集团房地产开发部组织结构诊断报告培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,集团房地产开发部组织结构诊断报告,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,集团房地产开发部组织结构诊断报告,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PAGE,*,*,集团房地产开发部组织结构诊断报告,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PAGE,126,*,集团房地产开发部组织结构诊断报告,*,集团房地产开发部组织结构诊断报告,集团房地产开发部组织结构诊断报告,重要说明,本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论,2,集团房地产开发部组织结构诊断报告,重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论2集团房地产,项目进程,第1-3天,07/23-07/25,第4-6天,07/26-07/28,第7-12天,07/29-08/03,第13-24天,08/04-08/15,资料搜集,内部研讨,高层访谈,内部研讨,问卷设计,中期报告汇报,访谈阶段,中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次,共计：111人次,撰写报告,高层访谈：6人次；中层访谈：12人次,汇报,第29天,08/20,高管交流,问卷发放,问卷分析,报告初稿成形,第25-28天,08/16-08/19,内部汇报,中期报告形成,中层人员访谈,资料搜集,外部调研,3,集团房地产开发部组织结构诊断报告,项目进程第1-3天07/23-07/25第4-6天07/26,导读,建议,业务流程,诊断,职能、职责,诊断,管理与组织诊断,总论,4,集团房地产开发部组织结构诊断报告,导读建议 业务流程 职能、职责 管,ZZ集团开发部经过13年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业,开发部的开发面积,1988年成立ZZ集团开发部,利用“ZZ”品牌优势和发挥,规模效应，企业迅速成长。,受国家宏观调控影响,“货币从紧”政策,规范房地产市场,大力发展住宅建设,申奥成功扩大了 投资需求,住宅产业将成为新的经济增长点,公司制改造方案获得ZZ集团的批准,1988,1997,1998,1999,2000,2001,年份,开发部的发展历程,成长期,低潮期,复苏期,二次发展期,1996,1995,1994,1993,1992,1991,1990,1989,稳定期,5,集团房地产开发部组织结构诊断报告,ZZ集团开发部经过13年的发展已经初具规模，面临着良好的内外,开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市场良好的发展机遇和依托ZZ集团的大力支持,开发部职工认为公司,过去取得成功的原因,资料来源：北大纵横调查问卷,随着市场经济的推进和开发部公司制改造的完成，开发部从ZZ集团获得的支持将越来越小，未来的成功关键是培养自己的竞争优势,43.58%,6,集团房地产开发部组织结构诊断报告,开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市场良好的发展机遇和,目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争,竞争模式：,从简单的产品竞争向 综合实力和管理竞争迈进！,不断涌现出先进的开发理念：环保概念、人文概念、 欧陆概念、IT概念,产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式,市场研究愈发引起重视、竞争对手以全面的营销理念获得竞争优势,原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理,开发总,天鸿,万科,大成,海外,华远,上海房地产商,北辰集团,品牌优势会构建房地产行业的核心竞争力,7,集团房地产开发部组织结构诊断报告,目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品,而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降,2000年度综合排名ZZ开发部第五名,近五分之三的人认为，“ZZ”的品牌优势正在逐步下降,资料来源：市场部报告,8,集团房地产开发部组织结构诊断报告,而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降2000年,员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表示担心,只有10%的人了解开发部的发展规划,只有7%的员工对开发部的前景很看好,超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展,9,集团房地产开发部组织结构诊断报告,员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表,从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题,开发部目前存在的主要问题,10,集团房地产开发部组织结构诊断报告,从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题开发部目前存在的主要,员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展的严重障碍,员工认为制约开发部未来发展的主要因素,11,集团房地产开发部组织结构诊断报告,员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问题会成为滞约开发部,出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公司大力支持的同时，更多的受到了一些制约,总公司统的过多，管的过死,开发部作为集团公司的利润大户，集团公司不想放权，但是又缺乏有效的管理,不是按照市场规律去管理，更多的是行政指令,招投标管理中的行政干预,年度资金审批计划程序复杂且速度