EBDOOR客服必备管理知识和技能

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,EBDOOR,客服必备管理知识和技能,主讲：周志华,（,200908,）,目 录,序言,壹比多代理商客服管理纲要,壹比多代理商客户服务主要工作流程,壹比多代理商客服部组织架构、岗位职责、工作关系,壹比多代理商客服成员的招募、培训、考核、管理,客服部的各项激励机制、绩效考核、文化建设,壹比多代理商客服部与壹比多上海本部的工作关系,客服管理,目标管理与计划制定,客服管理,真正的执行五大思维,序言,为什么要重视客户服务工作？,人员的流失率导致部分客户会因为商务专员的离职而被带走，客户关系掌握在商务专员手中；,对老客户的关怀、服务响应性方面比较欠缺，导致客户的服务感受度非常差；,关系疏远，当客户有需求的时候，已记不起您了；,影响后期业务的续费和增值业务的开,企业发展一个新客户的成本是维持一个老客户成本的,5,倍；,把服务转化成真正的商机，企业需要新的收入模式的创新；,提升客户品牌忠诚度的需要，避免客户流失；,因此，建立与销售员之外的二维关系尤为重要，为网络公司客户的保有率、增值业务的开发降低了难度，从而变现的降低了客户开发业务的成本。,目 录,序言,壹比多代理商客服管理纲要,壹比多代理商客户服务主要工作流程,壹比多代理商客服部组织架构、岗位职责、工作关系,壹比多代理商客服成员的招募、培训、考核、管理,客服部的各项激励机制、绩效考核、文化建设,壹比多代理商客服部与壹比多上海本部的工作关系,客服管理,目标管理与计划制定,客服管理,真正的执行五大思维,壹比多代理商客服部的运营思路,帮客户实现“,营销型网站建立,、,有效流量获取,、,目标客户精确转化,”的壹比多一站式网络营销服务。,主要,以为基础,对外：以“,壹比多服务卡,”为统一最低服务承诺；,对内：,“,壹比多黄金网站建设,”（基础、,横坐标,）和“,客户关系建设,（服务质量）”（,纵坐标,）,客户满意度的直接体现：,一站通的续费率,、,增值业务的新签率,/,续费率,服务接触模式：以“,电话沟通,、,邮件沟通,”为主，“上门拜访、会议培训”为辅的模式；,壹比多代理商客服部的定位、职责、宗旨目标,定位：,以现有壹比多客户为服务对象，以提供“壹比多一站式网络营销解决方案”为工作内容的，,服务营销性质的（销售型）团队,；,职责：,实现壹比多对外最低服务承诺，同时通过服务,为客户和公司创造价值,保持客户的忠诚度；并实现壹比多客户服务中的高效、低成本运作，以提高终端客户的满意度。,宗旨目标：,以“,服务创造价值,”为宗旨，以“渠道代理商客户,续费率,50%,”为近期主要目标。,目 录,序言,壹比多代理商客服管理纲要,壹比多代理商客户服务主要工作流程,壹比多代理商客服部组织架构、岗位职责、工作关系,壹比多代理商客服成员的招募、培训、考核、管理,客服部的各项激励机制、绩效考核、文化建设,壹比多代理商客服部与壹比多上海本部的工作关系,客服管理,目标管理与计划制定,客服管理,真正的执行五大思维,壹比多代理商客户服务主要工作流程,EBD,售前涉及的客户服务项目,服务项目,(,标准程序,),服务对象,服务要求,支持者,/,执行者,响应标准,申请资格,目标客户需求,终端客户,电话、拜访、邮件等方式获取客户需求,商务专员,不限,不限,售前业务咨询,终端客户,针对意向客户或免费注册会员的壹比多业务做正面介绍说明,并力争转化为付费用户,商务专员,24H,不限,免费网站注册体验,终端客户,客户自己或商务专员帮助客户注册、并制作网站，给客户以体验,商务专员,不限,不限,免费网站密码索取,EBD,代理商商务专员,/,免费会员,免费会员密码,代理商基础服务专员,24H,参照,EBD,网站密码索取管理规范,商务洽谈,/,合同签订,终端客户,电话、拜访、邮件等方式与客户签订合同,商务专员,不限,不限,免费网站功能升级,EBD,代理商商务专员,达到申请