一般管理人员技能提升训练营学员教材

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一般管理人员技能提升训练营学员教材,一般管理人员技能提升训练营学员教材,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”,来者何人？李泽尧,著作及成果已经出版：,企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社,企业管理自诊自查手册 广东经济出版社,有效管理十八项技能广东经济出版社,中国人生存谋略 四川人民出版社,跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社,意识心理学 西南交通大学教材,工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授,中山大学教授经理研究会特约顾问,原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。,华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）,来者何人？李泽尧,内容提要,第一模块 尖刀理论,第二模块 有效管理技能执行力强化,第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理,第2单元 有效目标分解落实目标的技术,第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术,第4单元 制度管理达成目标的系统方法,第三模块 精细化管理,第四模块 实战领导艺术领导力提升,第1单元 愿景管理调动人心的技术,第2单元 强势管理营造服从氛围,第3单元 沟通与协调能力,第4单元 时间管理,第5单元危机意识管理激发自动自发,第6单元 群体智慧挖掘技术产生团队奇迹,第五模块 问题讨论及疑难解析实战辅导,内容提要第一模块 尖刀理论,第一模块尖刀理论,第一模块尖刀理论,对一把尖刀而言,刀尖部分是关键,飞镖的杀伤力,全靠四个刀尖,执行力与“尖刀”概念,“,尖刀,”、“,刀尖,”的概念,对一把尖刀而言飞镖的杀伤力执行力与“尖刀”概念“尖刀”、,主体,关键指标,可能的干扰因素,国家,发展是硬道理,姓社姓资的问题与讨论,个人,能力是硬道理,学历、文凭、关系、地位,企业,效益是硬道理,人性化、企业文化、团队精神,员工,绩效是硬道理,资历、忠诚、工作态度,决策者,优选目标,影响选择的个人偏爱、嗜好,管理者,达成目标,人性化管理、大众逻辑、关怀,什么是“,尖刀,”、“,刀尖,”,：,目标的干扰因素,主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨,泽尧名言：,不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力?,达成目标是硬道理,泽尧名言：什么是管理、什么是执行力?,民营企业：低能高聘？,能力,愿力,绩效=愿力X能力,如何达成目标？,民营企业：低能高聘？能力愿力绩效=愿力X能力如何达成目标？,如何达成目标:,愿力与能力愿做事与能做事,能否,如何做,能否做,愿否,要否做,可能性,必要性,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事 能否如何做愿否要,做好了有什么,？,做不好有什么,？,案例:,浙江网通业务员不按时完成业务方案,好处：奖励,指导,等；,坏处：扣款等,做好了有什么 ？案例:,什么叫愿力,Y=kx,b,：,b,惰性之源：,固定工资是惰性之源,b,惰性,b=0：惰性=0创业：,为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,什么叫愿力Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,摘自李泽尧专著,跟单员培训金典,管理=自理+代理,自理靠心力，代理靠法制。,主导,测量,管理=自理+代理,摘自李泽尧专著跟单员培训金典管理=自理+代理主导,投资与消费之别,挣钱快乐,还是花钱快乐?,投资与消费之别挣钱快乐,目标，目标的达成,手段：支持目标和支持目标达成,目的,手段,手段是残酷的，目标是人性的,目标是人性的，手段是残酷的,目标，目标的达成手段：支持目标和支持目标达成目的手段手段是残,、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。,神仙式的员工,无个人价值追求,普罗米修斯,复合型员工,钱+希望+面子,现实的员工,钱,唯利是图,、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。,刀尖处管理可以不谈人,、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能,刀尖处管理可以不谈人,要点：,。寻找志同道合的人爱钱前,进而爱：工作学习,。改变观念让他爱：钱前,刀尖处管理可以不谈人 要点：,业绩,广义的钱:钱途+前途,业绩,非对称式,对称式,利用：表面不谈“钱”实际想着钱,合作：可以敞开谈钱的问题,目标为管理者一方所有,目标为管理者和被管理者共同所有,客客气气、彬彬有礼,坦诚相见、打是亲骂是爱,剥削，单赢,双赢、共同进步,信息封锁,信息开放,双方永远处于博弈中：,管理=自理,为了共同目标一致对外：,自理=代理+自理,集权,授权,小老板,大企业家,资本家,企业家,对称式管理与非对称式管理,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,非对称式对称式利用：表面不谈“钱”实际想着钱合作：可以敞开谈,人力资本,资金资本,利润,成本,奖金,分红,被驱动,发动机,拿多少钱,做多少事,做多少事,拿多少钱,企业动力学理论,资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯,人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱做多少事,目标、业绩谈工作,人事,流程,结论：目标和业绩是刀尖,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”,2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。,3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,目标、业绩谈工作人事流程结论：目标和业绩是刀尖 1、一位老板,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,企业管理,人力资源管理,绩效管理,1,。