组织结构调整框架建议(PPT 372页)eoou

-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,PEK-4303-04965-02-I,E.,组织结构调整框架建议,PEK-4303-04965-02-I,在组织结构模块中，罗兰,贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议,组织结构模块的主要目标,适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架,管理模式的选择,核心功能的界定和划分(责权利分明),主要部门设置和功能定义,适应战略实施要求所应做的调整,给出组织结构调整的过渡方案,实施时应设立的部门/小组,实施过程安排,为总部设定激励机制原则,PEK-4303-04965-02-I,E.1.,五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置,PEK-4303-04965-02-I,五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构,五矿集团现有的组织结构图,描述,总裁/副总裁,总裁办公室,人,事,部,企,划,部,财,务,部,党,委,办,公,室,工,会,纪,检,监,察,部,审,计,部,海,外,部,法,律,事,务,部,资,产,管,理,部,信,息,中,心,培,训,中,心,基,建,部,离,退,休,干,部,部,二级子公司,京外二级公司,海外二级公司,五,矿,是,一,个,由,庞,大,独立,公司,组成,的,大型,集团,各,二,级,子,公司,之间,基本,独立运,作，,协,同,很,少,集团,总部,的,职能,部门,过,于,繁,杂，,加,以整,合,可以,精简,机构，,提高,效率,股份公司,二级子公司,共计8个子公司3个投资项目,17个,6个,24个,PEK-4303-04965-02-I,管理人员的比例太高,员工结构比较,1000人,1000人,1342人,14000人,员工总数,总部员工与员工总数的比例,捷成洋行 五矿集团 三菱商社,PEK-4303-04965-02-I,高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心,苗耕书总裁,人事部、财务部,周中枢副总,党务,五金制品,科贸公司,贝钢公司,分管出口工作,张学武副总,总裁办,企划部,资产管理中心,审计部,五矿发展,大鹏证券,厦门钨业,分管进口工作,黄天文副总,房地产,后勤,贵稀公司,信息中心,物业公司,基建部,广展公司,实业公司,俞晓总经济师,京外企业(贸易分支机构),发展战略,接收企业,林锡忠副总,财务部,海外部,国际有色,投资部,金盛,外贸租赁,财务公司,第一太平洋银行,高福来副总,进口工作,股份公司常务副总,职能交叉,PEK-4303-04965-02-I,五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一,松散型控制/指令性计划,仍然,有,比较浓,烈,的,计划,经济,的,痕迹：,机构,庞大、,层,级,众,多、,指令,性,计划、,干部,能,上不,能,下、,冗,员,情况,严重,整个,集团,是,由,众,多,的,二,级,公司,拼,凑,而,成，,没有,经过,必要,的,功能,整,合,和,业务,整,合，,存在,严重,的,内部,竞争，,缺乏,合,力,整,个,集团,从,上,至,下,是,松,散,型,的,控制，,且,没有,行之,有,效,的,控制,和,监督,手段,信息,的上,下,流动,受到,层,层,的,过滤,和,扭,曲，,不仅,战略,决策,无法,得到,应,有的,实施，,而且,决策,所,赖以,的信息,基础,也,将,越,来,越,不,牢固,信息,流动,速度,缓慢，,难,以,对,市场,作,出,迅速,的,反应,五矿现有组织结构的三个层次,评价,战略层(总公司),职能层(二级公司领导层),操作层(业务部门),扭曲的信息反馈,PEK-4303-04965-02-I,调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接近“失控”,调查显示：85%的内部员工认为公司目前存在严重的内部控制和监督问题,“人治而非法治”,“目前的激励机制不能调动员工的积极性，干多干少区别不大”,“人在位子上的时间一切都好，人一调离，就发现很大的窟窿，且越捅越大”,“一个报告上报了半年，甚至一年以后才会有反应，市场机会都丧失了”,“行政人员与业务人员的比例是1:1”,支持,“近年来人才流失严重，去年走了39人，其中大部分是骨干”,五矿内部员工的反映,PEK-4303-04965-02-I,这种状况如果没有改变，将带来严重的后果,战略层,职能层,存在的问题,后果,缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准确),缺乏有效的管理和控制手段,错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道,整个集团陷入“失控”状态,层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副总经理),机构重复设置,没有良好的业务驾驭手段,增加战略层的管理复杂度,管理费用上升，失去竞争力,业务“失控”,以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱”操作,运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操作,业务员很容易借助公司的资产为自己牟利-国有资产流失,效率低下、资源浪费、竞争力丧失,操作层,组织层次,PEK-4303-04965-02-I,罗兰贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构,简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构,合并相关业务单元，形成战略业务单元(事业部),充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构,加强投资项目管理，设立集团投资管理部,1,2,3,4,PEK-4303-04965-02-I,罗兰,贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择,五矿总公司决策委员会,战略业务单元(,SBU),钢铁及相关产品的贸易及服务,钢铁,原材料,招标,贸易服务,其它,香格里拉,厦钨,1),等,五矿发展,国际有色,电子商务门户网站,投标业务,国际有色和投标,五金网站,saveway,钢铁交易平台,五矿腾龙,软件开发,教育网络,.,五矿电子商务,如保险,新战略业务发展部,控股子公司 参股子公司国内/国外分支机构,财务,公司,资金融通和运用,总公司职能层,财务部,审计部,企业规划管理部,IT,服务部,人力资源部,法律部,政工部,资产托管运作,不良资产处置,财务性投资,非核心产品贸易专业/承包公司(如：五金、非钢铁生产用原材料),五矿投资,控股子公司 