的对应,EBD,网站系列,代理商基础服务专员,24H,售前招牌制作,EBD,代理商商务专员,静态图片或,FLASH,尺寸范围,:,代理商基础服务专员,48H,该客户必须至少已签单,销售经理通过发送邮件方式申请；,合同递交,/,关联回款,终端客户,/,商务专员,客户直接打款，或商务专员亲自递交合同和货款,财务助理,/,出纳,24H,参照,公司财务管理制度,EBD,售中涉及的客户服务项目,服务项目,服务对象,服务要求,支持者,/,执行者,响应标准,申请资格,EBD,营销型网站帐户的开通,升级,EBD,营销型网站新开户,根据财务下达信息,开通对应客户,EBD,帐号及升级到,8,系列及以上,同时生成,EBD,开户日报表,代理商基础服务专员,0.5,个工作日,代理商财务关联客户到款，并下达给基础服务专员。,壹比多网站制作素材,(ICP),信息表,商务专员,/,终端客户,根据,代理商壹比多营销型网站上线流程管理规范,，完成壹比多网站制作素材的搜集。,代理商基础服务专员,4,个工作日,财务关联客户到款、,EBD,账户开通后，信息表由商务专员提供。,壹比多上线跟踪表,商务专员,/,终端客户,根据,代理商壹比多营销型网站上线流程管理规范,，完成壹比多网站整个上线过程的跟踪确认。,10,个工作日,财务关联客户到款、,EBD,账户开通后，,EBD,新开户网站制作前,/,制作后的回访确认,终端客户,根据合同及客户,壹比多网站制作素材,(ICP),信息表,，进行制作前,/,制作后的回访确认。,4,个工作日,EBD,新开户网站招牌,/,内容制作,商务专员,/,终端客户,根据合同及客户,壹比多网站制作素材,(ICP),信息表,，兑现最低,EBD,合同承诺；,EBD,新开户网站上线审核,基础服务组长,根据壹比多上线审核规范，评估该新网站是否达到上线要求,产品部审核专员,0.5,个工作日,代理商基础服务专员新网站制作完毕，进行初步审核；,EBD,新开户网站转化工具的安装,/,充值,商务专员,/,终端客户,根据,代理商壹比多营销型网站上线流程管理规范,，完成壹比多网站转化工具的安装及充值确认。,代理商基础服务专员,0.5,个工作日,新开户网站制作通过壹比多渠道中心的审核后；,EBD,新开户网站的上线回访、发送开通信,商务专员,/,终端客户,根据,EBD,营销型网站上线流程管理规范,V3.0,，完成壹比多网站上线前的回访确认及发送开通信。,代理商增值服务专员,1,个工作日,新开户网站制作通过壹比多渠道中心的审核后；,谷歌、百度等账户的开通、充值、分配；转化工具、,EBD,平台广告,客服专员,/,终端客户,根据,壹比多增值业务流程管理规范,完成客户谷歌账户的开通、充值、客服专员分配,代理商基础服务专员,1,个工作日,财务关联客户到款，并下达给基础服务专员。,已成交维护中的客户,EBD,营销型网站的修改,增值服务专员,修改超过,20,个产品量的，或需要修改商铺招牌的，则由基础服务专员承担；,代理商基础服务专员,2,个工作日,邮件的形式，发给基础服务专员,EBD,售后涉及的客户服务主要项目,服务项目,服务对象,服务要求,支持者,/,执行者,响应标准,申请资格,黄金网站建设,EBD,已成交客户,黄金网站及格达标率,50%,代理商增值服务专员,M4M9,达到壹比多代理商服务卡上的最低服务承诺,人工商机提醒,EBD,已成交客户,对出现商机留言的客户，及时提醒,代理商增值服务专员,48,小时,壹比多营销型网站,网络营销月报告,EBD,已成交客户,按固定格式撰写,EBD,客户网络营销报告,代理商增值服务专员,1,次,/,月,壹比多营销型网站,续费提醒、办理,EBD,已成交客户,各类业务的续费提醒、办理；,代理商增值服务专员,1,次,/,月,壹比多营销型网站，推广包等；,商机发布引擎,EBD,已成交客户,壹比多用户后台发布，,代理商增值服务专员,7000,家左右,壹比多增强版营销型网站,售后服务咨询,EBD,已成交客户,提供专业咨询服务支持，包括一站通功能及操作，各类推广包、转化工具使用、新购、续费,代理商增值服务专员,24,小时,EBD,已成交客户,客户关系,EBD,已成交客户,参考,EBD,服务质量,考核项,代理商增值服务专员,不限,不限,投诉处理,EBD,已成交客户,参考,投诉管理规范,考核项,代理商客服经理,5,个工作日,不限,目 