有效目标分解,2。主导,3。个案突破,4。强势管理,5。危机意识管理,6。愿景管理,目标与绩效,自理,代理,领导艺术,管理技能,有效管理之执行力模型资料来源：李泽尧专著有效管理十八项,第二模块有效管理技能执行力强化,第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理,第2单元 有效目标分解落实目标的技术,第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术,第4单元 制度管理达成目标的系统方法,第二模块有效管理技能执行力强化第1单元 执行力的刀尖,第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理,为什么要做绩效考核？,如何做绩效考核,项目型企业组织绩效考核的特点,走出误区绩效考核方案制定的方法与策略,绩效考核的实施策略,案例：作业型企业组织的绩效考核模板,注：相关知识参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例,第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理为什么要做绩效考核？,情景片段：,解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休,-,甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经理，你要怎样处理？,情景片段：解决要与不要如果你是总经理，你要怎样处理？,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了,企业规模与老板用人,讨论,剩余价值与企业经营者,所有者,经营者,资金资本,人力资本,剩余价值,开会吵架是怎么回事：,绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 讨论开会吵架是怎么回,年薪制,目标考核,上,中,中,下,下,钟点工,经理,主管,运转的投入,目标考核,利益共同体,利润回馈,奖金,决策,（创造性）,管理,（部分创造性）,（任务式工作）,执行层,执行副总,做多少事,拿多少钱,拿多少钱,做多少事,企业激励模型,年薪制目标考核上中中下钟点工经理主管运转的投入目标考,绩效管理的作用,主管手上的“胡萝卜加大棒”,适当集中权力，把缰绳拽到手上来,加强层级服从性国营企业更好用,结果导向,公告孤立少数：造势,是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考,绩效管理的作用主管手上的“胡萝卜加大棒”适当集中权力，把,绩效管理的作用,帮助建立伙伴关系,对员工,对主管,帮助建立伙伴关系,加深了解职责与目标,尤其适于：项目式组织、创新工作岗位,绩效管理的作用帮助建立伙伴关系对员工对主管帮助建立伙伴关,什么是绩效管理,广义绩效考核,1。月报会议的数据检讨,2。日常会议的表扬与批评,3。明察秋毫、明镜高悬,4。赏罚分明,企业动力学理论：,1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系,2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,什么是绩效管理广义绩效考核,什么是绩效,绩效是结果,绩效不是过程,绩效不是态度,绩效不是能力,绩效是输出,从客户端思考问题,交期,品质,成本,服务,反推法：拿什么来回话,需要我做什么我能得到什么？,什么是绩效绩效是结果从客户端思考问题,绩效是结果，绩效不是过程,出发点,过程,结果,。绩效以结果为导向,。安全：过程和结果并重,绩效是结果，绩效不是过程出发点过程结果。绩效以结果为导向,绩效以结果为导向,。只考核结果：如业务提成,。并重：过程得分40%结果得分60%,。用结果“一票否决”安全：,过程得分,结果得分,绩效以结果为导向。只考核结果：如业务提成,过程与结果的关系决定了考核的重点,序号,过程与结果的关系,考核重点,说明,过程,结果,1,有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程,只考核结果即可,2,有好的过程未必有好的结果,重点是对过程的考核,过程与结果的关系决定了考核的重点 序号过程与结果的关系考核重,序号,过程可监控的程度,要否固定工资,举例,要,不要,1,100%,可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”,办公室文员,2,100%,的不可监控,兼职业务员,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，,素质,测评,人事,考核,绩效,考核,考核内容,知识构成及知识水平,心理承受能力,掌握的工作技能,智力水平、应变能力,1、,了解其品行；（义、信、勇、谋）,2、,掌握其业绩；（高效率,+,高效果）,3、,清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）,4、,明白其态度；（能力,+,态度,+,内外条件,=,业绩）,工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用,什么是绩效,区分三个概念,考核内容知识构成及知识水平 1、了解其品行；（义,绩效考核,的,目的,人事考核,绩效考核,目的不同,人与事的匹配度检讨,达成目标、提升绩效,周期不同,长,（半年或一年）,短,（一个月或季度）,方式不同,不同岗位基本统一的标准、统一表格,针对岗位、面向流程、指向结果,焦点不同,相马性质：检讨用人,赛马性质：看看成绩,绩效考核的目的人事考核绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成,目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？