上述全部,9,各方面的知识和能力,项目成本曲线,布鲁克法则,向一个已经滞后的项目增加人员，很可能会使项目更加滞后,注意：,注意防止“范围”蔓延，即要对项目中慢慢变大的范围产生警觉并迅速制止,费,用,时间,最低可能时间界限,最低成本点,项目赶工,由于效率低而增加,项目生命周期,计划随时期变化需要的资源水平,概念,市场信息输入,可行性研究,竞争情况调查,定义,具体目标,建立,PCTS,目标,质量保证程序,建立控制系统,建立项目组织,建立项目笔记,设计,结构设计,设计检查,评估报告,修改的成本和绩效目标,开发,第一批产品,开始销售活动,质量控制程序,应用,安装和现场测试,开始从项目中裁员,开始做广告,修改错误和重新设计,后评估,最终裁员,最终“吸取教训”总结,最终报告,结束,项目生命周期的陷阱,第一个：项目的概念被作为该项目的定义，导致了针对错误的问题制定出正确的解决方案；,第二个：在后评估阶段的半途而废；,项目管理体系,对照计,划检查进,展、采取改,正措施、审计,绩效,控制,定义项目、,制定战略、,制定进度计划,计划,历史、现状,（成本、进展、质量）,信息,激励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策,人,CAD,、,建模进度计划,方法,价值、信念、态度、行为、传统,文化,授权、责任,组织,第,2,章 一个项目管理模型,定义问题的方式决定了解决方案的可能性。,16,个步骤,项目管理的刘易斯方法,一种模型不可能适用所有的情况,项目组随时间表现的不同活动水平,开始阶段,结束阶段,时间,活,动,水,平,控制过程,启动过程,计划过程,执行过程,收尾过程,项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系,知识领域,项目过程组,启动,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,项目整体管理,项目计划定制,项目计划执行,整体变更控制,范围管理,启动,项目范围制定,范围审核,范围变更控制,时间管理,活动定义,活动排序,活动历时估计,进度计划确定,进度控制,成本管理,资源计划,成本估算,成本预算,成本控制,质量管理,质量计划,质量保证,质量控制,人力资源管理,组织计划,人员配备,组建团队,沟通管理,沟通计划,信息发布,绩效报告,管理收尾,风险管理,风险识别,风险程度估计,风险应对措施,开发,风险应对控制,采购管理,采购计划,采购询价计划,询价,货源选择,合同管理,合同收尾,项目管理的刘易斯方法,1.,概念,2.,制定问题说明、前景和使命说明,3.,生成项目备选战略,4.,对每个备选战略：,a.,所有的,P,、,C,、,T,、,S,要求全满足吗？,b.SWOT,和风险可接受吗？,c.,结果可接受吗？,d.,力场,(,环境支持,),分析可以吗？,5.,每个原因,都可以吗？,6.,制定实施计划,7.,每个干系人,都认为计划,可行吗？,不,是,7a.,战略,可以吗？,是,不,是,不,定义,编制战略计划,实施,接,6,接,4,接,2,项目管理的刘易斯方法,8.,签署项目计划并建立项目笔记,是,9.,执行计划,计划,10.,进展可以,接受吗？,是,14.,所有工作都,完成了吗？,是,15.,进行最终项目评估,16.,结束项目,执行和控制,学习,不,接,6,接,4,接,2,13.,计划,可行吗？,11.,定义,可行吗？,12.,战略,可行吗？,是,是,不,不,不,不,是,第,3,章 项目计划概述,计划编制的定义：,一定要明确谁是真正的客户,时刻准备好因改变而重新计划,按照标准变更程序，井井有条的进行变更,计划定义要回答以下问题：,必须做什么？应该做什么？,应该怎样做？,由谁来做？,什么时候必须做完？,要花多少费用？,它需要做的有多好？,QFD,（质量功能展开）,QFD,是一种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。,QFD,矩阵：,纵向是客户的功能和性能要求,横向是要完成的任务和产品特性,交叉方块中是特性与要求之间的联系：,“,+”,：有积极的关联关系；,“*”,：有很强的积极关联关系；,“0”,：没有关系；,有效计划的建议,对计划进行计划，不要将计划做到你不能管理的详细程度,确保适时假话的人员参与准备计划,又重新计划的准备,进行风险分析，预测会发生的可能障碍,首先制定出目的的定义,工作分解，评估时间、费用和资源要求,项目笔记,每个计划都应包括的事项：,问题说明,项目使命说明,项目策略，并有支持性的,SWOT,分析（强势、弱势、机会、威胁）,项目目标,QFD,分析文档，或者把需求,-,解决方案的其他方法,项目范围说明,契约要求：交付的成果清单,-,报告、软件、硬件等,所要满足的终端事项规范,-,建设标准，法规规定,工作分解结构,进度计划：制定里程碑和工作进度计划,所需资源与进度计划以其规定，可采用用量负荷图,控制系统,主要贡献者：使用线性责任表,风险分析与可行的应急措施,第,4,章 计划：制定项目使命、前景、目标和目的,舒畅的沟通,准确的定义,统一的理解：问题、前景、任务,一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇用人员等等奠定了基础。