录,序言,壹比多代理商客服管理纲要,壹比多代理商客户服务主要工作流程,壹比多代理商客服部组织架构、岗位职责、工作关系,壹比多代理商客服成员的招募、培训、考核、管理,客服部的各项激励机制、绩效考核、文化建设,壹比多代理商客服部与壹比多上海本部的工作关系,客服管理,目标管理与计划制定,客服管理,真正的执行五大思维,壹比多代理商客服部组织结构图,壹比多代理商客服经理,KPI,重点,序号,绩效内容,绩效成果,成果交付周期,成果交付形式,1,网站上线率,95%,标准时间内,正常上线,2,商铺制作质量,抽查合格率,80%,月,壹比多上海本部抽查报告,3,续费率,60%,月份,以财物数据为准,4,黄金网站及格达标率,50%,月份,壹比多上海本部提供数据为考核结果,5,客户满意率,85%,季度,壹比多上海本部渠道客服部调查报告,壹比多代理商内部相互的工作关系图,目 录,序言,壹比多代理商客服管理纲要,壹比多代理商客户服务主要工作流程,壹比多代理商客服部组织架构、岗位职责、工作关系,壹比多代理商客服成员的招募、培训、考核、管理,客服部的各项激励机制、绩效考核、文化建设,壹比多代理商客服部与壹比多上海本部的工作关系,客服管理,目标管理与计划制定,客服管理,真正的执行五大思维,客服成员的招募、培训、考核、管理,类别项,服务,关键差异因素,客服专员能否最大限度的理解客户需求（电话沟通质量）,;,能否成功实施壹比多对外服务承诺（合同上约定的服务项）,客户满意关键因素,壹比多营销型网站的效果（黄金网站建设）,专员能否成功的实施我们的服务标准,;,能够合理的管控服务项,且保障服务质量,;,管理成本方法,对人力资源的管理（人数,专业特长及水平）,人员的利用率和服务时间,提高产出效率的方法,提高人员的效率,;,取决于知识、经验和驱动力,部门文化,服务创造价值,壹比多精神,1,、,客服部人员管理参考的部分关键因素,客服成员的招募、培训、考核、管理,2,、客服成员的招募、配置,来源：商务专员、公司内部其他岗位转岗人员、外部招聘；,人力资源的配置标准：,岗位,客户资源（或下属）,标准配置,(,人数,),客服经理,36,人,1,位,基础服务专员,60,个新开户,/,月,1,位,增值服务专员,100,家成交客户,1,位,客服成员的招募、培训、考核、管,3,、客服员工的培训,A,、内部培训：,产品知识、行业知识、电话沟通技能、壹比多营销型网站制作技能等参与商务部的集体培训；,客服工作,FAQ,来自客服部每周内至少,1,次的小型业务交流会；,B,、外部培训：,A,、每季度参与壹比多上海总部安排的客服集体培训；,B,、不定期壹比多上海总部安排的客服在线培训、考试等；,C,、不定期壹比多上海总部安排的上门客服培训、指导；,目 录,序言,壹比多代理商客服管理纲要,壹比多代理商客户服务主要工作流程,壹比多代理商客服部组织架构、岗位职责、工作关系,壹比多代理商客服成员的招募、培训、考核、管理,客服部的各项激励机制、绩效考核、文化建设,壹比多代理商客服部与壹比多上海本部的工作关系,客服管理,目标管理与计划制定,客服管理,真正的执行五大思维,驱动力,客服部的各项激励机制、绩效考核、文化建设,1,、客服部的激励机制,A,、团队士气,B,、客服部的核心工作指标，如：续费率、到帐商铺数、黄金网站达标率、服务质量、回款等；,C,、奖励的东西：锦旗、荣誉证书、奖杯、现金奖励、,KPI,加分、外出旅游、带薪假期等；,2,、客服部的绩效考核,基本工资,+,岗位工资,+,绩效工资,+,个人业绩提成,+,社会保险,+,福利补贴,+,职务津贴,+,其他奖金,3,、客服部部门文