某技术研究院人力资源管理诊断报告bzxv

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,和君创业,H&J Vanguard,机 密,中国空间技术研究院,机密,Beijing H&J Vanguard Management Consulting Co.,Ltd,.,0,目 录,诊断概况,关键问题汇总,问题分析,诊断结论,1,项目背景梳理,企业发展历程,企业文化特色,战略定位与,发展思路,战略定位：五院将改制成集团公司的全资空间飞行器子公司，与集团,公司建立规范的母子公司体制,今后三年发展思路是：以型号任务为中心，以改革促发展，不断提高,核心竞争力，推进市场化，产业化，国际化，大幅度提高经济效益。,中国空间技术研究院（简称五院），成立于1968年，隶属于中国航天,科技集团，经过35年的发展，已经发射50多颗各类航天飞行器，特别,是近年的发展，星船返回。一箭多星，地球同步定点等尖端技术已经,达到世界先进水平，目前五院正在实行产业化，集约化，国际化的发,展战略，努力创建国际一流的宇航企业，以新的姿态出现在21世纪,五院历史发展成功过程中形成了的独特的文化特点：,1、坚持以质量管理为核心和严，细，慎。实的工作作风,2、发扬“两弹一星”精神和“四个特别”的航天作 风,3、准军事化的行政管理氛围,2,咨询诊断阶段，工作过程介绍,诊断目的,诊断投入,系统地分析和判断五院在目前经营发展中，经营管理，组织文化管理，人力资源管,理等方面存在哪些问题。归纳问题，经过系统分析和验证，找出产生问题的根源,对目前问题进行进一步的问题界定，同时探讨解决问题的思路与具体方案,组织和参与8位高级干部，27位中基主要领导干部进行单独访谈，,访谈涉及高层中层，基层管理代表三个层面，收集整理相关访,谈录近5万字,咨询项目中，总共投入六位咨询师，共阅读和分析五院提供资料,7类，1260页相关文件和制度,组织两次中小型型有针对性的研讨会议,3,调研方式设计,主要活动,设计问题：,内部讨论，其他市场/业行相关经验借鉴,与五院领导沟通,定性研究：,一对一深访,基层情况了解,消费者座谈会,定量研究：,诊断问卷定量调查,明确关键问题,获取相关数据汇总呈文,定义和选择目标细分市场,调研方法,被访者条件,范围覆盖,专人访谈记录，被访谈人数（13人）,调查问卷收集与汇总,工作年限在3年以上，对企业发展有一定了解。,基层管理以上职位人员,在过去一年中至少负责过一件独立工作，对业务工作比较熟悉,年龄在23岁以上,院领导，总工,综合管理层,实体部,总设，总测,总装,4,项目进展状况,2003年6月28日,6月30日7月5日,7月6日15日,分析问题出现的真正,根源，明细解决重点,资料收集，整理,内部研讨、人员组织,召开项目启动会议,项目正式立项,进入调研,进行深入访谈,问题分析,资料与制度研究,专题研讨会,深度访谈,报告撰写完成,组织专题研讨两次,调研三周,访谈33人次（所有关键部门各级领导）,研究1000余页文字,明确目标,界定问题,拟定设计原则,设计前资源准备,目前进展状态,设计与,实施,7月16日28日,7月6日15日,诊断咨询,方案设计,5,内外部宏观问题梳理,外部宏观环境,内部竞争分析,核心人才核心能力,国际形势发生变化，中国国防投资增加,军方采购体制逐步由计划配置向市场配置转变，招投标模式出现,行业内部和外部的竞争者不断增多,事业单位模式向企业单位模式转变,组织结构不能适应市场化需要，行政多头管理现象影响组织整体效率,计划经济下的全国资源整合变成企业独自整合外部人才资源和部分设备资源,五院整体人员中一线人员少于非一线生产技术人员，同时收入差别不大，缺乏激励作用,整体竞争意识和危机意识淡漠,行政管理服务职能缺失，管理职能注重做什么而很少关注做的结果,核心技术老化，创新与继承问题没有解决,人才培养机制欠缺，关键人才晋升途径僵化，导致核心人才后备不足，,内部文化建设注重形象标识，文化建设表面化，导