他回答“将要做什么”和“将要为谁做”。,制定良好的目标，清晰定义目标需满足的条件,做正确的事情比正确的作事情更重要,优先级矩阵：,n,个目标则是,n*n,的矩阵，如果,n1,优先于,n2,，则在其交叉的位置置,1,按行将值加起来，数字大的优先级高。,制定一个使命说明的步骤,列出项目团队的所有干系人,从列出的干系人中指明项目的客户,找出三个最重要的干系人，至少其中之一是客户,列出三个最重要的干系人想从团队得到什么,当团队完成其工作之后，他们如何知道自己是成功的？列出用于判断团队执行结果的成功标准,确定可能发生的并会对团队成功有正负影响的关键事件,写出使命和目的说明,第,5,章 制定项目战略,战略：安排和指挥大规模军事活动和战役执行，是执行战术的模式；,战术：在战斗中或近距离面对敌时安排力量的艺术。,所有计划都是为了满足目标，战略是计划的粗略概要。制定战略，必须明确：“将要做什么”和“将要怎么做”,战略所应包含的因素：全面施工、基于资金、政府、设计、客户,/,承包商、技术、委托、费用,/,质量,/,时间、资源、规模、应急、被动的。,战略计划模型：进行,SWOT,分析（分析强势,/,弱势并解决）,环境因素：经济，技术，政府，法律，社会，趋势等,组织因素：人员专业水平、人力关系、物质资源、经验、公司状况、高层态度、员工素质、企业市场位置、风险、承诺,干系人期望,战略计划中包括的活动,使命,目标,目的,战略,计划,实施,计划,下列主要外部利,益相关者的期望：,当地社团、,社会、,客户、,供应商、,干系人、,债权人,数据库：,过去的绩效,目前的状况,预测,下列主要内部利,益相关者的期望：,高级经理、,中层经理、,小时工,项目团队成员,员工,评估：,组织的,强势,弱势,环境的,机会,威胁,第,6,章 制定实施计划,编制和使用工作分解结构,自顶向下的树状结构图,目录结构,两种结构相结合,每个项目都能从工作分解结构中获益，他提示你不会忘记每个关键事件,典型的工作分解结构有,6,级：大型项目,-,项目,-,任务,-,子任务,-,工作包,-,活动层,工作分解结构展示的是工作分块（以任务为主），但不是内容清单和工作步骤（步骤应该在计划中确定）。,工作分解结构概述,一般的项目,46,层的分解已经足够了。,工作分解结构中的支路没必要全部分解到同一层次，只需作出所要求准确性的估算即可。,制定工作分解结构应在对人物制定计划和分配资源前作，目的是确认所又要作的工作和由谁来做、用多少时间、花多少费用,工作分解结构应由对工作了解的人员编制,工作分解结构分解到能作出所要求准确程度的估算这样的层级就可以了,人物的工时不应超过,46,个星期,估算时间、费用和资源需求,原则：一项准确的估算是一种矛盾修饰法。,注意“平均”的应用,复合正态分布的概率：一般值并不是平均值（我们用平均值来作为估算值），平均值比一般值要设计的宽松一些,帕金森法则：工作会一直延伸到所允许的时间。,估算中的其他因素：人的技能水平和有效公所时间。,合意估算法：由几个了解所要做工作的人独立估算任务的工时，然后让他们在一起说出各自的估算。,第,7,章 项目进度计划编制,进度计划的重点：为在最短的时间内完成项目找出并行尽可能多的活动的方法。,要掌握人员的利用率和有效时间：没有人能把,100%,的时间用到工作上。,发现工作中的逻辑关系和资源依赖关系。,第,8,章 进度计划计算,节点图,AON,第,9,章 资源强制进度计划,时间关键和资源关键的平衡,第,10,章 应用,PERT,编制进度计划,PERT,：计划评审技术，通过图形帮助管理人员将个项目任务之间的关系模型化；,PERT,图用带箭头的仙标是个人物之间的关系，并表明各个任务完成的先后顺序。,通常采用关键路径法（,CPM,）编制计划，但它依据经验数据,PERT,是假设估算的,一项活动的唯一性越强，其历时估算越不确定，项目的风险也越大,PERT,采用正态分布曲线来测量经验频率分布的期望时间估计,PERT,公式：,t=(a+4m+b)/6; t:,期望时间，,a:,乐观时间估算，,m:,最可能时间，,b:,悲观时间。,第,11,章 项目控制和评审原理,项目检查的三种类型：状况（,P,、,C,、,T,、,S,没问题吗？）、设计（设计可行吗？我们能作吗？）、工作过程（目前我们做得好吗？将来那些需要改进？）。,工作过程检查的目的是学习如何提高绩效和改正错误，而不是寻找“责备和惩罚”的证据。,一个团队最危险的地方是成功。,团队过程：领导、决策、解决问题、沟通、会议、计划、给团队成员反馈、冲突管理。,工作过程检查报告：当前项目状况（挣值分析）、未来状况（进度、成本、绩效、范围等的偏差）、关键任务状况、风险评估、于其他项目有关的信息、检查的局限。,工作过程检查表,项目：,指表人： 日期：,报告时间自 到,评审目标：,绩效满足目标口，低于目标口，高于目标口,预算满足目标口，超支口，剩余口,进度计划满足目标口，滞后口，超前口,总的来说，项目成功吗？,如不成功，有哪些因素造成？,哪些工作确实做得很好？,哪些工作本应做得更好？,对项目的未来有何建议？,如果你再做一次，会有哪些不同？,你学到了哪些经验可以用于未来的项目？,项目评审,项目评审将对比喻是计划评价一项工作的进度和绩效。,审计是状况和设计检查的特殊结合，着重于,P,C,T,和,S,，以及项目的结构是否满足目标。