资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,14-,*,Click to edit Master title style,生产运作管理,供应链管理,Chapter 14,1,学习本章之后，你将：,了解或描述：,什么是供应链,供应链设计的方法,采购与供应商选择的重要性,牛鞭效应、成因和解决对策,学习目标,2,华为,华为选择供应商的准则：,竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受改善和采用,JIT/TQM,等程序和技术,持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供应商要意识到在设计和制造方面的竞争力,供应商数量：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至一个或唯一货源,供应商协议,范围广,重点放在工作关系上,时间跨度长,3,华为,continued,思考,为什么华为公司要与供应商建立合作伙伴关系？,4,供应链管理的定义,供应链,围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点,一个典型的供应链网络,5,供应链管理的定义,continued,供应链管理,供应链管理的管理范围与传统的企业管理有着巨大的差别,传统：局限于企业内部各部门的管理以及部门之间的集成管理,供应链管理：分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构,供应链管理的目的与传统的企业管理不同,传统：追求单个企业的利润最大化或成本最低,供应链管理：追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本达到最小,6,供应链管理的定义,continued,供应链管理,供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动,战略层面：供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等,战术和作业层面：运输路线、库存策略、车辆调度、采购策略的确定等,在正确的时间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手中,7,供应链管理的要素,供应链管理的要素,要 素,典型问题,顾客,预测,设计,制定生产能力计划,加工,库存,采购,供应,选址,物流,供给与需求相符合,控制质量，安排工作进度,满足需求的同时管理持有成本,选择供应商、实施采购策略,管理供应商的产品质量、及时传送性和柔性；保持同供应商的良好关系,决定机构的位置,决定如何最好地移动和存储原材料,决定顾客需要的产品是什么,预测顾客对产品需求的数量和时间,综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场的时间,8,供应链设计,供应链设计的步骤,明确供应链的目标,制定供应链的策略,设计并提供供应链结构的候选方案,评价供应链结构的各种候选方案,选择供应链结构,决订单个供应链成员的候选企业,评价并选择单个供应链成员,衡量和评价供应链的绩效,当绩效目标未达到或有新的具吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案,9,供应链设计,continued,供应链设计考虑的因素,市场覆盖范围目标,顾客购买行为,分销类型,密集分销、选择性分销和独家分销,供应链结构,控制,产品特性,客户服务目标,产品的可供性,客户订货提前期的速度和一致性,销售方和客户之间的信息沟通,10,供应链设计,continued,基于产品的供应链设计,费歇尔（,Fisher,，,1997,）：供应链的设计要以产品为中心，要充分考虑产品类型与供应链结构之间的匹配性,产品类型,功能型产品：满足客户基本需要的产品,创新型产品：满足客户个性化需求或时尚需求的产品,供应链类型,效率型供应链（,Efficient Supply Chain,）,反应型供应链（,Responsive Supply Chain,）,11,供应链设计,continued,基于产品的供应链设计,反应型供应链与效率型供应链的比较,特 征,反应型供应链,效率型供应链,追求的目标,迅速地对不可预测的需求作出有效反应,以最低的成本供应可预测的需求,管理核心,配置充足的缓冲库存,保持较高的平均利用率,库存策略,部署好零部件和成品的缓冲库存，应付不稳定的需求,降低整个供应链的库存,提前期,大量投资于缩短提前期的努力,在保持稳定的条件下尽可能缩短提前期,供应商的选择指标,以速度、柔性、质量为核心,以成本和质量为核心,产品设计策略,采用模块化设计，在模块的基础上进行变型设计,采用标准化产品设计,12,供应链设计,continued,基于产品的供应链设计,基于产品类型的供应链设计策略,匹配,不匹配,匹配,不匹配,功能型产品,创新型产品,效率型供应链,反应型供应链,供应链结构与产品类型匹配矩阵,13,传统观点：多货源采购可以保证物料供应的安全性,现代供应链管理中：单一货源趋势,采购者与供应商之间的关系：由不友好向更亲密的合作关系转变,同招标相比，谈判正受到越来越多的重视,长期的采购合同正在取代短期的采购策略,采购,14,采购,continued,采购界面,采购是联结组织及其供应商的重要纽带,运营,法律,数据,处理,设计,收货,采购,供应商,会计,采购界面,15,自制与外购决策,企业进行自制的原因,质量要求极高或者很独特，需要特殊的加工过程，目前没有供应商能够提供该产品,避免因对供应商的依赖而引起的制约，使供应更有保障，供需更加协调,在某些情况下，成本更低,避免泄露公司的信息，如财务实力、技术秘密等,有利于充分利用企业的设备与人力，避免资源的闲置,采购,continued,16,自制与外购决策,企业选择外购的原因,缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务,资源有限，市场竞争要求企业集中资源开发核心专长,精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率,可以灵活地选择供应源与替代产品,缩短产品开发与生产周期,市场上存在能够供应所需产品或服务的供应商，并且外购的成本低于自制的成本,采购,continued,17,自制与外购决策,经济和非经济因素对自制或外购决策的影响,采购,continued,总购买成本,总生产成本,成本,数量,Q,BEP,自制与外购的损益点,18,采购,continued,算例,奥本机器公司生产销往全国的零件,可以选择自己生产塑料包装箱，必须改建现有的工作区域，还要采购一台机器,每年的固定成本是,$8 