慢,上报项目审批决策慢，丧失了许多商业机会, ,土建公司背景的总公司与高度市场化的房地产行业运作模式相差较大，行政式管理的一个直接弊端是外行领导内行，造成机会的丧失且损害了开发部的积极性,12,集团房地产开发部组织结构诊断报告,出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公司大力支持的同时，,同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化思路还没有打开，市场意识不强,房地产市场,开发商的营销活动,金融市场,劳动力市场,技术市场,信息市场,消,费,者,或,用,户,文化,社会,法律,环境,政府,总市场,项目上马缺乏论证,项目策划缺乏整体概念,市场营销力度不够,客户服务意识不强,品牌意识不足,13,集团房地产开发部组织结构诊断报告,同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化思路还没有打开，市,业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目研究、轻销售”,市场研究,项目规划,工程建设,销售,提供项目规划条件（市场需求信息）,项目立项,参与项目论证,竣工图,参与前期项目论证,项目前期,项目建设,产品销售,参与项目规划,交接项目,工程质量反馈,开发部在运营模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程”,开发部在管理上仍延续建筑安装/施工企业的运营模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误,远景花园、晨光嘉园由于缺乏开发组织总设计造成产品没有明确的市场定位,14,集团房地产开发部组织结构诊断报告,业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目研究、轻销售”市场,再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的发展,15,集团房地产开发部组织结构诊断报告,再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的发展15集团房地产,因此，将要进行的改制，为ZZ开发部的发展提供了一个良好的机遇的同时，更对开发部的经营管理提出了更高的要求,自主经营,自负盈亏,自我发展,建立适应市场变化的快速反映机制,引进合理竞争的人才机制，加强人力资源开发,增强企业管理,减少不良资产,积累优质资产,开展资本运营,扩宽融资渠道,提高融资能力,改制后,16,集团房地产开发部组织结构诊断报告,因此，将要进行的改制，为ZZ开发部的发展提供了一个良好的机遇,开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件,建立获得竞争优势的人力资源管理体系,面向市场，建立适合企业未来发展的组织架构,优化房地产业务流程，加强成本控制,17,集团房地产开发部组织结构诊断报告,开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件,导读,建议,业务流程,诊断,职能、职责,诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,18,集团房地产开发部组织结构诊断报告,导读建议 业务流程 职能、职责 管,开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未来的发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子公司的资源配置和发展方向,第一层面,确保核心业务的运作,（房地产开发）,第二层面,发展新业务,（物业管理、租赁）,第三层面,开创未来业务机会,（网络宽带）、旅游、,新材料、生物科学,开发部发展,业务,业务,房地产开发？,业务,物业管理？,业务,业务,网络宽带？,开发部的资源是有限的，如何向多个业务进行资源配置？,时间,价值,19,集团房地产开发部组织结构诊断报告,开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未来的发展战略进,对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理,子公司股东大会,子公司经理层,子公司董事会,子公司,监事会,委托代理,委托代理,委托,监督,监督,ZZ房地产开发公司,影响,所有权,控制权,经营权,子公司法人治理结构,开发部高层领导兼任子公司董事会成员重要职务过多，,直接对分、子公司发号施令，子公司难以真正独立经营。同时，也会造成角色混淆，形成自己监督和考核自己的现象,20,集团房地产开发部组织结构诊断报告,对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理子公司股东大会子公,分/子公司在日常的运营中存在着一些问题,1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的子公司的设立往往出于一种临时性的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导,2、下属子公司虽然完善法人治理结构，但董事会没行使决策控制权、监事会没行使监督权、董事会/监事会/经理层职责不明确,3、开发部对子公司日常运营干预过多，集中于管理具体事情，子公司经理层没有日常经营管理权,4、过于强调各子/分公司与开发部之间的同一性，造成下属公司不愿意承担责任，缺乏发展的主动性,5、对分、子公司的经理缺乏有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力,6、母子公司资产不是完全清晰，将导致在对子公司进行考核时缺乏正确的依据,21,集团房地产开发部组织结构诊断报告,分/子公司在日常的运营中存在着一些问题1、开发部在总体发,导读,建议,业务流程,诊断,职能、职责,诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,22,集团房地产开发部组织结构诊断报告,导读建议 业务流程 职能、职责 