内部控制--控制之精神课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,#,第三節 控制之精神,壹,、,分類控制之實施,貳,、遵循測試,參,、,績效評估,第三節 控制之精神壹、分類控制之實施,内部控制-控制之精神课件,貳,、遵循測試內部控制之測試,一,、內部控制的重要性,二,、內部控制的定義和目標,三,、內部控制的要素,四,、內部控制的一般原則,五,、內部控制的類型,六、內部控制的測試,貳、遵循測試內部控制之測試一、內部控制的重要性,一,、內部控制的重要性,1/經濟規模的經營，以,Information,為決策依據致,Data,應正確,2/1977國,j,外行賄條例（,foreign corrupt practice acts),3/民國85年8月證期會公開發行公司建立內部控制與內部稽核實施要點,4/民國86年證交所申請上市公司自行評估及會計師審查內部控制制度作業要點,5/民國87年4月證期會公開發行公司建立內部控制制度實施要點及會計師執行公開發行公司內部控制制度專案審查作業要點,一、內部控制的重要性,二、內部控制的定義和目標 (一,),1,、資源(人力、物力、財力)不被浪費、無效使用和盜用,2,、記錄(財務、會計、營運)之正確可靠,3,、促使政策、計畫和預算確實遵循,4,、合理考核部門和個人之績效,組織在管理程序採用之措施,、,制度,、,政策與方法 以確保下列事項之達成,二、內部控制的定義和目標 (一)1、資源(人力、物力、財,二、內部控制的定義和目標 (二,),1,、可靠的財務報導,2,、有效率和有效果的營運,3,、相關法令的遵循,內部控制是一種管理過程,，,由管理階層設計並由董事會或相當的決策單位核准,，,藉以合理確保下列目標之達成,二、內部控制的定義和目標 (二)1、可靠的財務報導內部控制,(一),控制環境,Control Environment,(二)風險評估,Risk Assessments,(三),控制活動,Control Activities,(四)資訊和溝通,Information and Communication,(五)監督,Monitoring,三、內部控制的要素,(一)控制環境 Control Environment三,1,、,操守和價值觀,Integrity and Ethical Value,2,、,執行能力,Commitment Competence,3,、,董事會和審計小組,Board of Directors and Audit Committee,4,、,管理哲學和經營風格,Managements Philosophy and Operating Style,5、組織結構,Organizational Structure,6,、權責劃分,Assignment Authority and Responsibility,7、人力資源政策,Human Resource Policies,一控制環境,Control Environment,1、操守和價值觀 Integrity and Ethi,二風險評估,Risk Assessments,組織目標不能達成的可能性叫做風險,組織對辨認,、,分析風險的過程是否適當的評量,未遵循既定政策,、,計畫與流程的可能性評量,經營情況改變(組織,、,新產品,、,新人修訂資訊系統,、,新設國外機構等)無法應變的可能性,二風險評估 Risk Assessments組織目標,三,控制活動,Control Activities,控制活動指確保組織成員確實執行管理階層的指令之政策與程序,控制活動 可分五類,1,、授權,2,、分工,3,、複核,4,、資料適當管理,5、實體控制,三控制活動 Control Activities控制,資料與資訊,有關資訊及時傳遞予相關人士使其履行責任,以有效的方式使相關人士了解其資訊,，,促使負起授與之權責,四,資訊和溝通,Information and Communication,資料與資訊 四資訊和溝通 