,项目控制,项目控制：进度同计划相比较，以便当偏差发生时采取纠正措施；,控制的事工作，不是工作者；目标是完成工作，而不是让工作者“服从命令”；,复杂项目的控制应基于激励和自我控制；,控制应基于完成的任务（工作的细分）；,获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中；,控制数据必须流向做这项工作的人；,控制系统用于常规的工作；,复杂过程的控制通过控制的级别实现。,项目控制系统的组成,活动：计划执行情况，观察实际执行情况，比较实际和计划执行情况，进行必要调整。,目标：对于组织，什么是重要的？我们试图要做什么？工作的哪些方面的跟踪和控制是最重要的？在工程中应控制的关键点是什么？,-,控制重点。,反应：控制数据必须导致行动,-,偏差纠正。,及时,;,人的因素；,灵活性；,简易。,第,12,章 使用挣值分析法控制项目,项目控制四个领域：绩效目标、成本目标、时间目标、范围目标的差异（与计划的任何偏差）。,成本差异：与预算成本相比而得出的偏差，而不对比已完成的工作和计划完成的工作。（仅包含人员薪资成本）,进度差异：对比实际已完成的工作和计划完成的工作而得出的偏差，可转换为这些工作的货币价值。,评价成本差异和进度差异的,3,个测量值：,计划工作的预算成本（,BCWS,）：给定时间内计划所要完成工作的预算成本,-,努力水平；,完成工作的预算成本（,BCWP,）：给定时间内实际完成工作的预算成本，即挣值，用于测量完成多少工作；,完成工作的实际成本（,ACWP,）：给定时间内完成工作的实际支出成本。,成本差异,=BCWP ACWP,进度差异,=BCWP BCWS,（货币价值）,可用成本差异,/,进度差异曲线表示：横轴为时间，纵轴为货币值。,第,13,章 进度付款及挣值分析,概念：,成本,/,进度控制系统标准（,C/SCSC,）,定期成本执行报告（,CPRs,）,绩效评估基准（,PMB,）,成本差异：同一阶段内完成的挣值与实际成本的偏差；,进度差异：同一阶段内完成的挣值与同一阶段计划工作价值的偏差,C/SCSC,的,5,个逻辑分组和,35,项标准,组织（,5,项标准）：用工作分解结构（,WBS,）定义所需要的合同工作，为组织内各单元分配执行这些工作的责任；,计划和预算（,11,项标准）：建立和保持一个绩效评估基准，用于计划和控制被授权的合同工作；,记账（,7,项标准）：以能与实际完成工作的预算成本项对比的方式记录实际完成工作的实际成本；,分析（,6,项标准）：确定挣值，分析成本差异和进度差异，编制可靠的完工时成本估算；,资料更新和获取（,6,项标准）：根据需要将一些变化编入所控制的绩效评估基准中，让合适的买方代表能够获得合同资料用于确定是否满足,C/SCSC,的要求。,5,个逻辑分组,1&2,1.,组织分解结构，工作分解结构，成本账目（管理控制单元：工作说明、进度表、资金预算、成本账目管理），需要做的工作项目（职能部门），采购项目（分包商）；,2.,合同目标价,-,其他费用,/,利润,/,净利,-,合同（或分包合同）预算基准,-,合同目标成本（协商的）,+,认定但未标价工作（未协商的）,-,管理储备金,-,绩效评估基准,-,成本账目（分配预算）,工作包,+,努力水平,+,计划包,+,未分配预算；,5,个逻辑分组,3,计划工作的预算成本（,BCWS,）,完成工作的预算成本（,BCWP,）,-,挣值,完成工作的实际成本（,ACWP,）,成本差异（,CV,）,=BCWP ACWP,进度差异（,SV,）,=BCWP BCWS,完成时的预算（,BAC,）：分配给某合同的所有预算值之和，和绩效评估基准（,PMB,）同义，是项目执行期间所提出的完成时的成本估算的重要对比标准。,完成时的成本估算（,EAC,）：定期提出的一个数值，用以表示完成某项成果的最终成本的一个实际评估；踏实截止到某一时刻直接成本与间接成本的总和，加上所有确认的剩余工作的估算成本,=ACWP+,到完成时的估算,成本执行指数（,CPI,）：通过对比挣值（,BCWP,）绩效和实际支出成本（,ACWP,）得到的成本效率系数,进度执行指数（,SPI,）：通过对比挣值（,BCWP,）绩效和计划工作（,BCWS,）得到的进度效率系数,5,个逻辑分组,4&5,4.,到迄今为止要承包商和分包商对发生的成本和进度绩效做一分析，并测算,EAC,5.,要求供应方按时将所有的新工作加入到绩效评估基准（,PMB,）中，以便在整个合同期内保持一个绩效评估基准。,两个对比,对比进度付款数据和,C/SCSC,成本执行报告（,CPR,）的数据：出现差异（正常情况）时，截止到目前的进度付款发票中报告的实际成本（,ACWP,）与,CPR,中的对比结果和进度付款发票中完成时的估算（,EAC,）与,CPR,中的对比结果应该一致；,对比未正式执行,C/SCSC,固定价（,FFP,）分包合同的进度付款数据,用,C/SCSC,执行指数预测,EAC,数学,EAC,：,BAC-BCWP+ACWP=EAC$,CPI EAC,BAC/CPI=EAC$,TCPI,(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)=TCPI%,CPI*SPI EAC,(BAC-BCWP)/CPI*SPI+ACWP=EAC$,注：,TCPI-,完成执行系数,第,14,章 项目变更控制,实施变更的考虑要点：,变更是否影响工作范围、成本、质量、时间进度？