管,员工对目前高层领导存在一些看法,近二分之一的员工对高层的信任度正在逐步下降,23,集团房地产开发部组织结构诊断报告,员工对目前高层领导存在一些看法近二分之一的员工对高层的信,总经理目前的主要精力放在了改制和融通资金等最急迫的外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多,职能,具体工作,公司的总体战略策划,公司的经营策略制订，完成年度经营目标,外部沟通交流,建设高效的组织团队,策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略,发掘未来的公司发展机会,制定公司年度经营计划，并进行计划分解,对经营计划的实施情况进行监督、控制,与外部公众如银行的联络和沟通,与ZZ集团的汇报和沟通,副总经理、直接下属职能部门负责人的协调、选择和考评,主持、推动关键管理流程和规章制度,教练、指导选择人才,企业文化的塑造和强化,20%,15%,50%,15%,一般的时间分配,总体战略策划,经营计划制定、分解、控制,建设高效的组织团队,外部沟通交流,24,集团房地产开发部组织结构诊断报告,总经理目前的主要精力放在了改制和融通资金等最急迫的外部沟通交,业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重,总经理,工程管理室,合作管理室,预算合同室,销售中心,市场部,规划管理室,总建筑师,副总经理,副总经理,副总经济师,这种决策指挥系统的最大问题在于高层领导之间难以协调，特别是每位副总只担任一个部门的工作相当于室主任的职责，不可能从全局角度考虑问题，造成部门的本位主义，决策效率低、扯皮现象严重,25,集团房地产开发部组织结构诊断报告,业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分,实际运作中横向沟通不畅，造成决策速度慢，对市场的反应能力慢,房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中：销售中心对顾客需求的识别、市场部对项目的可研分析、规划室对图纸的设计、预算室对成本的预算、工程室对工程实施的可能性必须保持一致。,各部门充分的横向沟通有助于将各部门目标汇总成企业整体目标。,总经理,市场部,总建,规划管理室,副总经理,预算合同室,副总经理,工程管理室,副总经理,销售中心,房地产开发流程,26,集团房地产开发部组织结构诊断报告,实际运作中横向沟通不畅，造成决策速度慢，对市场的反应能力慢房,一半左右的员工认为业务流程不畅的原因在于缺乏总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门的工作,27,集团房地产开发部组织结构诊断报告,一半左右的员工认为业务流程不畅的原因在于缺乏总体协调，且认为,导读,建议,业务流程,诊断,职能、职责,诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,28,集团房地产开发部组织结构诊断报告,导读建议 业务流程 职能、职责 管,集权与分权：从整个开发部来看，目前是一种高度集权的模式，这种模式不便于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心,集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。,优点：统一指挥、强化控制； 缺点：限制下级的积极性和创造性。,近八成的员工认为在向上级请示工作时，出现上级需向他的上级请示后才给予答复的情况,29,集团房地产开发部组织结构诊断报告,集权与分权：从整个开发部来看，目前是一种高度集权的模式，这种,站预算,工程项目经理,工程管理室主任,工程管理室负责人,预算合同室,开发部经理,财务室,总会计师,例如：由于缺乏部门预算权限，导致审批时间过长,项目工程款签字,财务室付款,30,集团房地产开发部组织结构诊断报告,站预算工程项目经理工程管理室主任工程管理室负责人预算合同室开,指挥系统：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系统的失灵,降低上级的威信,损害管理者在员工中的整体形象,近八成员工在日常工作中或多或少存在着接受领导多头指挥的现象,日常管理中，一半以上的人认为上下级的汇报存在越级现象,31,集团房地产开发部组织结构诊断报告,指挥系统：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系统的失灵降低上级,制度建设：虽然有比较完善的文本化的制度，但是由于执行不利，造成了制度成为“摆设”,招投标制度,材料设备采购制度,图纸会签制度,实际工作中并未按制度严格执行,降低制度的权威性,52.94%,32,集团房地产开发部组织结构诊断报告,制度建设：虽然有比较完善的文本化的制度，但是由于执行不利，造,权责问题：员工认为在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚，容易出现责任推委或者扯皮现象,推委地带,推委地带,职责明确,职责明确,职责明确,推委地带,职责明确,预算合同室,规划管理室,工程管理室,销售中心,五成,员,工认为各部门间的责任界定不够明确,33,集团房地产开发部组织结构诊断报告,权责问题：员工认为在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定,例如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参与工程交接环节，导致最后在处理客户投诉时，责任不能划分清晰,规划管理室,施工单位,物业,销售中心,工程管理室,将销售中出现的工程质量、用户反馈的信息及时与相关部门协商,在工程交接前，应该成立工程质量验收小组（成员由规划、工程、物业、销售中心组成），对交接工程进行验收，从而为物业管理和销售创造良好的条件，而实际工程交接过程中，工程管理室是与物业进行交接，而销售中心没有参与其中，给产品销售带来被动,工程交接,图纸或技术交接,34,集团房地产开发部组织结构诊断报告,例如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参与工程,导读,建议,业务流程,诊断,职能、职责,诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,35,集团房地产开发部组织结构诊断报告,导读建议 业务流程 职能、职责 管,横向沟通：大多数员工对于各部门之间的配合不满意,近三分之一的员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好,近一半的员工认为不能及时了解到其他部门的相关信息,44%的员工认为流程不畅的主要原因在于部门的本位主义严重,调查显示：规划管理室75%的员工、项目部53%的员工都认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好。