现代企业运营管理79591

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,现 代 企 业,运 营 管 理,Operations Management,一、管理及运营管理,1,、管理的定义,“,管理,就是为在集体中工作的人员,谋划,和,保持,一个,能使他们完成预定目标和任务的,工作环境,。”,哈罗德,孔茨,（,Harold Koontz,）,“,管理,就是,通过其他人,来完成工作。”,约瑟夫,梅西,（,Joseph Massie,）,下君：,尽已之力,中君：,尽人之力,上君：,尽人之智,一个制度出来如果有80%的人认为可以就说明制度是合理的。,管理认为合理的制度，如果得不到认可，说明这个制度是不合理的,管理在管的太严的时候，说明员工所说的话都是谎言,“,管理,是一种,工作,，它有自己的技巧、工具和方法；,管理,是一种,器官,，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；,管理,是一门,学科,，一种系统化的并到处适用的知识；同时,管理,也是一种,文化,。,彼得 F 德鲁克,(,Peter F.Drucker,),“,管理,就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”,亨利 法约尔,（Henri Fayol）,计划,组织,指挥,协调,控制,“,管理,就是,决策,”,赫伯特 A 西蒙,（Herbert A.Simon）,认知决定决策，管理就是提升认知。,案例一：,事实不说话，认知说话。,管理,所面临的,两个永恒,的制约条件：,(i),不确定性（,Uncertainty,）；,(ii),资源有限性（,Limited Resources,）。,前者主要就是组织,外部环境,而言；,后者主要就是组织,内部环境,而言。,没有借口（,No Excuse,）,Management is to do thingsby others.,管理,（,Management,）,：,透过他人的努力，既有,效能,又有,效率,地把事情做好的,过程,。,过程（,Process,）,：,是管理者所执行的重要职能（,Function,）。,效能（,Effective,）,：做正确的事情。,效率（,Efficient,）,：正确地做事情。,选择,做正确的事,可用,5W2H,方法。,表,1.1,5W2H,方法,类型,5W2H,说明,对策,主题,做什么,（,What,）,要做的是什么？,该项任务能取消吗？,取消不必要的任务,目的,为什么做,（,Why,）,为什么这项任务是必须的？,还有 更重要的任务要做吗？,澄清目的,位置,在何处做,（,Where,）,在哪里做这项工作？,必须在那里做吗？,地理、文化等影响,顺序,何时做,（,When,）,何时是做这项工作的最佳时间？,必须在那个时间做吗？,改变顺序和组合,表,1.1,5W2H,方法,类型,5W2H,说明,对策,人员,谁来做,（,Who,）,谁来做这项工作？,可以让别人做吗？,为什么是他做这项工作？,最佳人选,方法,怎么做,（,How,）,如何做这项工作？,这是最优方案吗？,还有其他方法吗？,简化任务,成本,花费多少,(,How much,),现在的花费是多少？,改进后的花费是多少？,节约费用,正确地做事,时可以用,5,个为什么方法。,至少问,5,个“为什么”,比如，一台机器不转动了，你就要问：,1、,“,为什么机器停了,？,”,“因为超负荷保险丝断了。”,2、,“,为什么超负荷了呢,？,”,“因为轴承部分的润滑不够。”,3、“,为什么润滑不够？,”,“因为润滑泵吸不上油来。”,4、“,为什么吸不上油来？,”,“因为油泵轴磨损而松动了。”,5、“,为什么磨损了呢？,”,“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”,2,、运营管理的定义,运营管理（,Operations Management,）,就是,设计,并,控制,企业系统，从而实现生产产品或提供服务的过程中，能够,有效,利用原材料、人力资源、设备和设施。,运营管理,是一门研究,运营职能决策,的学科。,3,、决策领域,流程设计,品质管理、控制与改进,能力计划和速度安排,库存管理,员工管理（劳动力）,案例二：,工作定额标准与奖惩原则制定,二、运营管理的新特征,1,、有形产品与服务之间的主要区别,表,2.1,有形产品和服务之间的主要区别,有形产品（,Goods,）,服务（,Service,）,能力和存储,可以库存,不可以库存的,品质,有形的,无形的,分散,集中,分散,市场营销和运营,制造过程不需要顾客直接参与,服务过程需要顾客直接参与的,2,、对产品定义的扩展,3,、运营管理理念向,市场营销,和,人力资源,等其他职能部门的扩展,4,、运营管理使最终产品的增值得以实现,核心服务（,Core Services,）：,顾客从购买的产品中获得的基本需求。,增值服务（,Value-added Services,）：,使企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有很多固定的客户。,三、精细化管理的本质,精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标,分解细化,和,落实的过程,。,它是一种理念、一种文化和管理技术。,它是通过规则的系统化和精细化，运用流程化、标准化和数据化的手段，使组织各单元精确、高效、协同和持续地运行。,随着市场经济的发展，必然到来的五大转变：,随意化到规范化；,机会型到战略型；,经验型到科学型；,粗放式到,精细化,；,外延式到内涵式。,四、精细化管理的四个意识,1,、规则意识,规则包括流程和制度。,流程,（教会下属正确地做事情）；,制度,（防止下属做错误的事情）。,流程的目的,：,使员工改变旧习惯，养成,新习惯。,流程比制度更重要,，,流程就是让员工反复训练、,使其养成习惯,；,而制度是可以,不学习,的。,流程优先于制度。,流程管理,是精细化管理的,基础,！