现代企业组织设计方案概述79844

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲授班级：,08,级市场营销专业,管理学,主 讲 人：,杨杰,联系方式：,13933269169,E-mail:,2,课程定位与教学理念,培养营销岗位的管理技能与素质，,为学习后续专业课程奠定基础,。,以培养创新精神为灵魂，,以培养实践能力为根本。,课程定位,教学理念,3,第八章组织设计,第一节 组织设计概述,第二节 组织设计的影响因素分析,第三节 组织结构的常见形式,第四节 集权与分权,本章讲授内容,4,第一节 组织设计概述,一、组织与组织工作,:,1.,组织：,正式的有意形成的职务结构或职位 结构。,2.,组织工作,:,明确所需要的活动并加以分类,。,对为实现目标必要的活动进行分组,。,把各个组分派给有必要权力的管理人员来领 导各个组,(,授权,),。,为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订 有关协调的规定,。,5,投入：环境为组织提供资源机会和限制，这些将决定组织是否成功。,产出：当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存,组织,反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入,。,组织与它 的环境是相互作用 的,本章节只介绍组织内部的相关知识,1.,企业目标,4.,根据资源和,环境把活动分,成组,5.,授权,6.,权力和信息,关系的横向和纵向协调,组织工作的逻辑过程,2.,实现目标的政策和计划,3.,明确所需要,的活动并加以分门别类,7,4.,组织工作前提因素,第一,企业结构必须反映目标和计划,第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。,第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的,成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境,中有效地达到目标。,第四,以事和以人为前提的统一。,8,5.,组织工作注意的错误思想,一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职,业专门化。,二是组织僵化。,三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。,9,6.,管理幅度,任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是,有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。,7.,决定有效管理幅度的因素,一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间,的能力。,工作能力,(,主管与下属,),工作性质与内容,(,层次、计划完善程度、,工作内容相近性、非管理事务等,),工作条件,(,助手、通讯配置情况,),工作环境,(,变化情况,),10,管理幅度,也叫控制幅度（管理跨度）：指一个人直接管理的下级人数,.,效率,人数,关系：,当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：,=n(,2,n-1,+n-1),其中：,协调的关系数,n,管理幅度,管理幅度与管理层次,管理幅度,11,管理幅度过宽过窄的缺点,控制幅度过宽,监督不严,下级等上级,浪费时间,下级感到不被重视,上级劳累过度,控制幅度过窄,管理层次增加,费用增加,信息流通慢,效率低,管理太严,下属不满,可做的事太少,无聊,12,管理幅度的定量方法,协调关系式：,人数,(n),1,2 3456,关系数,(,),1,61844 100 222,一般原则：,中上层,4-8,人,中下层,8-15,人,讨论,:,一个科只有三个人怎么办,?,=n,（,2,n-1,+n-1),13,管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组,织到最低一级管理组织的各个组织等级。,从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但其实质上,反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能,.,因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。,“,安东尼结构,”,是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构,把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层,.,相当于上层、中层和下层三个主要功能。,管理层次,14,经营管理层次,管理层,问题如何考虑,战略规划层,战术计划层,运行管理层,主要关心问题,是否上马？,什么时候上马,怎样上马,怎样干好,时间幅度,3,5,年,半年,2,年,周、月,视野,宽广,中等,狭窄,信息来源,外部为主内部为层,内部为主,外部为辅,内部,信息特征,高度综合,中等汇总,详尽,不肯定和冒险程度,高,中,低,15,二者相互制约，存在着反比例的数量关系：,管理幅度起主导作用，即管理层次的多少取决于管理幅度的大,小。这是由管理幅度的有限性决定的。任何管理者的知识、经验,和精力都是有限的；下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等,素质条件和岗位工作的负担、分工条件的局限影响。,管理层次对管理幅度与存在一定的制约作用。,管理层次是相,对稳定的，,管理幅度要在一定程度上服从既定的管理层次。,在组织设计中，可产生两种典型的组织结构：,高层结构形式,管理层次较多，管理幅度较小；,扁平结构形式,、较少，、较大。,在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越少。,管理层次与管理幅度的关系,？,16,8,、组织设计的任务,组织设计的任务是提供,结构系统图,和,编制,职务说明书,。,职务说明书,要求能简单而明确地指出,:,该管理职务的工作内容、职责与权力,;,与组织中其他部门和职务的关系,;,担任该项职务者所必须拥有的基本条件。,17,组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合的原则,使,“,事事有人做,”,而非,“,人人有事做,”,。