,是否会对工程设备和工具产生影响？,是否会对零部件和成本库存产生影响？,是否会影响开发产品的形式、适用性和功能？,是否会使产品在市场中更受欢迎？,是否会影响投资回报率和净现值？,如何证明变更是更合理的？是竞争优势所要求的？是某些规定的强制要求？其商业必要性是什么？,是否为使项目回归原来的轨道所需要的？还是项目已偏离目标过远而作的纪录当前的位置，同时用作一条跟踪未来进展的基准线？,只应在干系人的要求下，或者在与原计划有“显著”差异的情况下作出变更。,一期变更的原因应客观地记录在案。,变更之应有哪些受到变更影响的干系人来批准。,项目变更审批,项目名称：,项目编号：,时间：,项目经理：,变更申请方：,部门：,变更涉及：,口工作范围 口时间进度,口预算 口工作绩效,变更差异说明：包括申请变更的描述，变更原因，对进度计划的影响，对成本（预算）的影响，对绩效（质量）的影响，对工作范围的影响，变更的正当理由。,类别,估算成本差异的分配情况,要求的变更是,生产性资料,口对达到预期结果非常必要,口工作范围缩小，但不影响原计划目标,非生产性资料,口便宜措施，对原计划目标提供额外好处,口工作范围缩小，但不影响原计划目标,需要的批准,项目负责人,/,经理，,总经理，,有关部门经理，,计划控制负责人，,。,签字：,日期：,第,15,章 项目成功和失败的定义,项目的失败即是该项目不能够达到其正确的现实的绩效（,P,）、成本（,C,）、时间（,T,）、范围（,S,）目标或与预期不符或制定了不合适的目标。,失败的类型：,未达到目标,出现不希望得到的负面效应,设计失败,目标不合适,注意：在项目开始之前，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。,项目的三种产出：可交付成果、获得的结果、是否达到干系人的期望。,如果恰当的和关键的人物认为这个项目是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。,项目三种产出的组合结果,序号,按承诺提交可交付的成果？,按承诺得出结果？,满足期望？,产出,1,Y,Y,Y,完全成功的项目,2,Y,Y,N,政治副产品,3,Y,N,Y,政治赠物,4,Y,N,N,可交付成果与开始时的结果不符,5,N,Y,Y,可交付成果与结果不符，但无论如何达到了结果,6,N,Y,N,仅仅根据可交付成果评判项目,7,N,N,Y,政治赠物,8,N,N,N,完全失败的项目,对“认为的项目成功”起作用的因素,以下,7,各因素对于小于,0.001,的概率都具有统计显著性。,如果一个回归系数是负值，则意味着其作用方向是反向的。,决定因素,回归系数,累计,R*R,系数,协调和关系,+0.347,0.773,充分的项目架构和控制,+0.187,0.830,项目独特性、重要性、公众公开性,+0.145,0.877,成功标准很明确并对此有共识,+0.245,0.866,竞争和预算压力,-0.153,0.897,最初过于乐观，概念的难度,-0.215,0.905,集结的内部能力,+0.084,0.911,协调和关系要素,协调和关系一个因素就占到了所谓“认为的项目成功”差异的,77%,。,项目经理和职能部门经理的团结,项目团队精神、使命感、献身精神和能力,项目经理和政府官员、业主代表以及上级的团结,项目经理的人事和行政管理技巧,现实的进度报告,项目成员非正式的相互支持关系,项目经理的权威,变更程序的适当性,项目团队工作的稳定和安全性,项目人员参与决策和参与解决主要问题,公司总部的积极性,支持实施的可获得性,对“人为的项目失败”起作用的因素,不充分利用进度和状态报告,使用肤浅的状态报告,项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧,项目经理缺乏影响力和权威,与客户协调不当,与客户和母公司缺乏融洽关系,客户对预算标准缺乏兴趣,决策和解决问题缺乏项目人员参与,项目团队构架过度,项目团队缺乏团队精神和使命感,母公司呆滞，缺乏动力和策略变化,与公司总部协调不当,项目是“新类型的”,项目比本公司过去做过的项目复杂,起始资金匮乏,不能尽快完成设计,不能尽早完成工作,不现实的项目计划,不适当的变更程序,目标和变化,成功的唯一方法是通过变化和调整我们的努力来满足时间要求。,“计划赶不上变化”是真理：我们必须接受差异（计划和实际的差异，目标和结果的差异），它是任何工作过程的一部分，我们可以减少它但绝不可能消除它。正好达到目标通常只能通过精妙的应变能力或是完全偶然，而并非他们真能在可控状态下取得这样的结果。,问题未被清楚的定义。解决方法：努力理解做某件工作的真正原因，写出能反映这一原因的问题说明。,计划给予不充分的数据。,单纯由计划人员编制计划。实际去做某项工作的人必须参与计划该项工作。,无人负责。,项目计划基于最理想的猜测，而为参考历史数据。,资源计划不充分。,不认同自己为团队中的一员。项目的不同职能区块的干系人要共同努力，彼此联系，加强团队建设。,项目上的人员经常辞职或被撤换，且不考虑其对项目的影响。,-,成绩来自于奖赏。,项目计划缺乏细节和深度。