,36,集团房地产开发部组织结构诊断报告,横向沟通：大多数员工对于各部门之间的配合不满意近三分之一的员,横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢,一般员工,二级主管,一级主管,一般员工,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式,被调查员工中的40%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映,37,集团房地产开发部组织结构诊断报告,横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢一般员工二级主管一,纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,层级沟通,副总经理、主管,一般员工,总经理,只有不到十分之一的人可以,经常地充分地使用自己的建议权,38,集团房地产开发部组织结构诊断报告,纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化,鉴于目前各部门之间缺乏沟通和协作的现状，所有员工认为企业的价值取向首先应该是团队精神,文,组织文化反映了组织成员思想中深层次的价值观、假定、信念和思维过程。,调查显示：员工认为企业的价值取向应是团队精神、人尽其才、不断创新和以人为本。,39,集团房地产开发部组织结构诊断报告,鉴于目前各部门之间缺乏沟通和协作的现状，所有员工认为企业的价,导读,建议,业务流程,诊断,职能、职责,诊断,管理与组织诊断,总论,40,集团房地产开发部组织结构诊断报告,导读建议 业务流程 职能、职责 管,职能薄弱：制定发展规划的参谋职能没有充分发挥,对经济环境和技术环境的分析不够,行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面,对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有,缺乏从事企业战略研究的关键人员,经理班子,财务部,市场部,对公司的发展规划缺乏分析的广度和深度,财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持,参谋职能发挥不充分,41,集团房地产开发部组织结构诊断报告,职能薄弱：制定发展规划的参谋职能没有充分发挥对经济环境和技术,职能薄弱：财务管理职能发挥不充分,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,参与投资意见,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,注： 表示财务部门现有职责,对分支机构的财务检查,42,集团房地产开发部组织结构诊断报告,职能薄弱：财务管理职能发挥不充分财务管理职能,职能薄弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控,其它部门,拆迁公司,租赁公司,工程部,规划部,销售中心,目前开发部审计工作基本处于空白,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,固定资产审计,项目审计,合同审计,43,集团房地产开发部组织结构诊断报告,职能薄弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致,职能薄弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,基本缺乏,人事档案,职称评定,工资管理,劳动合同管理,投入不足或效果不好,现在的主要工作,战略性工作投入不足,事务性工作，占据8,0%以上的时间和精力,44,集团房地产开发部组织结构诊断报告,职能薄弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员,职能薄弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督功能形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位,市场部,规划管理室,工程管理室,销售中心,财务部,项目建设成本,由于前期项目论证和分析不到位，事先控制的职能发挥不充分，导致后期的项目成本计划控制指标偏差较高，使后续成本控制难度较大；以及项目成本监控职能缺位，造成项目整体成本增高,45,集团房地产开发部组织结构诊断报告,职能薄弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督功能形成闭环系,财务室：在财务职能的发挥上有很大局限性，主要以会计职能为主,财务部,现金银行出纳,往来对帐核销,资产核算,会计职能,投资、审计、财务计划、分析,成本核算、税务,46,集团房地产开发部组织结构诊断报告,财务室：在财务职能的发挥上有很大局限性，主要以会计职能为主财,财务室：成本会计管理的职能发挥并不完全,对开发部生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。,反映职能,计划和预算职能,成本计划是预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。,控制职能,分析、评价职能,通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。,利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，需求降低成本的途径。,公司现在的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的消耗。