职业经理人十项技能(郑博远)eliz

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职业经理人十项技能,郑 博 远,郑博远,曾任中美合资企业市场总监、培训总监,曾任大连经理人联合会办公室主任,培训部部长,曾任大连天鹰装修工程有限公司总经理,天年唯妥教育培训部 总监,博文企业管理顾问公司总裁,吉林宏久生物科技有限公司 资深顾问,华夏文化促进会职业导航俱乐部主席团常务主席,顾问团首席顾问,获国家企业培训师师资证书 获国家企业培训师资格证书,中华培训网注册培训师,现任大连才俊成长联盟执行会长,大连正翰文化传播服务中心总经理,服务客户,:,中国网通,，,安利公司,富饶集团,天鹰地产,东北财经大学,大连理工大学,辽宁师范大学,大连外国语学院,交通大大学,轻工学院，商务学院,水产学院,海事大学,完美公司,雅泰电器,平安保险,全国营销员认证辽宁事务处,信德文化,天津菲克斯集团，吉林宏久生物科技有限公司，伯特利企业,冰凌花乳业,天年集团,紫燊科技,世纪人才,天康贸易,嘉佳酒业,宏久生物,，经纪人市场人才中心,鹏程浩天,己合置业，天资广告，天德瑞科技，龙飞泡沫,宏宇泡沫,旭日红尾等涉及十几个行业的几十家企业和院校并参与大连经理人年会,泛渤海经济圈飞行论坛,亿达集团踏浪蓝湾会员活动等策划与组织实施,；,课程设置,:,培训师的培训,、,培训体系设计,、拓展训练、企业文化、沟通技巧、为人处世、目标管理、时间管理、销售技巧、团队建设、营销管理、员工素质训练、自我完善、企业管理实务、,学习型组织的建立与发展,、人力资源系列、,中层管理培训,、爱的力量、,职业指导,、,职业生涯规划,、职业经理人十项管理技能等等；,著名经济学家 郎咸平,著名经济学家 钟朋荣,天年集团副董事长总裁 刘俊,职业经理人的概念,企业经营者（经理人）和职业经理,人在素质上的差异,职业经理人十项技能,什么是职业经理人？,职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，他们在道德和专业两个方面具有较高的水准。,职业经理具备一定的个人素质和专业技能、管理才能、较强的敬业精神和事业心、丰富的工作经验和深厚的理论功底。,什么是经理人？（企业管理者）,营造一个良好的工作环境，通过激发同仁的工作,意愿与潜力，达成企业交付的任务的人。,比如说企业的厂长、经理、科长、室主任、项目经理.,传统企业管理者（经理人）和职业经理人在素质上的差别,个人特征,角色定位,管理手段,职业精神,职业训练,决策特点,工作风格,经营哲学,传,统企业管理者和职业经理人素质对比之一个人特征,传统管理者,职业经理人,冷静、客观、理性,在经营管理中处事讲原则,看问题理性、不受情绪和环境的影响，有持续性,对事物有清楚和冷静的认识、预见和准备,感性、主观、易冲动,在工作及管理决策中易受情绪的影响,看问题较主观随意、想当然、凭感觉、凭热情,对事物缺乏足够的分析、预测及准备,传统企业管理者和职业经理人素质对比之二角色定位,传统管理者,职业经理人,定位于经理人，职业白领,最高的职业目标是当二把手（总经理）,一生就是打工，不当老板,没有明确的职业定位及规划,易受外部条件的影响及经常性的变动,时常有当老板的愿望及冲动,传统企业管理者和职业经理人素质对比之三职业精神,传统管理者,职业经理人,将自己从事的职业当作事业,关注职业声誉、形象和地位,强烈的责任感和使命感,非常执着，从不轻言放弃,将工作当作谋生的手段,关注个人的眼前利益,将自己的下属当作通向仕途的跳板,缺乏韧性，没有原则,职业态度、敬业精神较差,传统企业管理者和职业经理人素质对比之四职业训练,传统管理者,职业经理人,接受过系统专业的管理训练,管理知识及技能扎实、系统,善于借助管理技术及工具来经营和管理,缺乏管理知识及技能，管理主要靠经验,办事凭感觉、悟性、个人才华,不具备基本的经营管理训练（决策、管理、财务、生产、营销和人力资源）,职业训练靠摸索、自学及上司的传帮带,传统企业管理者和职业经理人素质对比之五管理手段,传统管理者,职业经理人,重视制度、体系、组织，讲原则、计划、控制,善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属,十分重视团队建设和管理,重视人际协调、讲究人情管理，原则性较差,重视权力、喜欢顺从,多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵,传统企业管理者和职业经理人素质对比之六决策特点,传统管理者,职业经理人,讲究科学程序及体系,注重量化分析，重事实与数据,进行多方案的选择，方案的操作性较强,重计划及细节，充分考虑各种可能的结果,较主观、凭直觉和经验,缺乏科学程序，随机性、偶然性大、可操作性、控制性差,考虑理想及乐观的方面较多，考虑风险较少,缺乏长远性及连续性,传统企业管理者和职业经理人素质对比之七工作风格,传统管理者,职业经理人,按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作,即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠实地去完成,是个好教练,按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，比较随意,缺乏以职业及角色的深度理解所从事的工作,大多是能人,传统企业管理者和职业经理人素质对比之八经营哲学,传统管理者,职业经理人,重视体系、制度及团队力量,注重组织的整体营运,除了控制及解决当前问题外，更多精力放在对未来机会的把握上,重视经验、人才及个人智慧，重视精英人才的经营,精力多放在眼前问题的解决上,注重对企业的控制,在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起大落？