招聘面试与离职面谈dlqa

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,招聘面试与离职面谈技巧,何谓招聘？,企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。,第一节 招聘需求,招聘需求确定,1,、企业人员自然减员,2,、组织机构调整及企业业务变化,3,、企业现有人力资源配置不合理,第二节 招聘流程,招,聘,程,序,招募,选择,录用,评估,招聘主要程序及步骤,审,核,申,请,表,/,履,历,调,查,背,景,测,试,面,试,/,评,价,中,心,确,定,职,位,空,缺,工,作,岗,位,分,析,发,布,招,聘,信,息,做出,决定,：,录用,/,不录用,人员选拔,招聘的常规程序,第三节 招聘实施,招聘前的准备工作,职位,从属关系,职责,经验需求,专业技术能力,其他需求（出差夜班等）,一、个人简历的筛选,评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。”,调查发现约有,30,的简历都包含言过其实的内容。,筛选的方法：,1,、识别简历造假的常见方法：,学历作假,省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象,夸大或谎称拥有某些专业知识和经验,施放自我雇佣烟雾,咨询顾问诱饵,玩“破产”把戏,2,、筛选简历的秘诀：,注意与工作有关,注意个人风格的契合,注意有无应警惕的地方,略去有歧视的信息,要合情合理,边看边做记录,把结论留待看完后再下,二、应聘申请表的筛选,1,、申请表填写是否完整,2,、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写,3,、确定自己是否看懂申请者提供的信息,4,、申请者提供的信息是否真实有用,面试的步骤与,方法,面试的基本步骤：,面试前的准备,面试开始,正式面试,确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。,从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题。,问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。,结束面试,面试评估,完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录。,根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。,面试前的准备,面试人员的材料,工作说明书,面试问题,面试地点,面试时应注意的地方,仪表仪态,语言与动作,进度及效果把握,信息搜集,面试的内容：,个人信息,仪表风度,工作经验,工作态度、动机与工作期望,事业心、进取心、自信心,语言表达力,综合分析,8,、自我控制力与情绪稳定性,9,、人际交往倾向与人际关系,10,、精力与活力,11,、兴趣及爱好,面试问题的设计与准备：,题型,一、采用开放性问题，而不是封闭式问题,诱导性问题：,“,如何,”,，,“,为何,”,，,“,何时,”,等；,开关问题：,“,是不是,”,，,“,会不会,”,，,“,有没有,”,等。,二、根据问题要达到的目的，分为：,1,、导入性澄清问题,“,请用,2,3,分钟简明介绍你的主要经历及优缺点,”,2,、技能水平确定性问题,“,在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不 出东西，请问是什么地方可能出错,?,”,题型,3,、理论性问题,“,你如何对付在工作中耍小聪明的同事,?,”,4,、,着眼过去的行为描述式问题（,STAR,追问法）,情景（,Situation,）,任务（,Task,）,行为措施（,Action,）,行为结果（,Result,）,5,、着眼将来的行为描述式问题,“如果,你将会如何解决,?”,6,、应变性问题,“假如,你该如何处理？,7,、意愿性问题,“你在工作中感到最满意的是什么,?”,续上,行为描述面试,假设前提：,1,、一个人过去的行为最能预示其,未来的行为,2,、说与做是截然不同的两码事,行为性面试提问的例子,请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？,请给个例子说明当你的同事,/,团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？,3.,你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？你是如何去作最后决定的？,又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。,压力性面试,补充,压力性面试的例子,“,已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？”,2.“,你已失业超过,6,个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了”。,3.“,你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。,情景模拟法,通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为。,小故事：,搬家太勤也被拒,一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答,5,月份自己搬了,3,次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。,后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作。,现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁,。,坐公交车,第四节 离职面谈,离职程序,员工提出书面申请,所在部门批,核,办理工作及财物移交,人事部门进行离职面谈,离职人员向人事部门办理相关手续,离职原因分析,1,、个人原因：,追求物质利益最大、人际关系、职业兴趣、能力差距等；,2,、组织内部原因：,薪酬福利不佳、不满领导风格、缺少晋升及培训机会、工作压力过大等；,3,、组织外部原因：,社会价值观、竞争对手、政策法规、交通、家庭关系等；,离职面谈的内容及技巧,内容：,1,、建立融洽而良好的关系,2,、肯定原来的工作，探究离职原因,3,、提出改进意见,4,、寄予良好祝愿,离职面谈的内容及技巧,技巧：,1,、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环境，时间以,20-40,分钟为宜；准备好相关资料）；,2,、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚，聆听离职者的感受，留意离职者话间流露的信息）；,3,、面谈后作业（整理笔录，找出问题症结提出改善建议，真实向上级汇报）。,一、物质激励,1,、支付高薪（是稳定员工的重要措施）,条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利,2,、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要）,二、精神鼓励,1,、满足事业的需要,将员工个人理想与组织的目标联系在一起；,2,、强化情感投入,开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种乐,趣；,3,、诚心诚意留人,企业管理者要诚心诚意，求贤若渴；,4,、不同周期的留人,员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会,。,第二单元 降低人员流失的措施,结束语,作为组织战略引导的一个系统过程，从职位空缺的产生到适宜人选的就位，招聘过程的每一个环节都是紧密联系的，任何一个环节的强度减弱都可能会导致整个链条的断裂。,谢谢！,