致缺乏凝聚力,项目人才结构搭配不合理，人才高消费现象存在,6,五院总体评价优势,关键技术、核心设备具有国际竞争实力,国家（政府、军队）的政治、信息、经济等资源做为强大的后盾,十一名院士，60名科技带头人，10000余名高素质职工人才队伍,“中国航天人”的民族自豪感，“以天下为己任”的责任感，四个特别的文,化氛围,准军事化行政管理模式，为各项政令实现提供保障,各级人员对五院管理提高，效率提高，管理水平提高有较强的认同感,7,我们常常看到的（1/2）：,1、鼓励无私奉献与“合法利己”观念冲突,2、收入分配上常常受到平均主义思想影响,1、管理工作中行政色彩浓厚、计划观念根深蒂固。“机关常发文件，但不来工作现场解决问题”,2、工作中“后墙不倒，有他们撑着！”，职工的危机意识、市场意识、创新意识、成本意识和竞争意识欠缺,1、存在明显的“官本位”意识，服务意识差，“机关干部收入高，责任小，工作没有压力，我也希望去”,2、管理工作中“人治”大于“法治”的现象屡见不鲜，解决问题效率取决于人际关系，政出多门、制度检查监督机制没有形成,观念冲突,市场意识淡薄,官本位,人治多于法制,8,我们常常看到的（2/2）,1、人员配置和岗位定编主要依据各级管理干部主观认识，没有基于战略进行合理人力资源配置规划。,2、机关队伍后勤队伍庞大，管理干部比例过大。,3、,未建立完善的培训管理体系、素质测评体系、员工职业生涯规划管理体系，人力资源开发功能弱化,1、技术任职资格评估严谨，控制严格，但行政管理岗位提升依据主观较松。,2、技术专家（操作类、工艺类、设计类）成长较慢，依靠年头评定多于依靠技能评定。,3、各级技术人员资格标准建立简单，操作中非科学化指标影响技术人员成长。,1、不重视,绩效考核过程中的沟通和反馈，考核结果与薪酬挂钩力度较小，造成考核流与形式,。,2、评估内容和指标统一化，难以科学评估不同工作岗位特点的人员。,3、缺少科学定量的关键业绩指标体系，考核工作主观随意性大,4、个人收入主要依靠职称、年资，型号发放，不利于科技创新,人力资源规划,不足,人员发展机会少,晋升路径狭窄,考核定性，,薪酬激励弱化,9,具体表现：自豪感、使命感、责任感与日常感受脱节,工作有人忙，有人闲。,“忙的忙死，闲的闲死”,只有在参观的时候才有自豪感，但是日常工作节奏很缓慢，让人着急,工作责、权、利脱节，想承担责任，但没有机会，审批复杂,好像事情有人管，但是接口部分无人管,10,培训体系希望提高，但是机会很少,目前培训体系不,能满足需求和五院,未来发展需要,上岗后简单进行制度培训后就一直工作，一直没有充电提高机会。,培训内容共性多，个性化少，没有针对岗位的培训。,培训对实际工作帮助不大，参加培训是完成任务。,虽然沿袭师父带徒弟形式，但是质量和数量差异大，不能形成整体战斗力。,我被提拔为管理干部，只参加过一次院里组织的项目管理培训，平常基本上都是靠自学。,每个岗位应该参加什么培训，培训提高和评估应该如何做。,11,五院在管理变革中面临的问题与困惑（1/2）,如何转变整个企业的市场意识实,现经济增长，最终提升企业实力,面对国际竞争，引入高效能的管理,模式，优化现行组织结构实现管理,创新,如何建立有效的激励机制，竞争淘,汰的人力资源管理体系，实现持久,的核心的团队个人价值持续创造,实现科学的用人机制改革，激活各,类人员，树立忧患意识，市场意识,，提高企业的核心竞争力,经营管理相对薄弱，以市场为导向，以经济效益为中心的意,识不强，以经济效益为核心的体制和机制没有建立起来，产,业化没有形成，产业链条延伸不够，自主开拓能力较弱，如,何突出主业，充分利用院的人才，技术与资源优势，开发军,民两用资源与技术，培育新的技术增长点，目前取得国际化,还没有得到实质性进展,与同规模同类企业比较，与客户和国家需求还有很大差距，,没有真正建立适应多型号，小批量要求的型号研制体系，,研制流程设置和与生产组织方式不尽合理，组织结构设置层,次和界面多，效率低，集约化程度不高，产品保障管理没