,一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,目标体系锁定：KPI关键绩效指标 一群人口口声声说，要上,项次,责任目标项目,考核,单位,目标值,增扣分方式（按单位项,100,分计）,比重合计,100,分,1,干部业绩合格率,行政部,90%,每少,1%,扣,20,分,25%,2,干部考试合格率,常年顾问,80%,每少,1%,扣,5,分,10%,3,ISO9002,评审,行政部,顺利通过,年度评审未通过时此项分数为,0,10%,4,安全生产,行政部,零残废,有一人工伤致残时扣,50,分,10%,5,电器标准化,行政部,顺利通过,年度有未通过者一项产品扣,50,分,10%,案例：岗位执行副总,项次责任目标项目考核目标值增扣分方式（按单位项100分计）比,6,交期达成率,业务部,98%,每少,0.2%,扣,10,分,10%,7,生产成本,财务部,85%,每增,1%,扣,10,分,7%,8,新品比例,财务部,20%,每少,1%,扣,20,分,5%,9,客户退货率,业务部,1%,每增,0.1%,扣,10,分,5%,10,顾客满意度,行政部,60,分以上,每降低,1,分增扣,10%,5%,11,外部奖罚金额,行政部,0,每增加,500,元扣,20,分,3%,案例：岗位执行副总,6交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本,KPI的第一个维度向上：目标分解体系,项目目标,部门目标,个人目标,部门绩效,图,自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系,目标与绩效,KPI的第一个维度向上：目标分解体系项目目标部门目标个人,上司,上司目标,具体措施,下属,本人目标,具体措施,部分,工作策略,什么是绩效,目标与手段,上司上司目标具体措施 下属本人目标具体措施部分工作策略什么,过程是因，结果是果，,平衡记分卡,为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系,平衡记分卡对KPI设计的启示,过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层,KPI的第二个维度向后：下工序是客户,从客户端思考问题，就简单了绩效是：,交期,品质,成本,服务,这是全世界公认的从企业的客户端看到的,绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。,KPI的第二个维度向后：下工序是客户从客户端思考问题，就,绩效是工作流程中各个环节的输出值,目标分解,企业、组织,图：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入,工作节点,公司业绩,输入,输出,作业环节,绩效是工作流程中各个环节的输出值 目标分解企业、组织图：工作,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，,工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常,岗位是一个或多个角色的组合,输入x,岗位,输出Y,输入a,输入b,输入c,输出C,输出B,输出A,岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。,角色1：输出A是输入a的函数A=F,1,（a）；函数关系F,1,代表角色1的功能,角色2：输出B是输入b的函数B=F,2,（b）；函数关系F,2,代表角色2的功能,角色3：输出C是输入c的函数C=F,3,（c）；函数关系F,3,代表角色3的功能,岗位是一个或多个角色的组合 输入x岗位输出Y输入a输入b输入,KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营,KPI设计的第三个维度时间坐标，则是指,向企业的“持续经营”的,而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。,KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营KPI设计的第三个,检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？,例如：, ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？, 有按财务制度作业吗？, 技术部的要求得到贯彻了吗？,职能部门考核。,检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？职,组合考核模型,财务数据考核,横向考核,上司考核,职能部门考核,过程随机稽查,综合结果考核,环节结果考核,过程全程稽查,岗位,组合考核模型 财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随,1.结果导向、部门衔接,2.过程控制结合流程,3.工作策略、企业战略倾向性,4.诊断,直线主管不会做怎么办?,各部门不配合怎么办?,KPI,指标设定的指导原则,1.结果导向、部门衔接KPI指标设定的指导原则,1。领导打分，而不是客观作业结果,2。绝对公平，而不是效率原则,3。脱离流程，变成人力资源部门的事情,4。态度考核，而不是过程考察,5。能力考核，而不是结果检讨,用绩效考核解决人的问题,当前企业绩效考核的误区,1。领导打分，而不是客观作业结果用绩效考核解决人的问题,推行要点目标考核里的结果导向,供应部,制造部,考核制造部时，供应部的物料延期部分，,要否扣除不算？,推行要点目标考核里的结果导向供应部制造部考核制造部时，供,常见问题,1。老板不支持与经营目标错位,2。岗位KPI不好确定纠错法,3。,常见问题1。老板不支持与经营目标错位,第单元。有效目标分解落实目标的技术,目标与绩效,有效目标分解,、目标分解与战略策略,范围定义与,化整为零与个案突破,案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？参加广交会的工作结构分解（做到二级）,第单元。有效目标分解落实目标的技术目标与绩效,不要只谈安全意识，而要多谈安全行动,你,有距离,部下,无挂接点,安全意识,制度,规范,行动、行为,（怎样做才叫安全）,不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意,从责任目标到工作目标,月销售额,月陌生拜访,？家,月回访客户,？家,月名片收集,？家,月电话营销,？家,月信件发送,？家,月？,？,某业务员责任目标,工作目标,分解的关键体现为工作策略,从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访月回访客户月名片收集月,如何使目标更有效,跨级支持和参与上级要帮助下级：,。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际,。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势,。