但也不能按照截然相反的计划方式。项目计划的细节和深度不应超出有效管理所能达到的层面，要掌握一种平衡。,项目未按计划进行。,人们忘记了原始目标。,高层管理者拒绝接受现实。,粗略的估算变成正是的目标。,第,16,章 导致项目失败的原因,第,17,章 项目风险管理,墨菲定理：凡是能出问题的都会出问题。,概率评价,这个等级就是概率度（,P,）,发生的概率,可能发生的比率,等级,极高：发生几乎是肯定的,=1/2,1/3,10,9,高：有重复发生的可能,1/8,1/20,8,7,中：偶然发生,1/80,1/400,1/2000,6,5,4,低：几乎不会发生,1/15000,1/150000,3,2,极低：不可能发生,=1/1500000,1,估计严重程度（,S,）,不良后果,标准：不良后果的严重程度,等级,危害（没有预兆）,严重影响项目，可能要终止，没有预兆,10,危害（有预兆）,严重影响项目，可能要终止，有预兆,9,极其严重,主要影响项目进度、预算或绩效，可能造成严重延误、超支或绩效降低,8,严重,严重影响进度、预算或绩效，工作可以完成，但客户非常不满,7,中等,影响某些进度、预算或绩效，客户不满意,6,轻,轻微影响进度、预算或绩效，客户略微不满意,5,极轻,对项目有些影响，客户意识到了影响,4,微小,对项目有小影响，平均客户会意识到了影响,3,极微小,影响非常小，只有具备识别能力的客户注意到影响,2,没有,没有不良后果,1,检测能力（,D,）,检测,等级,绝对不可能（检测）,10,几乎不可能,9,可能性极小,8,非常低,7,低,6,中等,5,中等偏高,4,高,3,非常高,2,几乎可确定,1,风险概率数,风险概率数（,RPN,）,=,概率度（,P,）*严重程度（,S,）*检测能力指标（,D,）,风险概率数越大，风险越大。,P,，,S,，,D,分别在风险中占据不同的比例。,开发应急计划,风险避免：防止错误,风险减轻：应急措施，如加班；缩小范围，有时间在补足,风险转移：保险；建立费用应急管理储备账户,风险减轻或避免的斯凯乐方法,投资结合的风险,与合作的伙伴共担风险,随时间分散风险,参加多种风险投资,投资组合中的群体互补风险,寻求低风险投资,集中于单个的熟悉的领域,增加公司的资本,商品价格,在未来市场中，保护或稳固价格,使用长期或短期销售（价格或者数量）合同,通过制定相应合同条款共享风险,利率和汇率,使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中间价格和其他限制手段,调整资产负债表,以某种货币进行一定的外汇交易,环境危害,购买保险,增加安全系数,开发和测试事故应对程序,操作风险,与承包商签订总包合同,制定风险共担合同条款,使用安全系数，精心的设计,拥有备用设备,增加培训,可选操作选项,进行测试、试验和试用,风险分析（减少评审的错误）,使用较好的技术（例如决策分析）,寻求补充信息,监控关键和指示性的偏差,验证样品,进行项目评估和后评估,利用替代方法和人员，开发备用模型,包括多专业及专业之间的沟通提供较好的培训和工具,具有风险功能的项目管理方法,技术风险较高时，矩阵式组织比纯项目式组织更好。,评估指标,技术,1,：设计出不要求的技术成功的主观评估指标；,技术,2,：与其他项目对比的技术成功的主观评估指标；,成本：预算成本超支和盈余的主观评估指标；,进度：进度计划超前和滞后的主观评估指标；,整体：整体项目成功的主观评估指标；,项目管理的要素,项目经理的经验,项目管理方法,项目管理工具和技术,管理过的项目数目,责任指标,了解项目的各个目标,项目经理授权和责任级别,项目主任授权和责任级别,组织机构,高层管理的介入,沟通形式,问题的处理,项目团队的支持,WBS,的应用,PERT/CPM,的应用,C/SCSC,的应用,各类定期技术报告,各类定期成本报告,各类定期进度报告,项目监测的频率,结论,项目的许多成功因素集中于人际关系,强调团队支持,给予项目经理相应的权利,改进问题的处理和沟通,避免使用纯项目是组织机构,增加项目监测频率,使用,WBS,、,PERT/CPM,、,C/SCSC,为项目团队建立清晰的项目目标,选择有经验的项目经理,第,18,章 社会技术系统和项目组织,传统项目组织形式：,矩阵式,纯层式（纯项目式）,职能式,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,项目经理,项目经理,矩阵式,实线,=,直接领导 虚线,=,非直接领导,项目经理,职能组长,职能组长,职能组长,纯层式,组员,部门经理,科经理,科经理,科经理,职能式,实线,=,直接领导 虚线,=,非直接领导,项目经理,组织结构对项目的影响,项目特点,组织类型,职能型,矩阵型,项目型,弱矩阵型,均衡型,强矩阵型,项目经理的权利,很小,/,没有,有限,小,中等,中等,大,权力很大，近乎全权,组织中全脂参与项目工作的职员比例,没有,025%,1560%,5095%,85100%,项目经理的职位,兼职,兼职,兼职,全职,全职,项目经理的头衔,项目协调人,/,项目领导人,项目协调人,/,项目领导人,项目经理,/,项目官员,项目经理,/,大型项目经理,项目经理,/,大型项目经理,项目管理,/,行政人员,兼职,兼职,兼职,全职,全职,社会技术系统,社会技术系统包括：输入、过程、输出、反馈四个要素，它们是人和“事件”的结合。