有,解决长寿命高可靠问题，低层次质量问题仍有发生，质量管,理不规范，质量意识有待提高，以元器件为主的型号物资供,应保障供应对型号研制和集约没有有效改善，导航型号技术,队伍缺乏骨干和型号领导干部，独立的专业测试队伍有待尽,快建立,12,五院在管理变革中面临的问题与困惑（2/2）,如何转变整个企业的市场意识实,现经济增长，最终提升企业实力,面对国际竞争，引入高效能的管理,模式，优化现行组织结构实现管理,创新,如何建立有效的激励机制，竞争淘,汰的人力资源管理体系，实现持久,的核心的团队个人价值持续创造,实现科学的用人机制改革，激活各,类人员，树立忧患意识，市场意识,，提高企业的核心竞争力,面对日益激烈的国际国内环境，五院如何建立既符合企业,特点，又符合现代企业特点的激励机制，实现和促进院的,体制和机制的改革，带动科技创新，以适应五院长远发展,的要求，应该引入什么样的管理机制，市场的管理模式，,实现个人，团队，组织的三方利益共同体，合理获益，共,同发展,长期的计划经济影响下，用人观念，用人原则都受到传统,影响，这样的思维惯性一直延续到现在，市场经济环境下,的用人机制是“用其能，人能进能出”，这些观念引入是科学,打破平均主义，解决冗员问题的关键，同时辅助以引导忧患,意识，市场意识，这样，人才整体素质提高，最终实现企业,的核心竞争力之一人的提高,13,经过调研，中基层管理干部对管理的需求与认识与五院高层基本一致,累计反映问题最多的三项，,详见员工意见与建议报告,中基层,管理者,调研和访谈,88,74,63,“人员没有出口，,晋升路径狭窄,机关人员冗员严重”,工作效率低,工作没有危机感,一线人员和后勤支持,人员收入差别不大,结论,1、五院中高层,整个团队的思想,意识统一，为管理,变革奠定了重要基础,2、上下齐心都热切,期待着五院领导,加大改革力度,并获得成功,14,目 录,诊断概况,关键问题汇总,问题分析,诊断结论,15,人力资源的四个环节没有做到位制约了五院人力资源管理水平提高,招募和选拔合适的,人在合适的岗位上,引导合适的人在岗位,产生高绩效以及晋升,路径的明确,通过内部公平外部竞,争的薪酬留住核心人,才,通过有效培养和培训,形成具有核心竞争力,的专业能力团队,人员招聘形式僵化、选人标准不统一,缺乏人力资源战略规划，对什么样子,的人产生高绩效不明确,目前现状,关键技术岗位收入和普通的其他的人,员收入差别不大,整体薪酬拥有外在竞争性，但是内在,公平性不足,培训体系和内容僵化，不能适应新形,式的需要,培训与实际工作脱节，费时,费力，效果不好,晋升路径狭窄，“官本位”现象严重,缺乏考核标准形成主观，绩效考核常,常无效,1、人力资源体系支持,企业战略和发展目标实现,2、通过内部选、用、,育、留四个关键环节,实现企业核心能力,人的提升,我们的希望,16,日常管理中我们经常看到和听到的现象,选,用,留,育,1、人才没有出口，多余的人员流不出去，严重影响在职人员工作积极性，,行政职能机构人员过多，需要精简人员，而不是简单机构合并,3、虽然考核设计了多方面，但是基本上都是定性的考核，很难实现量化,同样都是部门负责人，不同部门考核内容却相同，很难反映不同部门负责,人真是工作情况,4、管理干部培训应该多长时间参见一次，个人不是非常清楚，但是好像以前,有，现在已经三年了，没有外出学习过管理知识,5、从领导干部到员工，多数人市场意识缺乏，危机意识淡薄，行政管理,部门服务意识不足,2、关键人才队伍后备力量缺乏，关键技术人才老化，新的人才技术，经验,方面欠缺，承担重任令人担心,6、内部人员，人治代替法制现象比较普遍，管理人情化现象依然存在,7、虽然公司有人员调配制度和规范，但是一直以来很少有人流动，不合适的,走不了，合适的人才要不来。,8、后勤部门人员太多，审批事项却只能一个行政领导集权，造成如果他外出，,或者不批准，我们就只能够等的现象。,9、,公司搞的竞聘活动，在个人看来其实是形式主义，就一个人竞选，有什么,作用，主要是晋升的标准没有