,47,集团房地产开发部组织结构诊断报告,财务室：成本会计管理的职能发挥并不完全对开发部生产经营过程中,综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥,综合办公室,经理办职能,（主任1人）,计算机管理,（副主任1人）,人力资源职能,党委办职能,（副主任1人）,工会职能,（工会副主席1人）,秘书工作,信访工作,各职能协调,（1人）,文件管理,企业资质管理,办公室值班,（1人）,印件管理,信访接待,办公室值班,（1人）,档案管理,（3人）,计算机应用开发,计算机系统维护,计算机设备管理,（3人）,房库数据录入,（2人）,人事调配,人事档案,职称评定,（1人）,工资管理,劳动合同管理,劳动统筹缴费,（1人）,职工收入台帐,职工养老保险,（1人）,党委组织、宣传,业务党校,职工教育,（1人）,宣传报导,（1人）,总经办职责,党办职责,人力资源职责,48,集团房地产开发部组织结构诊断报告,综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、党委办公室三,市场部：定位不明确，业务受多重领导,市场部,发展战略,项目策划,计划统计,市场调查,计划统计受双重领导（总经理、生产副经理），可能出现都领导或无人领导，很容易造成真空地带,成本计划,发展战略研究、改制与项目前期研究在业务层面上是完全不同的，不应由同一部门来承担,改制,49,集团房地产开发部组织结构诊断报告,市场部：定位不明确，业务受多重领导市场部发展战略项目策划计划,规划管理室：项目规划技术审核职能缺失,规划管理室,技术管理,项目管理,规划管理室技术审核岗位缺位，不能对项目规划图纸、单体设计图纸进行技术审核，使项目施工中，图纸变动频繁，造成项目建设成本增加,50,集团房地产开发部组织结构诊断报告,规划管理室：项目规划技术审核职能缺失规划管理室技术管理项目管,工程管理室：综合计划、统计不应承担开发部整体计划、统计职能，而仅做本部门内的工程计划和统计；工程管理室技术审核职能缺失,工程管理室,图纸管理,综合计划,办开工证,项目部,档案,综合统计,技术管理,项目部,项目部,。,。,项目的整套图纸归档比较及时，但项目变更图纸及相关资料不能上交开发部档案室，造成项目图纸不完整，给日后工作带来更大的麻烦,开发部的综合计划和统计放到工程管理室位置太低，不符合企业管理程序，工程管理室仅应负责生产环节的计划和统计,技术管理仅起到对项目的日常协调功能，技术审核、指导职能发挥不充分，造成图纸修改次数多，工程预算准确度低，工程成本控制难度大,51,集团房地产开发部组织结构诊断报告,工程管理室：综合计划、统计不应承担开发部整体计划、统计职能，,项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于调动其积极性,工程管理室,图纸管理,综合计划,办开工证,项目部,档案,综合统计,技术管理,项目部,项目部,。,。,开发部直接任命项目经理并直接干预项目管理，而工程管理室又起到“行政管理职能”，多头指挥,项目部管理权限太小，不利于调动项目部积极性,52,集团房地产开发部组织结构诊断报告,项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于调动其积极性工程管,预算合同室：招投标制度没有严格执行,预算合同室,合同管理,工程概算,材料设询价审查,招投标管理,台帐及档案,虽然有严格的招投标制度，但是在实际执行过程中，一些厂家早已内定，没有完全市场化，这种做法不利于整体工程成本的控制,由于预算合同室没有建立市场化、系统化的材料/设备询价数据库，使招投标、工程核算及项目成本控制难于与市场接轨，给成本控制带来更大的难度,53,集团房地产开发部组织结构诊断报告,预算合同室：招投标制度没有严格执行预算合同室合同管理工程概算,销售中心：应采取收支两条线，资金管理功能将划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理,销售中心,营销策划,资金管理,前期管理,销售管理,代办服务,办公室,千鹤嘉园销售区,晨光花园销售区,惠中里销售区,万柳花园销售区,由于销售中心售房现金流量很大，不便于将资金管理放在销售中心，考虑销售中心收支两条线，成立结算中心放到财务部,54,集团房地产开发部组织结构诊断报告,销售中心：应采取收支两条线，资金管理功能将划拨出去，成立结算,导读,建议,业务流程,诊断,职能、职责,诊断,管理与组织诊断,总论,55,集团房地产开发部组织结构诊断报告,导读建议 业务流程 职能、职责 管,项目前期可行性研究中，预算合同室、财务室没有参与前期项目研究，导致项目成本计划操作性差,资料来源：北大纵横访谈分析,市场研究,销售,高层领导,预算,项目确定实施,寻找项目,N,N,工程,财务,规划,项目评估？,方案同意？,方案同意？,方案同意？,方案同意？,编制项目方案,方案评估？,方案评估？,方案评估？,方案评估？,方案评估？,方案评估？,方案评估？,下发项目实施纲要,简单经济测算,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,将项目实施纲要下发到各有关部门,移交其他环节,参与项目,市场调研,N,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,技术支持,规划用地许可证,技术支持,市场需求,预算指导,项目研究前期，预算室应对市场部提供技术支持，但实际很少参与，从而使项目测算准确度降低，成本计划偏差较大；财务部也应参与前期项目研究，以便进行项目成本控制,技术支持,土地基本情况,56,集团房地产开发部组织结构诊断报告,项目前期可行性研究中，预算合同室、财务室没有参与前期项目研究,规划部业务流程之一：预算合同室没有参与项目规划评估和关键的作业流程，无法为后续项目招投标作准备,资料来源：北大纵横访谈分析,规划,销售,高层领导,预算,委托设计院规划设计,向市房地局申办证件,方案同意？,项目立项,N,N,工程,财务,市场部,计委/建委批准？,参与？,参与？,参与？,参与？,参与？,向规划委申报规划方案,批准？,批准？,参与？,参与？,参与？,参与？,参与？,参与？,市规委交方案综合,向市计委建委审批,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,土地规划许可证,Y,N,进行下道程序,大市政协调会,预算合同室应参与项目规划方案评估，以便为后续招投标作好前期准备，否则很难作出准确、合理的招投标方案或预算方案,57,集团房地产开发部组织结构诊断报告,规划部业务流程之一：预算合同室没有参与项目规划评估和关键的作,规划部业务流程之二：预算合同室没有参与项目施工图交接,资料来源：北大纵横访谈分析,规划,销售中心,高层领导,预算,初步设计方案会签,方案同意？