Information,評估內部控制是否按原有設計執行和情況改變時是否作適當的修正,其監督可分,持續監督,Ongoing Activities monitor,個別監督,Separate Evaluation,五監督,Monitoring,評估內部控制是否按原有設計執行和情況改變時是否作適當的修正,權責分明,活動（交易）分割,會計與財、物分立,效率、效果和經濟兼顧,職前訓練與在職訓練,輪調制度之推行,保險和保證,統馭帳與明細帳之設置和分立,責任中心制度之執行,資訊化之管理系統,四、內部控制的一般原則,General Principles of Internal Control,權責分明 四、內部控制的一般原則 General Pri,有關財務報導的內部控制,有關營運的內部控制,有關法令遵循的內部控制,五、內部控制之類型（一）：依目標分類,有關財務報導的內部控制五、內部控制之類型（一）：依目標分類,銷售和收款交易循環,取得和支出交易循環,生產交易循環,人事交易循環,投資和理財交易循環,五、內部控制之類型(二)：依活動（交易）分類,銷售和收款交易循環五、內部控制之類型(二)：依活動（交易）分,1.內部控制結構的瞭解,2.控制風險的評估,3.執行有效性之測試,4.提出問題分析與建議事項,六、內部控制測試（一）：測試程序,1.內部控制結構的瞭解六、內部控制測試（一）：測試程序,檢視,觀察,詢問,重新測試,六、內部控制測試（二）：測試辦法,檢視六、內部控制測試（二）：測試辦法,基本活動,可能發生的錯誤及舞弊,必要的內部控制結構,該組織設計和執行的情形,六、內部控制測試（三）：控制風險之評量,基本活動六、內部控制測試（三）：控制風險之評量,A/,企業競爭之優勢,B/,績效之分類,C/,責任中心之績效衡量（經營績效（一）,D/,平衡計分卡之績效衡量（經營績效（二）,【績 效 評 估】,A/企業競爭之優勢【績 效 評 估】,一.競爭優勢之建立,(一)差異化,(二)超價值,二.企業創造的價值,(一)效率,(二)品質,(三)創新,(四)顧客互動,三.品牌傘的發展,(一)一個或少數品名發展至品牌傘,(二)品牌傘保一個或少數品名發展至品牌傘,(三)品牌價值的效應產生（如馬太效益）,A/,企業競爭之優勢,一.競爭優勢之建立A/企業競爭之優勢,(一)財務性績效 (,Financial Performance),1.,財務報表分析,2.風險分散,(二)作業性績效(,Operational Performance),市場佔有率,行銷能力,附加價值,研發能力,(三)組織效能(,Organization Effectiveness),生產力,管理利益,社會滿意度,B/,經營績效之分類,(一)財務性績效 (Financial Performa,C/,責任中心之績效衡量基準,責任中心,績效衡量基準,成本中心,收益中心,利潤中心,投資中心,標準成本及彈性預算,銷貨預算,利潤目標,投資報酬、利餘利益,C/責任中心之績效衡量基準責任中心績效衡量基準成本中心標準成,D/,平衡計分卡之績效衡量經營績效（二）,(一)傳統績效評估制度的缺失,(,二)平衡計分卡的起源與主軸,(三)平衡計分卡的四個構面及基本精神,(四)財務構面之衡量,(五)顧客構面之衡量,(六)內部程序構面,(七)學習與成長構面,(八)管理企業的策略,(九)平衡計分卡的設計,(十)平衡計分卡實施成功的要件,(十一)個案研究,D/平衡計分卡之績效衡量經營績效（二）(一)傳統績效評估,(一)傳統績效評估制度的缺失,重視結果而忽略過程，無法幫助管理者作營運之決策,未具未來觀，無預測未的能力,節省短期成本而犧牲長期的競爭力,強調內部性而未對外部競爭者加以評比,(一)傳統績效評估制度的缺失,（二）平衡計分卡的起源與主軸,.Nolan Norton Institute,於1990年之研究計畫組織未來之績效評估制度用,Kaplan,與,Norton,於1992年完成,.以達成公司之願景及策略為評量之主軸,（二）平衡計分卡的起源與主軸.Nolan Norton I,（三）平衡計分卡的四個構面及基本精神,構面,基本精神,財務面,為了成功地獲取資金，我們應該如何面對我們的股東？