参股子公司国内/国外分支机构,总裁办公室,1),罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理,PEK-4303-04965-02-I,各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者,定位于以客户为导向，提供增值服务的中间商,发展成为领先的金属品(钢铁、有色)和原材料的采购商和分销商,五矿发展,成为有色金属出口市场的领先者,重要的有色金属进口商,大型的、有竞争力的国际性投标公司,有色及投标,对原有非贸易领域的投资项目进行处理，转移相关人员,通过资本运作盘活五矿的沉淀资产,财务性投资及其管理,投资管理,如保险,成为中国盈利能力最强的合资保险公司,建立中国领先的保险经纪网络,新战略经营单元,使,命,建立中国领先的教育网络，争取成为这一市场的第一,建立中国最大的钢铁流通电子交易平台,成为金属品贸易领域中最佳的电子商务合作伙伴,电子商务,PEK-4303-04965-02-I,各战略单元的业务有两种可选择的管理模式,特点,适用于,各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能,战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导,战略单元内各子单元业务差别大,各子单元业务量大、业务管理复杂,如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理,战略业务单元总部集中有关的服务性部门,战略单元内各子单元业务管理模式相近,集中管理可降低管理成本，加强协调,如五矿集团发展中的各贸易及相关业务,战略业务单元(,SBU),秘书,子单元3,子单元2,子单元1,战略业务单元(,SBU),中央服务部门,子单元3,子单元2,子单元1,如：财务、人事,PEK-4303-04965-02-I,每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务,单元(,SBU),子公司/,分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调,财务预算和控制,高层管理人员的人力资源发展、业绩考核,大型投资项目的决策,战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调,战略业务单元的财务预算和控制,人力资源发展、绩效评定和激励机制,集团战略规划的实施和控制,子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划,业务运作的监控,业务人员的业绩考核和激励机制设计,管理重点,PEK-4303-04965-02-I,战略经营单元应拥有更多的经营决策权,战略经营单元 的决策权,经营决策,对于战略经营单元资源的分配,对于所属子公司的考核,对于组织机构的调整,对子公司高层管理者的人事权,PEK-4303-04965-02-I,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,例子：战略控股结构,沟通企业的战略远景,为业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划,为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准和合并业务计划,批准/否决经营计划,准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源,监督业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团(控股公司),战略经营单元,经营单元,支持,PEK-4303-04965-02-I,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总部,战略经营单元,子公司/,分支机构,集团发展战略,制定/决策,参与,经营策略,指导,制定/决策,参与,实施和具体决策,指导,决策/执行,各管理层次的决策权划分,PEK-4303-04965-02-I,五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构,集团总裁、副总裁,各战略经营单元总经理/主管副总裁,组成,审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成,决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度,对各,SBU,总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定,制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案,拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方案,审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发展计划,审计监督战略经营单位的运行状况,职责,PEK-4303-04965-02-I,企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考评,企业规划管理部,在,IT,部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况,编制总公司中长期经营计划,根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标,向各业务单元传达经营目标,提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度,建立集团统计制度，指导,IT,部门建立内部统计报表及业务经营统计体系,制定、下达对子公司的考检、监督办法,各战略单元与职能部门的协调管理,各战略单元经营状况监控,根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估,集团经营规划,管理体系规范,综合业务协调与监控,经营业绩评价与考核,PEK-4303-04965-02-I,财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据,财务部的主要职能,一般财务管理职能,建立公司会计核算体系，完善财务管理制度,负责监督、检查,SBU,的帐务处理，掌握真实会计核算资料并编制合并公司财务报表,资金筹措、管理和监察职能,对,SBU,的财务支持和监控,支持,SBU,建立与总公司一致的财务制度,对,SBU,财务人员的行政管理，拥有人事安排和任免的建议权,评估,SBU,财务风险的并提出改进意见,对于总公司年度预算执行情况的监察,分析财务预算的执行情况,提出存在的问题与解决方案,PEK-4303-04965-02-I,人力资源