,六图二书设计,N,N,工程,财务,市场部,向首规委申报？,向市政规划委报批,市政规划委批准,？,同意？,委托设计院单体设计,Y,Y,Y,提供市场需求信息,向市规委办理工程规划许可证,公建配套协议,年度施工任务,委托设计院施工图设计,设计院施工图交接,施工图,N,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,预算合同室应参与项目规划的初步方案及施工图设计方案的评审，以便对整体项目有更深了解，为项目成本控制掌握全面信息资料，否则预算就不会客观、合理,58,集团房地产开发部组织结构诊断报告,规划部业务流程之二：预算合同室没有参与项目施工图交接资料来源,在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低,规划,销售中心,市场,预算,工程,财务,报选址,征询意见函,房地局征询意见,用地许可证,用地许可证,评地价,交出让金,提供支持,开工计划任务,规划许可证,规划许可证,规划许可证,办理测绘,提供相关资料,产权证,产权证,办证的一些环节对人员的综合素质要求较高，而目前的人员能力还不够全面，导致工作效率低，部门之间衔接不畅。,59,集团房地产开发部组织结构诊断报告,在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低规划销售,项目资金使用计划流于形式，决策随机性大,项目部,工程管理室,预算合同室,规划管理室,高层领导,财务室,成立项目小组,掌握现场情况,三通一平计划,签订水电协议,审批,审批,N,Y,N,执行三通一平,上报资金使用计划,审批,N,审批,Y,N,提供规划图纸,编制小区开发实,施计划审图；,组织设计交底,审批,Y,N,组织市政报装,审定市政建安,合同委托监理,办理开工手续,包括招投标,编制生产计划,组织开工,项目部上报的项目资金使用计划通常流于形式，靠高层领导随机决策，使财务难以作好资金平衡,审批,Y,N,审批,N,Y,开始,60,集团房地产开发部组织结构诊断报告,项目资金使用计划流于形式，决策随机性大项目部工程管理室预算合,预算合同室,工程管理室,招标单位,规划室,施工图审查,审核,编写招标文件和标的,N,审批,办理招标登记、组织答疑,Y,高层领导,工程招投标程序缺少高层领导审批，不利于总体成本控制,开始,提供图纸及资料,招标办,编写招标文件和标的,提供相关资料,资质审查,发放标书及图纸,N,Y,资料汇集,参与？,开标、评标,施工单位编投标价格,确定中标单位,参与？,N,N,Y,Y,签定合同,中标单位,项目招投标在文件准备和标的编制中缺少高层领导审批程序，不利于总体成本控制,参与？,Y,N,提供技术条件,61,集团房地产开发部组织结构诊断报告,预算合同室工程管理室招标单位规划室施工图审查审核编写招标文件,预算合同室,工程管理室,招标单位,规划室,施工图审查,审核,编写招标文件和标的,N,审批,办理招标登记、组织答疑,Y,高层领导,设计图纸缺乏技术审核，给后续的招投标、工程预算、项目建设等工作带来更多的麻烦,开始,提供图纸及资料,招标办,编写招标文件和标的,提供相关资料,资质审查,发放标书及图纸,N,Y,资料汇集,参与？,开标、评标,施工单位编投标价格,确定中标单位,参与？,N,N,Y,Y,签定合同,中标单位,参与？,Y,N,提供技术条件,由于图纸审核太粗糟，给招投标及后续工作带来麻烦，同时也影响了项目建设周期，增加了项目整体成本,62,集团房地产开发部组织结构诊断报告,预算合同室工程管理室招标单位规划室施工图审查审核编写招标文件,房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产的清查，容易导致资产流失,客户,销售中心,规划管理室,工程管理室,项目部,物业公司,办公室,开发部领导,财务室,房屋分类,确定装修标准,确定装修标准,列峻工计划及,交用时间表,确定装修标准,计算入库面积,提供房屋位置,及总体设计,房地局测算,面积最终核算,商品房入出库,销售文件准备价格制定,办理土地证销售证,购房意向,售楼中心接待,实地看房,实地看房谈判,配合,配合,配合,审定,N,Y,签定预售/,购销合同,备案,备案,交纳购房款,收住房款,房屋验收交用,接管办理入住,续下页,提供规划用地,许可证,提供工程规划,许可证,商品房入出库不应放在销售中心，建议进出库管理放在信息中心统一管理,63,集团房地产开发部组织结构诊断报告,房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产的清查，容易导致,目前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于塑造ZZ的品牌形象,客户,销售中心,规划管理室,工程管理室,项目部,物业公司,办公室,开发部领导,财务室,办理入住,存档,存档移交文件,存档移交文件,办理产权,使用良好,Y,N,处理投诉,审批,处理投诉,处理投诉,处理投诉,处理投诉,对用户的投诉处理时，各部门之间的推委现象严重，以至不能及时解决客户投诉，从而影响企业形象，因此，为了塑造良好的品牌优势，必须加强客户服务职能,处理反馈信息,64,集团房地产开发部组织结构诊断报告,目前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于塑造ZZ的,导读,建议,业务流程,诊断,职能、职责,诊断,管理与组织诊断,总论,组织结构,母子公司管理,65,集团房地产开发部组织结构诊断报告,导读建议 业务流程 职能、职责 管,组织体制改革原则,原 则,遵循现代企业制度,：,产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学,符合房地产行业发展趋势：,加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、资本运营能力,稳定性与适应性相结合,：,企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境变化而做相应调整的适应性,执行与监督相分离的原则,：,必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开,统一指挥原则,：,组织调整必须保证指挥有力，行动统一,权责利对等原则,：,权责利必须三位一体，必须明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。