,流程（对事）细化；考核（对人）粗化。,案例三：,1）,敲门的训练；,2）,制度条款,多,不等于制度,完善,。,流程取向,流程,是指获得结果的,活动次序,。,戴明和朱兰发现最,重要的品质问题是与工作流程相关联的，而很少是因为工人自己的原因引发的。,改进公司业绩的最大机会在于组织结构间的,链接,，,即组织结构图中每个图框之间的,空余,部分。,案例四：,4X100,米接力比赛,流程的六个要素,不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，,流程,的定义包括了这样六个要素：,输入资源 ,活动（工作）,活动（工作）,的相互作用（即结构）,输出结果 顾客 价值。,我满意，是因为流,程为我创造了价值,输入资源,若干活动,相互作用,输出结果,顾客,图,4.1,流程定义的六个要素,活动（工作）设计决策,Who,劳动者的心理,和生理特征,What,要完成的任务,Where,组织的地理位置、,工作地点,When,工作日期、,工作流程时间,Why,工作的组织原则，,工人的目的,动机,How,工作方法和激,励方法,最终工作结构,图,4.2,工作设计决策,表,4.1,不同工作所需消耗的能量比较,工作类型,每分钟大致的能量消耗（卡）,每工作一分钟需要的休息时间（分）,坐着休息,1.7,写字,2.0,用计算机打字,2.0,中等程度的装配工作,2.9,修鞋,3.0,操作机床,3.3,打铁,4.4,繁重的装配工作,5.1,伐树,7.5,1,挖地道,8.9,2,司炉,12.0,3,上楼梯,12.0,3,通常，每分钟消耗,5,卡的能量通常被认为是整天干持久性工作的,最大能量消耗。,什么是错误,什么叫,错误，,违反规定的动作就是错误,，而不是出了什么问题才是错误。,我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫做错误，,只管结果，不管过程,。,违反流程就是错误！,流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。,（现在不出问题，将来一定会出问题的）,案例五：,为机器钉标识牌,流程是规则的精髓,规则可以转变职业理念！,职业理念的转变过程：,反对规则，被动接受，,习惯规则，认同规则，,自觉遵守，主动参与，,形成文化，影响他人。,案例六：,孔子的批评,改变人的步骤,（一个缓慢的过程）：,设定规则，规范行为；,不断训练，养成习惯；,强化习惯，形成本能；,长期坚持，改变思维；,思维变化，新人诞生。,没有耐性的人真是可怜！,-莎士比亚奥赛罗,(,Othello）,2、服务意识,我们对服务本质的研究得到以下结论：,a),每个人都是服务专家,b),服务有其特色。,c),工作品质不等于服务品质。,d),大多数服务都是有形服务和无形服务,的结合。,e),与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则是被消费掉的。,f),有效的服务管理需要对市场、个人以及,运作过程的充分理解,。,g),服务常常采用冲突的循环形式。,服务在许多方面与有形产品不同。它有两个维度，即：,服务不仅涉及最终“服务”的交付，还包括服务过程本身,。,服务业中的品质属性,服务品质的最重要属性包括如下内容：,时间,顾客等待接受服务的时间是多长？,适时,当,需要时,是否能够提供服务？,完整,订单中的,所有项目,都包括在内？,礼节,一线员工是否,愉快地,迎接每一位顾客？,当你在商店付账时，店员是否乐于服务还是继续与她同事讲话？,一致性,每次向每位顾客提供同等的服务,吗？,可达性,与便利,服务是否易于取得？,准确性,服务是否在,首次,就操作正确？,响应,服务人员能否对,意外问题,快速地做出反应并迅速解决？,现代服务管理理念,现代服务管理理念,：,即顾客是服务组织所有决策和行动的着眼点。,观点一,：,顾客是所有事情（服务策略、服务系统及服务人员）的中心。,观点二,：,服务组织为服务于全体员工而存在，因为他们通常决定了顾客对该组织所提供服务的看法。,管理者如何对待员工，员工也将如何对待顾客,。,3,、系统意识,系统是指组织内部可以,共同作用,，,从而使组织实现目标。,任何系统的,所有元素必须共同作用,，,系统才会有效。要运行这套系统，管理者必须懂得所有,子系统之间的内部关系，了解参与系统的每个人,。,局部最优化会导致系统中每一个人的损失,例如，一种习惯的做法是以最低价格采购原料或获得服务。廉价的原料可能品质低劣，它会使制造过程与装配过程中的调试成本、修理费用超支。虽然,采购部门的记录赏心悦目,，,但这是以,整个系统的损失为代价的,。,又例如人员管理。员工之间或部门之间为了资源而恶性竞争无疑是,自相残杀,。,个人之间或部门之间的不良竞争只会使,他们自己的期望值最大化，而不是整个公司利益最大化。员工必须相互合作,。,同样，以销售额或单一的降低成本为目标并不会激发员工改进整个系统，以达到最终使顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单一目标而工作。,4、细节意识,持续,地关注细节，才能拉开竞争的距离。,把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半。,美国通用汽车公司管理顾问,查尔斯吉德林,天下大事必作于细。,老子,食不厌精脍不厌细。,孔子,品质管理大师戴明：“每天进步1%”！,要是做到每天进步1%，一年增长百分之几？,S=1,（1+1%）=3778.3%,海恩法则：,1293001000,。,每,一起严重事故的背后，有29次,轻微事故,；,有300起,未遂先兆,；,有1000起,事故隐患,。,“没问题”是最大的问题！,365,五、精细化管理的手段,规范化（,流程,，,岗位，制度）；,标准化（,可操作，易执行，能复制,）；,数据化（标准数字化，管理数据库，内部市场化）；,信息化（流程、程序和标准的固化，瞬时的数据采集、加工和输出）。,注意：,四化手段间的层次关系和一定条件,下的跳跃进行。,Thanks！,