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标,如何使目标更有效跨级支持和参与上级要帮助下级：,目标分解工具之一,工作分解结构,（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（,WBS,）。,目标分解工具之一把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单,工作分解结构图,以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,厂址分析1110,选择设计1120,机器布局1210,工艺流程设计1220,设备安装1300,机器布局1210,工艺流程设计1220,工艺流程设计1220,设备调试1400,测试设备1410,试生产1420,把零件运往工地1320,组装部件1322,测试建筑物1323,1级,2级,3级,？,什么叫WBS,工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依,项目结构分析,将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们,作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作,的,对象单元,“计划前的计划”或“设计前的设计”,项目结构分析的主要工作,结构分解、单元定义、关系分析,项目结构分析,层次 分层分解 描述,项目（产品或服务）,可交付的成果,可交付的子成果,最底层可交付的子成果,工作包,包含的工作总和,主要可交付成果,可交付子成果,最底层可交付的子成果,可识别的工作活动,1,2,3,4,5,工作分解结构的分层分解,层次 分层分解,工作包,工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的,最小可控单元,。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。,如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点,，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。,工作包,WBS编码,预算/万元,责任者,WBS编码,预算/万元,责任者,1000,1100,1110,1120,1200,1210,1220,1300,1310,5000,1000,500,500,1000,700,300,2000,500,王新建,设计部门季岩,张德伦,设备部门钱江林,宋晓波,基建部门纪成,1320,1321,1322,1323,1330,1400,1410,1420,1200,500,500,200,300,1000,600,400,齐鲁生,金震,乔世明,陈志明,陈志安,生产部门秦益明,徐青,表示预算和责任的WBS编码,WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000,完整性,独立性,MECE,原则,有机体系,达成上级目标,完善的工作策略,具体化的下级目标,责任清楚,模块标准化,结果导向,可监控,完整性独立性MECE有机体系责任清楚,工作结构分解的方法,1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。,2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项,3自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。,自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。,工作结构分解的方法,WBS词典,工作分解结构词典是一套工作分解结构（,WBS,）的单元说明书和手册,把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary），以便需要时查阅。,责任图,责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。,WBS词典,小组讨论与发表,企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构,小组讨论与发表,第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,什么叫主导？,为什么要主导？,管理者与主导,骑马与放羊之别、保姆与佣人之别,如何主导？,案例：轮子要自己推,专题展开：外部业务的主导及筹码理论,专题展开：工作跟踪技巧,第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术什么叫主导？,主导,拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事,五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,主导拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事案例,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，,你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，,结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。,表现是：,1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。,2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”,3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。,4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作,作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。,毕业分配与厅长的故事。,轮子要自己推-派出所写信的故事,“肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？,骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,毕业分配与厅长的故事。 