000,工人、物料和管理成本等可变成本估计是每件,$0.50,如果选择采购，目前的单价是,$0.70,包装箱的需求估计量,需求（件）,可能性（,%,）,20 000,30 000,40 000,50 000,60 000,10,30,40,15,5,19,采购,continued,奥本机器公司应该自制还是外购这种包装箱？,在什么批量下生产，自制比向外部供应商采购更经济？,解答,计算期望需求量,需求,D,可能性,P,(,D,),期望需求,E,(,D,),D,*,P,(,D,),20 000,30 000,40 000,50 000,60 000,0.10,0.30,0.40,0.15,0.05,2 000,9 000,16 000,7 500,3 000,合计,37 500,20,采购,continued,解答,期望生产成本,TC,FC,VC,(,V,),$8 000,($0.50/,件,)(37 500,件,),$26 750,期望采购成本,TC,(,单价,)(,V,),($0.70/,件,)(37 500,件,),$26 250,应该采购包装箱,成本（,1 000,美元）,0,损益点,生产成本,购买成本,购买成本,较低处,生产成本,较低处,20,40,80,需求量（,1 000,件）,20,40,21,采购,continued,解答,损益平衡点是自制总成本等于采购总成本时的生产量,期望生产总成本,(,TC,),期望外购总成本,(,TC,),FC,VC,(,V,),(,单价,)(,V,),$8000,($0.50/,件,),V,($0.70/,件,),V,$0.20,V,$8000,V,40000,件,结论：,数量超过,40 000,件时，自制包装箱更经济,22,采购,continued,JIT,采购,基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物料,核心要素,减小批量,频繁而可靠地交货,缩短提前期,提供高质量的物料,其实质在于消除库存和不必要的浪费,23,采购,continued,JIT,采购,JIT,采购的益处,保持质量的一致性,节约资源,降低成本,得到供应商的特别关注,维持长期的合作关系,JIT,采购的措施,减少供应商的数量，寻找最佳的供应商，建立起伙伴关系,让供应商就近设厂,24,供应商选择,供应商选择的指标体系,Dickson,建立的供应商选择指标体系包括质量、交货、历史记录、生产设施和能力、价格、技术能力、财务状况、态度、通信系统等,23,个指标,供应商评价,根据情况决定每个因素的重要性（即给每个因素不同的权重），然后根据各项指标来衡量潜在供应商,25,供应商选择,continued,供应商选择的步骤,第一阶段，设计供应商选择的指标体系,第二阶段，对候选供应商进行初步筛选,第三阶段，综合选优,第一阶段 指标体系的设计,全面性原则,相关性原则,定性与定量相结合原则,候选供应商,第二阶段 初步筛选,是否符合各指标的基本约束,通过筛选的供应商,第三阶段 综合选优,确定指标权重,选择多因素选优方法,方案排序,最佳供应商,26,1961,年，,Forrester,工业动态学,：列举了一系列出现牛鞭效应现象的例子,从工业动态学的角度讨论和分析了牛鞭效应产生的原因及其可能的缓解措施,牛鞭效应是工业动态学或者是工业组织随时间变化的行为的结果,牛鞭效应是指上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度,供应链中的牛鞭效应,27,供应链中的牛鞭效应,continued,制造商需求,分销商需求,零售商需求,最终用户需求,t,1,t,2,t,3,t,4,t,5,t,6,t,7,t,8,t,9,时刻,d,1,d,2,d,3,d,4,d,5,需求量,牛鞭效应,28,牛鞭效应对供应链的影响,物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多 不必要的库存,制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题，从而使制造商的生产平稳性差,供应链成员之间信息沟通上存在着障碍,整个供应链成本高、效益低,不能有效地满足客户的需求,给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求,供应链中的牛鞭效应,continued,29,牛鞭效应的成因分析,需求预测,利用下游节点的订单来预测需求是导致牛鞭效应的主要原因之一,库存策略,交货提前期,交货提前期越长，供应链中的不确定性也越大,提前期越长，牛鞭效应也越大,流通环节,促销策略,需求方的短缺博弈行为,供应链中的牛鞭效应,continued,30,减小牛鞭效应的措施,提高最终用户需求信息的透明度,减少供应链的流通环节,缩短提前期,提前期可以细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间,采用,EDI,等现代信息技术、决策支持系统、加强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间,减少价格波动,建设起战略性伙伴关系,供应链中的牛鞭效应,continued,31,1995 Corel Corp.,小结,本章学习了：,供应链,供应链管理及供应链管理要素,供应链设计,采购,自制与外购决策,JIT,采购,供应商选择,牛鞭效应,32,
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