主要原因就在于“能人” 中国企业批判,职业经理人十项技能,角色定位 时间管理,管理沟通 目标管理,激励 绩效考核,领导 教练,授权 团队建设,角 色 定 位 (一),信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.,迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以 供上级决策用.,横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.,角 色 定 位 (二),人际关系角色,在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.,在同级面前,协作者的角色.,在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.,角 色 定 位 (三),决策者角色,将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.,帮助解决部属目标实施中遇到的问题.,要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,“不能管理时间，便什么都不能管理”,（美）杜拉克,“管理”时间是不对的，,“时间管理”就是“自我”管理,时间管理,时间管理就是管理时间？,平均80岁寿命,我们只有3年的时间去创造价值,我们如何管理它？,一寸光阴一寸金,1-20、60-80忽略不计，余40 1年为1寸,项目 每天耗时 40年耗时 结余,睡眠 8小时 13.3年 26.7,一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5,交通 1.5小时 2.5年 20,电话 1小时 1.7年 18.3,看电视、上网 3小时 5年 13.3,看报、聊天 3小时 5年 8.3,刷牙、洗脸、洗澡,1小时 1.7年 6.6,休假、白日梦,闹情绪、身体不适,2小时 3.3年,3.3,I,+,重要性,MI,MII,MIII,MIV,U,+,紧迫性,I,+,U,+,I,+,U,I,U,+,I,U,区分时间的重要性和紧迫性,重要的事：对个人工作生活会产生重大影响的事情。,紧迫的事：此刻不做就会给我们带麻烦的事情。,紧迫的事情不一定是重要的事情。,紧急,重要,不重要,防患未然,改进产能,建立人际关系,发掘新机会,规划、休闲,繁琐的工作,某些信件,某些电话,浪费时间之事,有趣的活动,重要与紧要之区别,从容人,无用人,危机,急迫的问题,有期限压力的计划,压力人,不速之客,某些电话,某些信件与报告,某些会议,必要而不重要的事,受欢迎的活动,无聊人,不紧急,紧急,重要,不重要,偏重第一类事务，结果,压力,精疲力竭,危机处理,忙于收拾残局,不紧急,紧急,重要,不重要,不紧急,偏重第二类事务，结果,有远见，有理想,平衡,纪律,自制,少有危机,偏重第三类事务，结果,短视近利,危机处理,被视为巧言令色,轻视目标与计划,缺乏自制力，怪罪他人,人际关系浮泛，甚至破裂,紧急,重要,不重要,不紧急,紧急,重要,不重要,不紧急,偏重第四类事务，结果,全无责任感,工作不保,依赖他人或社会机构维生,D,iarize,（定出做的时间）,变为,Do it latter（呆会做）,4D原则,D,o it now！,（马上就做）,D,ont do it。,（别去做了）,重 要,紧 迫,D,elegate,授权别人去做,高,MI,MIII,MII,MIV,大,第一重点,第二重点,第三重点,非重点,客户规划、重点优先工具：,低,小,市场吸引力,成功可能性,管理沟通_内涵和要素,管理沟通的概念,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程,管理沟通的内涵：,1. 沟通首先是意义上的传递。,2. 要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。,3. 在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。,4. 良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。,5. 沟通的信息是包罗万象的。,管 理 沟 通 要 素,信息源,听众 沟通目标,环境,信息,媒介,反馈,鼓励+赞美=?,管理沟通,类型 口头信息沟通,优点：快速传递，即时反馈,信息存在着巨大的失真的可能性,书 面 信 息 沟 通,关于书面沟通的6方面技巧：,(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。,今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。,你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在 9月30日抵达贵处。,(2)参考读者的具体要求或指令。,你的订单,你定购的真丝服装,关于书面沟通的6方面技巧：,(3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。,我们很高兴授予你,5000,元信用额度。,你的牡丹卡有,5000,元的信用额度。,(4),不要告诉读者他们将会如何感受或反应。,你会很高兴听到你被公司录用的消息。,你通过了公司的全部考核，你被录用了。,关于书面沟通的6方面技巧：,(5),涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”,。,我们为所有的员工提供健康保险。,作为公司的一员，你会享受到健康保险。,(6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。,你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。,本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意 。,非语言类沟通,身体姿态,服饰仪态,空间位置,环境氛围,管 理 模 式,目 标 管 理,特点一,一、注重系统方法,1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。,2、目标,行动结果新的目标。,二、,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：,1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。,2、可使主管集中于关键领域。,目标管理的特点二,三、强调团队合作,1、任何目标的实现均需依靠团队合作。,2、小目标需服从大目标。,四、 强调结果,1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本,身。,2、 就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈,来达到这一点。,3、结果往往是有“用户”所决定的。