,顧客面,為了達成我們的遠景，我們應該如何面對我們的顧客？,內部程序面,為了滿足我們的股東與顧客，我們必須採取什麼樣的營運程序？,創新與學習面,為了達成我們的願景，我們應該如何保有我們的能力，持續改變和改進呢？,（三）平衡計分卡的四個構面及基本精神構面基本精神財務面為了成,(,四,),財務構面之衡量,財務性議題,收益成長與組合,成本減少生產力改進,資產利用投資策略,企業個體的策略,成長,各部門的銷貸成長率來自新產品、新服務及新顧客的收入百分比,每名員工的銷貨收入,投資佔銷貨的百分比,R&D,佔銷貨的百分比,保持,目標客戶的佔有率來自開發產品之收益百分比顧客與生產線的獲利率,與競爭者成本減少率的比較間接費用佔銷貨的百分比,營運資本比率（現金循環）重要資產的報酬率資產利用率,收割,顧客與生產線的獲利率不會為事業單位帶來利潤顧客的百分比,每一產出貨每一交易的單位成本,還本期間產出,(四)財務構面之衡量 財務性議題收益成長與組合成本減少生,(,五,),顧客構面之衡量,(,一,),：五大核心之衡量,市場佔有率,由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。,顧客的取得,以絕對或相對數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。,顧客的維繫,以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。,顧客滿意度,依照顧客價值面計畫中的持定績效範疇，評估客戶的滿意度。,顧客的獲利力,在扣除用以支援某客戶的持定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利。,(五)顧客構面之衡量(一)：五大核心之衡量市場佔有率由顧客的,内部控制-控制之精神课件,内部控制-控制之精神课件,内部控制-控制之精神课件,内部控制-控制之精神课件,（七）學習與成長構面,(,二,),：特定情境動因,員工能力,基礎科技建設,誘導員工行動的氣候,策略性的技術,訓練水準,策略性技術,策略性資料庫,經驗的取得,專有軟體,專利權、商標權,主要決策循環,策略性的焦點,授權予員工,個人的合作,道德,團隊精神,（七）學習與成長構面(二)：特定情境動因員工能力基礎科技建設,内部控制-控制之精神课件,（八）管理企業的策略,(,二,),：達成效益,1.,澄清策略並取得共識,2.,在組織中溝通策略,3.,將部門及個人目標與策略相連結,4.,將策略及長期目標與年度預算相連結,5.,辨別並連結策略計畫,6.,執行定期性、系統性的策略性複核,7.,從複核中回饋與學習並修正策略,（八）管理企業的策略(二)：達成效益 1.澄清策略並取得共識,内部控制-控制之精神课件,（九）平衡計分卡的設計,(,二,),：建立平衡計分卡的步驟,步驟,內容,程序,建議時間,1,定義所在的產業，描述產業未來的發展及公司的角色,儘量徵詢各方面的意見。如果可能，應由外界來擔任此一工作，以求客觀。研究產業現況及趨勢。,1-2個月,2,建立確認公司願景,由最高主管及意見領袖共同參加研討會,1-2次會議，每次約一天半,3,建立各項構面,由最高主管、專案領導人及具備平衡計分卡經驗的人員共同參加研討會,1-2天,4,根據各項構面分析願景，,並陳述整體策略性目標,由步驟2研討會人員共同討論,如下,5,辨認成功的關鍵因素,在步驟4研討會中討論,包括步驟4，約2-3天,6,發展量度、找出因果關係並維持平衡,若可能，在上述研討會中討論。但最好能加以間隔,與上述研討會合併；否則約需1-2天,7,建立最上層的平衡計分卡,由最高主管及專案小組作最後決定，。最好能邀請具備平衡計分卡專案經驗的人士參加研討會,1-2天,8,按組織單位分解計分卡及量度,適合在專案小組的領導之下，按各組織單位再分配為數個專案。最好所有相關的人員都能參加各單位的專案工作。本步驟適合