,项目组织是一个社会技术系统。,项目组织的社会技术系统设计：,组织中全员参与,评估组织的强势和弱势,组合优化的必要性,被动管理和主动管理,目标选择与定向,组织设计过程不断改进,第,19,章 世界级的项目管理组织概要,项目复杂度,项目团队领导,项目经理,高级项目经理,大型项目经理,1,。非常复杂,X,X,2,。技术方面的挑战，轻松的客户环境,X,X,X,3,。普通的技术难度，困难的客户环境,X,X,X,4,。简单或普通,X,X,X,X,项目管理的工作职能和任务,项目计划（战略的和战术的）,与项目团队一起进行初步研究，是别商业问题、要求、项目范围和收益；,确定关键的项目成果和里程碑；,制定项目计划，做出工作分解结构，并与项目团队及客户沟通；,确定所需要的资源，包括客户的参与；,估算时间和阶段；,对项目团队成员的选择施加影响；,根据对每位项目成员的技能和发展需要的评估，分配目标职责；,清除界定每个人的任务和绩效期望值；,制定接受标准；,确定适当的技术方法,项目管理：,持续评审项目状况,根据关键成果标准，对照检查所作的工作；,用系统方法记录项目状态，对照进度计划检查项目进展；,使用变更管理,/,申请程序；,用项目会议来评估项目相对于计划的进展，沟通项目的变化和问题；,对需要技巧的会议、工作、会谈和决策的记录文档管理进行评价；,对照要求进行测试，由此评估质量,对进行项目回顾检查和预排（有适当客户参与）,领导项目团队：,让团队参与计划,用正式和非正式方法跟踪项目进展状态,赞赏项目团队及成员取得的成果,适时的管理项目执行绩效,通过了解项目成员的优缺点，有效的委派任务,总是对不同的意见和关心的问题敞开大门,对员工设定绩效和发展目标,安排并举行定期项目团队会议,建立客户伙伴关系：,让客户参与并与客户一道确定项目目标和关键成果；,与客户一道确保项目与整体商业目标一致；,对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反映并归档,执行控制和处理变化的程序,促进客户对系统的理解并培训客户使用系统,定期向客户汇报,确定对客户的职责和义务的范围界限,以企业总体为导向：,根据企业的理念与价值观管理项目,与整体结构原则联系起来,与业务系统和过程有效的衔接,计划对相关系统,/,部门的影响，以达到最高效率,理解业务需求以及时间成本压力,了解并赶超竞争者的商业和技术发展,是项目与集团和业务的重点和方向保持一致,项目管理的,15,项职能工作,确定项目范围,识别干系人、决策人和逐级程序,制定详细的任务清单（工作分解结构）,估计时间要求,制定初步的项目管理流程图,确定所需的资源和预算,评估项目要求,识别和估计项目风险,制定应急计划,明确相互关系,确认并跟踪项目的关键里程碑,参与项目阶段的评估,保障所需的资源,管理变更控制过程,汇报项目状态,世界级项目经理的能力和技能,商业,商业认知、商业合作、对质量的承诺,个人,积极性、信息收集、分析思维、概念思维、自信心、对信誉的关心、灵活性,人际关系,人际关系认知、组织认知、影响预测、影响力的机智应用,管理,激励他人、沟通、开发他人、计划、控制和监控,项目管理,第,20,章 提高你的沟通技巧,自我概念：公众性自我，让自己和别人都知道一些关于自己的事情。,聆听：听懂言外之意。,清晰表达：,知道你想要的结果是什么,决定你需要与谁沟通,确定沟通的最好模式,使用非口头线索确定你是否得到了想要的反应,获得灵活性,对付发怒情绪,感知你的感受,承认你的感受,接受由于你的感情带来的责任,告诉人们你的感受,从理解你的感情中学习（对自己提问）,自我表露,内容和关系：互补关系，对成关系,有效沟通的条件：,共同的文化背景,共同的期望,有沟通的动机,第,21,章 成功的管理,B2B,市场营销和沟通项目,BASE-UP,：一种处理营销和沟通项目的结构化的方法。,步骤：,1,。摘要（,Brief,）：与客户确定正确的参数，帮助建立摘要，此重要文件是判定所有工作单元的比较基准；摘要为该项目工作指明方向，回答“我们想要完成什么”；,摘要中获得的信息：背景资料，市场信息，竞争者资料，目标听众，活动的目标，关键信息，支持证据，委托细节，时间选择,2,。审查（,Audit,）：对现有的核心的内外部研究成果进行定性定量的研究，为客户提供关于真是评估的照耀的正确背景资料；,3,。战略（,Strategy,）：基于上述摘要和研究结果，对战略摘要作回放，向客户详细介绍将要采取的战略、实施计划和时间安排；,4,。执行（,Execution,）,5,。后续工作（,Follow-Up,）,第,22,章 项目管理中需要系统思维,避免“,A,引起,B,导致,A”,系统就是“项目作用”,第,23,章 系统思维,第,24,章 系统思维应用于项目管理,闭环型问题：有唯一大案的问题,开环型问题：有数个答案的问题,判断：所有约束都是完全固定的吗？