,保证,“,有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作,”,。,权责对等的原则,命令统一原则,18,第二节组织设计的 影响因素分析,一、经营环境对企业组织设计的影响,经营环境：,任务环境（产业环境）,一般环境（宏观环境）,影响：,对职务和部门设计的影响,对各部门关系的影响,对组织结构总体特征的影响,19,二、经营战略对企业组织设计的影响,结构服从战略,经营战略：,单一经营战略与多种经营战略,保守型战略、风险型战略与分析型战略,结构特征,保守型战略,风险型战略,分析型战略,集权和分权,集权为主,分权为主,适当结合,计划管理,严格,粗泛,有严格也有粗放,高层管理人员构成,工程师、成本专家,营销、研发专家,联合组成,信息沟通,纵向为主,横向为主,有纵向也有横向,20,三、技术及其变化对企业组织设计的影响,生产技术对企业组织的影响,信息技术对企业组织的影响,扁平化趋势,对集权化和分权化的双重影响,加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调,要求给下属以较大的工作自主权,提高专业人员比率,21,技术类型与组织结构特征间的相互关系,组织结构特征,技术类型,单件小批生产,大批大量生产,连续生产,管理层次数目,高层领导的管理幅度,基层领导的管理幅度,基本工人与辅助工人的比例,大学毕业的管理人员所占比重,经理人员与全体职员的比例,技术工人的数量,规范化的程序,集权程度,口头沟通的数量,书面沟通的数量,整体结构类型,3,4,23,9:1,低,低,高,少,低,高,低,柔性的,4,7,48,4:1,中等,中等,低,多,高,低,高,刚性的,6,10,15,1:1,高,高,高,少,低,高,低,柔性的,22,四、企业发展阶段对企业组织设计的影响,创业阶段,职能发展阶段,分权阶段,参谋激增阶段,再集权阶段,23,五、规模对企业组织设计的影响,随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：,规范化,分权化,复杂化,专职管理人员数量激增,Parkinson,法则,(1957,，,C.Northcote Parkinson),工作可以延长到完成它所需要的时间,由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位,英国海军总部在,1914,1928,年期间，海军总人数减少了,32,，在用军舰减少了大约,68,，但总部的工作人员却增加了,78,。,24,4.,组织结构的常见形式,(1),直线制,(2),职能制,(3),直线职能制,(4),事业部制,(5),矩阵制,25,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,直线制组织结构,26,一、,直线制,特点,:,企业的一切管理工作均由企业的厂长,(,公司经理,),直接指挥和管理,不设专门的职能机构,优点,:,管理机构简单,;,管理费用低,;,命令统一,;,决策迅速,;,责权明确,缺陷,:,领导要求高,我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式？,A,、直线制,B,、职能式,、直线,-,职能式 、事业部制,The Key is,:,C,27,二、职能制,特点,:,采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者,;,在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示,;,各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥,优点,:,分工细,;,弥补行政领导的不足,缺陷,:,多头领导,削弱统一指挥,28,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能制组织结构,29,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,直线职能制组织结构,30,三、直线职能制,特点,:,以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。,优点,:,既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。,缺陷,:,直线与参谋间的矛盾,31,总经理,人事处,计划处,供应处,设备处,财务处,研究开发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,汽车用电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,销售服务部,事业部制组织结构,32,四、事业部制,(,斯隆模型,;,联邦分权化,),特点,:,在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理,(,独立核算、自负盈亏的利润中心,);,总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力,优点,:,统一管理,;,多种经营,;,专业化分工,缺陷,:,人员要求高,;,机构设置问题,;,各事业协调问题,33,职能部门,(1),职能部门,(2),职能部门,(3),职能部门,(4),A,项目小组,B,项目小组,C,项目小组,总经理,矩阵制组织结构,34,五、矩阵组织结构,(,非长期固定性组织,),特点,:,在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统,优点,:,灵活性,;,弹性,;,加强协作,;,富于创造性,缺陷,:,短暂性,;,多头领导,35,第四节集权与分权,一、权力的性质与特征,Max Webber:,社会和经济组织理论,：,“,权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率,”,。,Peter M.Blau:,社会生活中的交换和权力,：,“,权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。,”,C.I.Barnard:,经理人员的职能,：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。,36,权力,个人权力,制度权力,个人专长权,个人影响权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与,占据该职位的人无关,与职位无关，而与,占据该职位的人有关,37,二、分权的评价标准,(,下级人员或部门,),决策的频度,决