,集权与分权相结合,：,将必要的权利集中在开发部，其他权力要尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现开发部的总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。,66,集团房地产开发部组织结构诊断报告,组织体制改革原则原 则遵循现代企业制度：产权明晰、权,开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其他业务均由分公司具体实施；开发部保留投资决策、利润制定和资金管理等权力,总经理办公室,审计室,总经理,战,略,发,展,部,人,力,资,源,部,财,务,部,市,场,部,规,划,部,信,息,中,心,总,工,办,公,室,一,开,发,分,公,司,二,开,发,分,公,司,销,售,中,心,租,赁,公,司,党,委,办,公,室,供,热,厂,常务副经理,总会计师,总经济师,总建筑师,总工程师,副经理,行政副经理,销售副经理,分,公,司,预,算,室,行政后勤部,67,集团房地产开发部组织结构诊断报告,开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其他,部门职责调配,原行政办公室,经理办公室,党委办公室,人力资源部,信息中心,原销售中心,计算机中心,销售中心,新市场部,原市场部,战略发展部,合作管理室,土地储备,企业发展,项目策划,行政管理、企业文化、档案管理、客户投诉管理等,党建、团委、工会,人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬,房库管理、网络建设和维修,土地储备、项目可行性研究,公司战略、法律事务、产权管理,原后勤办公室,原工程室,原预算合同室,预算室,招投标由分公司负责,对分公司预算进行审批并监督实施,总工办,工程图纸审查、技术支持、技术监督,一、二开发分公司,原工程项目部,负责工程进度、质量、成本控制,新财务部,原财务室,财务管理、会计管理、除工程以外的预算，结算中心,审计室,财务审计、投资审计、项目审计、合同审计等,原规划室,规划部,职责不变,行政后勤部,职责不变,销售管理、销售策划、跑证等工作,68,集团房地产开发部组织结构诊断报告,部门职责调配原行政办公室经理办公室党委办公室人力资源部信息中,我们认为从开发部房地产开发业务长远来说，采取分公司管理制优于项目管理制，但短期内过渡要考虑风险,利,弊,项目管理制,与开发部组织机构现状相近，易于衔接，机构调整对开发部震动较小，可实现平稳过度；,资金和决策高度集中便于统一指挥，减少风险,。,属集权模式，信息链长，反馈慢，灵活性差，不利于调动下属部门的积极性。,协调工作量大，易忽视企业长远发展战略的研究，容易放松对资本运营的重视。,不利于企业培养锻炼经营管理人才；从长远来看，不利于企业的发展。,分公司管理制,有利于转换企业经营机制，调动分公司员工积极性；,公司可以集中精力研究战略规划及新业务拓展；,有利于培养综合性管理人才。,权力利益的再分配可能在职工中引起较大震动，不利于平稳过渡；,集权与分权的度和角色认识不易掌握,风险较大，如果管理监督不善，会造成失控的结果。,69,集团房地产开发部组织结构诊断报告,我们认为从开发部房地产开发业务长远来说，采取分公司管理制优于,对于销售中心，方案四适合开发部目前的组织结构调整，方案二为开发部销售中心发展方向,利,弊,方案一,：房屋销售权保留在开发部，对分公司考核成本。,有利于ZZ品牌管理，统一对外广告宣传和策划；,工程与销售之间容易脱节，分公司与销售中心出现扯皮现象；,不容易调动分公司员工积极性。,方案二,：房屋销售权下放分公司，开发部销售中心保留； 分公司与销售中心为委托与代理关系，对分公司考核收入和成本。,分公司可自由选择销售队伍（原则上委托开发部销售中心，如销售中心服务、收费等明显劣于其他销售公司，分公司可以委托开发部外面售房公司进行销售）， 从长远来看，有助于培养销售中心的竞争能力。,销售中心将面临一定压力；,开发部在处理分公司与销售中心的关系时面临着矛盾的选择。,方案三,：房屋销售权下放分公司，销售中心销售和策划下放分公司；销售中心工作是跑证、市场调查和分析预测工作，向分公司及时反馈信息；对分公司考核收入和成本。,分公司所有工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。,销售中心的资源将分散；,如监督不利，会产生失控的风险。,方案四,：房屋销售权下放分公司，项目销售经理由分公司选择；销售中心保留销售策划、手续办理、跑证等工作；对分公司考核收入和成本。,销售中心策划的资源不被分散，策划作为开发部的专业服务职能仍旧保留，可协同作业；调动分公司员工工作积极性；分公司所有工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。,对分公司的经理素质要求高。,对策划的压力比较大，如果与分公司协调不好，容易出现扯皮现象,70,集团房地产开发部组织结构诊断报告,对于销售中心，方案四适合开发部目前的组织结构调整，方案二为开,一、二开发分公司主要职责,一、在开发部的指导下，负责组织好项目的具体实施工作并对项目成果（项目成本、项目收入、工程质量、交用时间）负责,二、协调配合工程实施过程中与各单位、各部门之间的关系,三、配合规划部门进行大、小市政工程的报装工作，并负责建安和市政工程的报建和报开工工作，并组织实施,四、负责组织开发项目的现场工作,五、参与前期规划方案单体初设讨论和单体施工图会审，参加大市政协调会，熟悉、审查设计图、设计交底,六、负责开发工程的招标工作。审查施工单位的施工组织设计方案和技术措施，审定建安、市政施工队伍施工方案，组织招标文件和标的的编制工作，经开发部预算合同室与总工办审核后，组织好具体的招标工作,七、负责起草工程合同、工程监理合同，非招标工程合同，工程洽商等并报开发部预算合同室和总工办审定后完成具体签订和实施工作,八、负责制定每月的工程实施进度计划、统计报表、月度资金用款计划，经开发部有关部门审定后进行拨款，并建立计划、统计拨款台帐,九、负责召集有关部门，组织好工程竣工验收工作，组织好小区整体移交工作，办理房屋竣工入库工作，负责办理工程竣工后的委托管理、工程保修、维修工作,十、在开发部销售中心指导下，做好房屋销售工作。