,是：闭环型问题（如线性规则，利率计算，系统测试）；,否：开环型问题（如了解消费者需求，与人沟通，发明新产品）,第,25,章 解决项目中的问题,开,/,闭环型问题的差别,开环型问题,闭环型问题,问题解决过程中边界可能会发生变化,边界固定,问题解决通常包括产生新奇和意外的主义,过程有可预计的最终解决方案,过程可能包括不可预见的一类创造性思维,过程通常是有意识，可控制和可按逻辑推理的,解决方案常常在逻辑范围之外，她们可能既没有被证明也没有被反证明,解决方案通常可被证明，可被表明逻辑上正确,要激发创造性过程，直接和有意识的努力也许很困难,直接有助于问题解决的程序是已知的,第,26,章 解决闭环型问题,用科学的方法界定问题,-,界定问题的方式决定了问题解决的可能性；,界定问题的科学的方法，步骤：,提问题,制定调查计划,做出假设,收集资料以检验这些假设,由假设检验得出结论,检验结论,好的问题的特征：,反映共同的价值和一个明确的目的,既不提原因也不提纠正,界定可管理的问题和过程,如有可能，列出可测量的特性,随着知识的积累，作进一步完善,用问题分析法解决闭环型问题,闭环型问题的解决方案是唯一的。,步骤：,识别：认识偏差，首先要知道规范；,描述：描述问题是什么和不是什么，用是,/,不是分析法和分层法描述，,5W+2H,；,分析：分析数据,问题是什么和不是什么，二者之间的差别、区别和独特性是什么？,问题在哪里不在哪里，二者之间的差别、区别和独特性是什么？,看得到问题的时候和看不到问题的时候，二者之间的差别、区别和独特性是什么？,这些差别中每个都发生了什么变化？,做出假设：对可能的原因做出假设,因果图方法,头脑风暴法,检验假设：检验假设以确定根本原因,方法：检验整个问题描述中，特别是有明显对照的地方的每一个可能原因；记录所有“只有在,情况下”的假设,行动：纠正行动,暂时行动：根本原因较复杂，花钱买时间，暂时的，消除表面症状,适应性行动：与问题共处或使自己适应问题,纠正：真正解决问题,第,27,章 解决开环型问题,通过创造性分析解决问题,定义程序：注意问题边界,目标导向技术：力图识别出所期望的最终状态（“我想要什么”）和障碍（“是什么妨碍我不能得到想要的结果”）,连续抽象化技术,比拟和隐喻技术,愿望型思维,非逻辑刺激,边界检查法,反向思维,矩阵分析：产生新产品新想法，在交叉点上创新，适合于变量少的情况下；,形态分析：适合于变量多的情况下，即找出特征点，忽略其他,特征举例,备选情景,强制和直接联想,设计树,第,28,章 项目团队中的决策,解决什么时候该做个体决策，什么时候该做团体决策；决策,-,在几个方案中做出选择。,决策的性质：每个决策都潜在有两个维度：,价值维：是否有某种定量方法判断一种选择比另一个更好；,接受维：决策影响到的人是否接受它；,有效的决策是价值维和接受维的函数：,ED=f(M, A),决策指南：谁重要以谁为主；,合意：寻求支持而不是同意；,避免假合意与集体审议,假合意：每个人都同意，因为没有一个人说出不同意见；,集体审议：领导提出的一项决策或一个行动方针，未询问其价值就被整个团队接受；,第,29,章 发展项目经理,项目经理需要的技能,计划编制,解决问题,设定目标,谈判技巧,口头沟通,面谈,团体动力,决策,冲突管理,数据分析,领导技巧,书面沟通,指导,/,建议,团队建设,质量功能展开,全面质量管理,协同设计,时间管理,聆听技巧,进度计划方法,挣值分析,项目经理的个人特征,是好的聆听者,能提供支持,有组织性,扫清路障,相互尊敬,是团队建设者,知道自己的局限,有幽默感,有反馈,是好的决策者,提供后援,分享经验,相互所有,有稳定组织的缓冲器,有领导能力,有技术知识,公正,有灵活性,虚心,放权,诚实,/,可靠,理解他人,能调动项目组把工作做好,知道项目组成员的优缺点,第,30,章 项目管理检查表,项目计划编制,已经撰写了项目的问题报告,项目使命已经通知到了所有参与者,已经识别风险，并在可能的情况下编制了应急措施,核实,P,C,T,S,可行性的项目战略,满意的力场分析,已对后果进行了分析并且是可接受的,所有项目人员都理解了项目的最终目标,至少对变量,PCTS,其中之一惊醒了估算，而不是指定所有四个变量,有项目绩效需求的明确定义,由评估绩效目标的合适标准,编制出的项目分解结构的级数足以使成本、时间和资源需求的估算达到满意的准确度,WBS,已经接受如下审查：客户、贡献者、高级管理层,按照计划进行审查的进度里程碑已经确立,遵照,WBS,，已经完成了网络形式的任务级进度计划,已经识别出关键路径,关键路径可以满足要求的结束时间,为确定关键路径是否现实，对其进行了检查,作为工作工具，编制出了甘特图,为确保资源没有过载，检查了资源分配,不要以高于,80%,的生产率进行资源分配,消除和解决了与其他项目的资源冲突,已经设计出控制系统,已经建立了项目评估方法,执行项目计划的人员应参与计划编制,计划应在合适的级别,如果可能，估算应给予类似项目的纪录,估算扩充已公开完成,对于管理层来说，扩充应可接受,项目计划已经在最终确认会上审查通过,项目笔记已由项目干系人签署,最终确认会上提出的所关心的问题已得到令每个人都满意的解决,计划包括如下内容：,问题说明,使命说明,项目战略,项目目标,QFD,分析或识别客户需求的其他方法,SWOT,分析,项目范围说明,可交付成果清单或其他合同要求,需达到的成品规范,工作分解结构,里程碑和任务级进度计划,资源需求,控制系统，包括变更控制程序,以先行责任图形式表示的主要贡献者,风险分析和应急措施,要求的工作说明,除去休假、节日、病假等事件的资源分配,包括出差费用的成本估算,如果合适，成本包括项目担保,计划中包括审计时间、会议和审批等