,目标管理的特点三,五、 强调目标的激励作用,1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：,你对他的期望和要求。,2、 强调组织目标与个人目标的结合。,目标的SMART要素,Specific,（明确的）,Measurable,（可测量的）,Action-oriented,（行动导向的）,Realistic,（务实的）,Time-related,（有时间表的）,目标标准的特征,基于工作而非人 可以达到,为人所知 经过同意确定,具体且可测量 有时间限制,付诸文字 标准可变,目标制订的步骤,公司总体目标,本单位的目标,阶段目标,人员目标,目标修正,激 励,为什么要激励,激励步骤,激励原则,激励方法,为什么要激励(需求层次论),激励步骤,1、分析需要,总需要,正当需要,教育,合理需要,说服,当前能解决,说明,个人解决,采取具体措施,支持,不正当需要,不合理需要,当前不能解决,组织解决,2、激发动机,提供充分的理由,设置吸引人的目标,建立良好的人际关系,预期理想的效果,活动有利于提高人的形象,利用行动强化, 注意结果的反馈,3目标设置,A、目标难度,B、目标距离,C、目标清晰度,D、目标认同,激 励 原 则,1、及时原则,在被激励者期望的高峰期进行激励，,积极性消退后的激励则难以达到预期,效果。,及时并不等于当场兑现，应根据工作,的性质、难度决定“及时”的程度。,2、适度原则,激励的面要适度,激励的频率要适度,激励的量要适度,3、公平原则,要有较客观的量化标准,激励标准要有广泛的认同,激励标准要事前公布,评价过程要透明,评价和激励结果要公开,激 励 方 法,1、物质激励法,尽可能针对人的最强烈需要,注意物质激励的公平性,注意发挥物质激励的本身所蕴含的精,神刺激作用,与精神激励结合使用，如思想教育,2、情感激励法,注意真情实感的投入，注意人情味,以物质满足和制度管理为基础，不能,空对空,因人而易，有针对性，善用肯定、表,扬、暗示和批评等方法,3、榜样激励法,榜样要真实可信,不要神化榜样人物,树榜样重在树精神,不要把学习榜样人物变成一种政治,运动,管理者以身作则本身就是一种榜样,绩 效 考 评,为什么要考评,如何有效的实施考评,为,什么要进行绩效考评,绩效考评的目标：,正确地评价员工的工作,1、从公司角度：,解决涨工资和发奖金的问题：,谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等,解决员工的人事调整问题,谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等,为,什么要进行绩效考评,了解员工培训和教育的需要,谁需要什么样的培训？等等,2、从员工角度：,了解了公司对他工作的评价,知道了自己改进工作的方向,为,什么要进行绩效考评,绩效考评的严格定义：,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,。,为,什么要进行绩效考评,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：,1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,2、组织对员工的绩效考评的反馈,3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；,4、为员工的薪酬决策提供依据,5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估,6、了解员工和团队的培训和教育的需要,7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估,8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,如何有效的实施考评,第1步、考评前的培训,培训的具体内容包括：,1、绩效考评和含义、用途和目的,2、企业各岗位绩效考评的内容,3、企业的绩效考评制度,4、考评的具体操作方法,5、考评评语的撰写方法,6、考评沟通的方法和技巧,7、考评的误差类型及其预防,如何有效的实施考评,第2步、考评的实施,绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,如何有效的实施考评,第3步、考评沟通,考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。,考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,如何有效的实施考评,第4步、考评结果的统计和分析,绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：,（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？,（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,如何有效的实施考评,（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？,（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？,（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？,企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。,领 导,四种特征:,1、培训,2、解决问题,3、导师,4、职业辅导,情 景 领 导 法,高,辅导型 指导型,沟通程度,委托型 命令型,低 管理程度 高,教 练,动与静,坐与站,看与做,静而思 思而得 拥天下,教练的本质是激励 教练的重点是心态,教练激发员工的潜能 教练让员工自己去改变,教练解决调整性问题 教练创建学习型组织,教练培育团队精神 教练是沟通的高手,教练造就更多领导者 教练是教学相长的过程,授 权,有效授权的三步曲,授权的具体步骤,有效授权三步曲,任务指示,进度监控,成果评估,有效授权的步骤,解释工作的目标、内容和范围,说明工作的重要性、期望的结果和完成期限,与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议,提出跟进的方法及检讨的日期,授予适当的权限（资源调配、决策）,*,监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈,如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通,*,完成工作后，验收并表示赞许和感谢,*,采用核对表,团 队 建 设,团队发展的四个阶段,建设高效团队的原则,团队的陷阱,团队发展的四个阶段,组合期,1、对团队规则不熟悉。