分公司拥有选择项目销售经理的权利，并对项目销售经理进行行政管理,71,集团房地产开发部组织结构诊断报告,一、二开发分公司主要职责一、在开发部的指导下，负责组织好项目,市场部主要职责,负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息或资料收集、分析,对房地产市场需求进行定性、定量研究和分析,洽谈、引进符合全公司发展政策的房地产开发项目，负责项目可行性论证的组织工作，草拟项目建议书；,办理开发建设项目的立项及手续；,负责开发部的土地转让和项目转让工作，制定开发部的土地转让相关政策，测算转让价格，组织谈判，起草合同,组织有关部门进行项目的市场定位工作并负责项目的总体组织设计（包括项目的可行性报告、协议书、合同章程的起草），为高层领导进行项目投资决策提供可行性分析或研究报告,负责新上项目的申报、立项、跟催、领取批示和营业执照以及项目移交工作,负责征地、拆迁的论证,编制项目成本计划为财务部进行项目成本控制提供依据,负责跟踪新上项目的投资效果分析，并从中总结经验和教训,负责所有项目的文件、资料的收集、归档和管理,编制和制定本单位的整体统计的管理制度；,编制企业房地产业务中长期与年度开发计划,编制房地产业务年度规划设计工作计划，统计企业规划工作完成情况,定期编制和发布本单位的统计信息；,对本单位的统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据；,72,集团房地产开发部组织结构诊断报告,市场部主要职责负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方,市场部主要岗位/职能设置,负责企业项目前期的可行性分析和论证,负责开发部土地转让和项目转让工作,组织企业内外部专家作好项目前期的评估,。及时、全面、准确地作好企业的计划统计工作,负责对项目进行总体组织设计,编制项目成本计划,跟踪新上项目的投资效果分析,负责征地、拆迁、的论证,负责开发部土地和项转让工作,组织内外部专家对项目进行评估,市场部部长,项目研究,市场调查,计划统计,负责国家和地方经济发展、政策法规等调研和分析,负责对过去、现在房地产行业市场需求变化进行研究和分析，并预测房地产未来市场需求变化趋势,负责编制前期项目总体策划方案，草拟项目建议书并办理开发建设项目的立项及手续,负责编制公司综合开发计划,申请、落实开发工程年度开、复工计划任务,负责收集、审核开发部各部门以及各分公司报送的统计报表和统计台帐，在此基础上及时准确地编制关报送统计报表和统计台帐,负责制定企业统计管理制度,指导、检查基层计划统计工作,对企业统计资料的及时性、全面性、准确性负责,及时作好企业统计资料的分析和研究,原工程管理室负责企业的综合计划、综合统计工作放到市场部；原市场部的战略发展业务放到战略发展部,改制建议,73,集团房地产开发部组织结构诊断报告,市场部主要岗位/职能设置负责企业项目前期的可行性分析和论证负,规划部主要职责,负责项目的整体规划设计的委托或代理,作好项目设计技术审核,对项目总体规划设计质量负责,负责办理建设工程规划许可证,作好部门之间的业务协调工作,负责对项目设计图纸进行技术审核，,负责组织相关部室的委托设计会审、施工图会审和技术交底工作,在项目施工过程中，出现的一切规划设计问题，作好技术指导工作,参与项目竣工交接,配合总工办对工程质量进行监督检查,74,集团房地产开发部组织结构诊断报告,规划部主要职责负责项目的整体规划设计的委托或代理74集团房地,规划部主要岗位/职能设置,负责项目的整体规划设计工作,组织企业内外部专家作好项目规划设计的评估,对项目总体规划设计质量负责,负责对项目设计图纸进行技术审核，,负责组织相关部室的委托设计会审、施工图会审和技术交底工作,负责对项目方案设计、施工图设计进行审核,负责解决项目设计中的技术问题,负责项目技术方案的审定工作,作好与规划、设计单位的协调工作,对项目建设作好技术指导,规划部部长,技术管理,项目管理,负责组织项目前期出图（方案、初步设计、施工图）和各项报批工作和规划许可证的办理工作,负责组织委托设计方案会审和施工图会审工作；,负责单体项目的外部协调工作,负责对项目建设的现场指导,负责工程实施阶段的有关工程洽商和图纸修改工作,做好房屋测算工作,原规划管理室部门职能不变，,负责对项目设计图纸进行技术审核，,负责组织相关部室的委托设计会审、施工图会审和技术交底工作,改制建议,75,集团房地产开发部组织结构诊断报告,规划部主要岗位/职能设置负责项目的整体规划设计工作负责对项目,总工办主要职责,贯彻国家有关工程建设的政策、法令、法规及有关文件，负责计划、组织、指导、协调、控制各分公司、各部门进行工程建设，参与开发部工程建设决策,根据工程建设计划，指导、审查工程项目开发建设组织总设计,根据开发部总体部署，监督检查开发项目工程实施,负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、建安投资与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾拔点验收管理以及工程建设档案资料管理,监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题，调查和组织处理重大质量事故,定期向上级报告分公司在完成年度竣工任务中从工程开工到产品入库中的情况和问题，并提出解决办法,做好与规划部、项目分公司的工作协调工作,对项目分公司做好技术支持,负责对分公司投标单位的资质审查,参与招投标评标工作,76,集团房地产开发部组织结构诊断报告,总工办主要职责贯彻国家有关工程建设的政策、法令、法规及有关文,总工办主要岗位/职能设置,负责项目技术会审,组织各部门进行技术会签或公关,负责对新材料、新工艺、新技术进行评价，并确定推广应用项目,负责对项目设计图纸进行审核,作好与规划、项目分公司的协调工作,对项目建设作好技术指导,监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中重大技术问题的调查和组织处理重大质量事故,负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、建安投资与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾拔点验收管理以及工程建设档案资料管理,总工办总工程师,技术管理,增设总工办，主要负责对项目分公司技术指导和施工图纸技术审核；原工程管理室的其它职能下放到分公司,改制建议,77,集团房地产开发部组织结构诊断报告,总工办主要岗位/职能设置负责项目技术会审负责对项目设计图纸进,预算合同部主要职责,收集和整理房地产行业与预算合同有关的法律法规,编制或制定预算合同、招投标、材料设备采购等管理制度,参与施工图交接过程,组织招投标、合同评审等