,与其提供的所有物质设施,合适的检验设备,按照需要，采取的确保新资源获得的措施,所有项目团队成员应具有其工作资质,团队成员所需的全部培训已经列入预算并得到落实,已经是别处并能够处理可能影响项目的政治问题,所有成员中，已经建立了能够激发自由和公开交流的方法,为使沟通便利，已经对成员进行了集中布置，当客观集中不可能时，已经采取了虚拟集中,已经要求供货商提交其项目计划，以确保所有可交付成果都能满足计划,变更控制的限度已被事先确立,系统能够将项目的所有修正分发给所有适合的个人,/,部门,/,各方,对于所有项目工作已建立起成本编码,进度计划和成本编码可追溯到工作分解结构,为在预算之内的项目费用必须经过项目经理批准,职能部门经理在江项目人员重新分配到其他工作之前必须报告项目经理,为帮助项目监控，已经建立起关键比率,有一个现成的系统，用于修订项目预算，根据情况采用自上而下法和自下而上法,所有团队成员都对自己承担的那部分项目工作制定了相应计划,对所有贡献者，已经建立了差异限度,根据需要，奖励,/,惩罚措施也适用于供货商,遵照供货商认证程序，以确保承包商的能力,未来关键是舰队项目的影响已经被评估,对资源消耗已尽可能进行了均衡,为满足院士进度计划日期，原始计划中不需要过多的加班,每个里程碑的所有可交付成果（进度、报告等）已经确定,绩效指标已经确立并得到所有干系人的同意,已经确定所使用的政府法规（和其他有关规章），并引用在项目计划中,对于产品设计项目，制造方面代表已经包括在团队中,为了明确产品需求，已与真实的客户进行了磋商,SWOT,分析应基于数据，而不是纯粹的个人偏见或其他主观因素,项目团队成员已经选定，通过参加项目他们能满足个人需求,已经编制项目终止程序,项目成员充分认识到项目目标的价值,控制不能过于严格，以至于抑制创新,基于类似项目纪录，已经对项目进行了评审,唯一物质资源（如测试设备）已经考虑在计划中以显示瓶颈,对于还未找到的所需资源，已经作为项目的风险识别出来,已经明确定义了没为项目成员的责任和义务,用于工作的程序已由参加者编制出来，并得到了经理们的批准,已不再有高于所要求的绩效指标的请求,对大于,46,周的任务进行了细分，以避免后端加载,在可能的情况下，以消除并行关键路径,已对网络图进行了针对逻辑冲突的加查,矩阵型组织中的职能经理们拥有资源加载逻辑图，以帮助他们配备项目成员,对于长周期项目的预算已经考虑了通货膨胀,为定义每个项目阶段的结束，已经建立了出口标准,项目执行,安排定期例会，审查进度,对所有审计工作，任命了一位审计员,由独立的一方对不可量化的工作进度进行估计,剩余工作估算不仅仅是线性预测，除非那样做是有道理的,延误的原因和其他问题已经在进度报告中作了说明，并记录在项目笔记中,已经对项目干系人解释了范围变更的影响，并得到批准,意外资源短缺的影响,对所有团队成员进行了铮值分析培训,已经安排了项目团队检查改进其工作过程的会议,调任或终止的项目成员已经同其替代者进行了交接,当不可能进行交接时，前任应给其后任留下书面说明,对那些预计对项目绩效有严重影响的情况，进度报告要重点标出,定期监控外部供应商,对供货商的进度付款应基于挣值分析,应由独立方进行小组评审,描述团队评审会议的结果，应有现成的实施计划,按照团队会议，指定了各任务的执行人,由项目贡献者对工作的时间进行日纪录,所有工作在项目上的小时数能回头追溯到该项目，包括免费加班的小时数,在项目团队中要保持最低的竞争,当应用协同设计或协同项目管理时，应举行经常性的协调会议以保证同志到每个人,对偏离目标的任务已经编制出纠正措施并获得了批准,进度报告应以合适的增加量进行分发,不断挑战“没有破就不用修”的说法,对于比计划好的执行情况，不能进行惩罚,在项目团队中应有一种公开讨论和调查的气氛,鼓励团队成员提供有关潜在问题的“预警”,项目经理应使所有团队成员尽可能全面地得到通知,决策应尽可能在项目最低级制定,适当的时候需要集体决策，但不是任何时候都需要。,应采用结构化的问题解决方法,在设计项目中应用,Taguchi,方法,对于可能影响职能部门经理的变更，应通知她们,当项目成为一个灾难时，项目经理应准备好自己的简历,当对一个风险任务未留应急储备时，应采取预防措施减小风险,管理关键路径的活动以便按时完成，同时应尽可能提前完成,具有浮动时间的任务应尽可能在最早时间完成，浮动将保留用于处理无法预料的问题,给团队成员的备忘录要保证他们收到,可交付成果用于里程碑评估,实际项目成本应能很好的同计划成本进行对比,以积极的方式处理个人问题，不应忽视,项目经理的决定应无条件接受,团队的士气看起来很好,应遵循变更程序,客户应涉及和获知项目状况,上层管理者应获知项目状况,软件质量,在项目计划中依次涉及了所有各方，以确保满足其需求,在设计中已经适当考虑了保密、安全和审计事宜,编制了合适的计划以确保系统结构正确,为保证结果的客观性，把测试工作为拍给一个独立的测试小组,遵守技术标准（设计、编码等）,如独立审计员认证的那样，文件应该是完全的、可理解的和准确地,主要的可交付成果要达到满意的质量,如客户认证的那样，可交付成果应满足客户需求,项目变更程序,项目应有变更程序文件,应编制一些条款，以处理对现有文件的解释和澄清的要求,变更请求应有适当方审批，并应完全在项目经理的可视范围之内,在变更批准之前，对于所有的变更应评审其对