,2、彼此陌生，互相猜忌。,3、对团队目标和个人目标不了解,4、花了力气，效果不好。,5、合适的人选、确定目标。,6、运用社交活动、小组讨论。,团队发展的四个阶段,摸索期,1、成员冲突、彼此敌对,2、信息不通、出现混乱,3、调整工作内容及角色,4、开放沟通渠道、共享信息,5、领导建立威信、沟通会议,6、确定问题解决办法,团队发展的四个阶段,共识期,1、执行或者修正既定计划。,2、及时修正建立工作模式。,3、建立团队忠诚。,团队发展的四个阶段,发挥期,1、对队员适当鼓励。,2、保持团队的效率。,3、加强队员沟通。,4、接受挑战性的任务。,高效团队的9个特征,外部支持,一致的承诺,开放,的沟通,相关的技能,相互,的信任,有效的结构,分享成果,恰当,的领导,清晰的目标,高效团队的三个层次,任务为核心：,遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观,组织保障：,鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为,观念与价值：,只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的,高效团队建设原则,：,清晰的共同目标,1、方便确定事情的轻重缓急,2、确立一些明确的行为准则,3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）,4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。,5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。,6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队,高效团队建设原则：,行动计划,工作责任和项目,拟订行动计划,规定行动性质,负责人,时间,资金来源,行动计划模板,项目负 责 人,项目说明,完成时间,需要资金,高效团队建设原则：,恰当的领导,团队领导的特质,善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺,1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义,3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平,4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍,5.为团队中的其他成员创造机会,高效团队建设原则：,相关的技能,高效团队存在的基础,团队成员之间的技能要有互补性,团队内部要互相学习彼此的技能,创造学习型组织,工作意愿,A,D,C,B,工作能力,高效团队建设原则：,有效的组织结构,不同技能的成员的角色定位,有利于团队和个人的学习,明确个人责任和组织责任,培养团队成员的责任感和信心,高效团队建设原则：,培养相互信任精神,公平,用语言和行动来支持自己的团队,表现出你的才能,开诚布公,表明你既为自己也为别人的利益工作,说出你的感觉,保密,表明指导你决策的基本价值观是一贯的,高效团队建设原则：,一致的承诺,团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺,团队承诺的4个方面,明确,力所能及,共识,未来潜力,高效团队建设原则：,分享成果,明确工作的成果是什么,根据个体的贡献进行评估和激励,以群体为基础进行绩效评估,分享团队成果,高效团队建设原则：,开放的沟通,创造一个便于沟通的环境,利用先进的交流工具,端正沟通态度：毫无顾忌,团队领导带头,高效团队建设原则：,外部的支持,目标分享,让外部认同,不断沟通,吸收创新想法,团队建设原则：,分配角色,团 队 角 色,领导者：激励队员、对外联系、协调,探索者：提出新思想、新创意,评价者：对成员的建议分析和评价,沟通者：良好的人际关系，善于沟通,控制者：检查具体细节，力争完美,专家：了解很多细节,综合者：记录与综合，做团队计划,个人偏好,团队角色,各尽其能,团队陷阱,抱团打天下-美国施乐公司团队精神创造的奇迹中法兰克,派斯特指出,团队常有的病,：,没有远景,我做不到,工作情绪不高,发牢骚,抱怨指责,归罪于外,团队陷阱,陷阱：领导放弃权力,团队领导退出,有意避免与队员交流,认为要少介入。,克服建议,领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。,领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。,如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。,团队陷阱,陷阱：计划不连贯,团队在幼年期，领导便调动工作、提升或退休。,克服建议,要确保有一个长期观念和高度的领导连续性,当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可,团队陷阱,缺少协同工作的习惯,多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。,克服建议,明确定义团队所面临的问题,强调各种观点和意见的相似点，求同存异,确保有足够的讨论时间,推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致,团队陷阱,陷阱：责任不明,无人承担责任,没有明确分工,克服建议,确定行动计划。,审查工作完成情况，鼓励队员负责。,领导的为人，领导的敬业精神，领导的能力，领导的投入，领导的气势。,领导透过教育、激励、训练将团队的精神、理念传达给团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己的团队，以团队为荣，自觉维护团队利益。,团队精神的建立来自于领导,努力做一个成功的职业经理人！,从现在做起,