何为主导？,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导,。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。,如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是,整个线要自己去理,，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行,2主导是管理的精神、是管理者的必修课,3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征,两兄弟炒菜的故事,小孩子摔跟头,要点,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行要点,操纵（神）,所有者,主动（控制）,领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术,主导,管理者,参与,兵、队员（被操纵的陷阱）,半弃权,消极配合，被动附和，厚道无意放弃者,弃权,局外人，边界者，消极被动者,主导的台阶定位,成功者,失败者,操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被,1文件不要轻易丢出去：登记、复印,2第一时间记下来：准确到位才能主导,3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保”,4你不做我做 ：主导到别人无法推脱,5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 如何主导？,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录,7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会,8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要,11。专案进度工作模式项目管理,神奇的表格,如何主导？,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录如何主导？,互动与思考,1。什么叫大人理论？,2。保姆与佣人有何不同？,3。骑马与放羊之别,互动与思考1。什么叫大人理论？,第单元。制度管理达成目标的系统方法,专题展开：人性上下限理论,第单元。制度管理达成目标的系统方法专题展开：人性上下限,B：下限,脉冲状态,原点状态,A：上限,专题：人性上下限理论,B：下限脉冲状态原点状态A：上限专题：人性上下限理论,制度失败的原因：假设不成立,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？,。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报）,引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,制度失败的原因：假设不成立。人民公社、大锅饭失败人性是,愚蠢的假设 ,“知道了就会那么去做”,也许80%的良民,“知道了就会那么去做”,可是,另外的20%却,一颗老鼠屎打坏一锅汤!,愚蠢的假设 ,假设不成立,知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要,不是制度！,假设不成立知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神,制度好坏,制度决策人利益,铁道部那个工厂,案例：1000,2000,就事论事是不够的,利益反比关系,制度好坏制度决策人利益铁道部那个工厂,就事论事是不够的,利益相关者,关于财富的古德巴赫猜想：,亿万富翁的遗嘱问题,案例：,北京机场1000万保险要不要买？,瓜田李下,别引导或引诱他人犯罪,就事论事是不够的利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：,对制度制定的启示,。不要“制造内耗的根源”,。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,优秀,良好,合格,不合格,强制排名,内耗斗争,对制度制定的启示。不要“制造内耗的根源”优秀良好,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,制度要有控制点,制度要有数据和记录做支持,越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,克服主观色彩把制度做得象,数学用表,错误要分级：“判刑几年？”,项次,检查内容,扣分标准,扣分,异常记录,案例：“犯最高可罚万!”,克服主观色彩把制度做得象数学用表错误要分级：“判刑几年？,谁打谁的游击：,制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,你,他们,你,他,他,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。,-宝洁CEO雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？,谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人,第三人来检查,有客观结果说话,要求规矩书面化提前公布,发动群众群众认同,第三人来检查,可能性,必要性,既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！,要,要,X,要,尽量要,X,X,X,X,制度别理想化：“打不赢就别打！”,案例：,你们家的财务制度为什么不要我帮忙？,可能性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“,制度与人性化管理矛盾吗？,制度管理其实也是人性化管理之一种。,人性化有两层意思：一是以个人为参照系，,一是以群体为参照系。,制度管理是一种以群体为参照系、,群体人性化,的管理。,科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。,个人人性,。,制度与人性化管理矛盾吗？个人人性,形式与内容,案例:,浙江网通业务员不按时完成业务方案,好处：奖励,指导,等；,坏处：扣款等,形式与内容,。符合实际切合相关各方的利益,。有实际用处解决问题,。值得坚持下去总体收益0,形式与内容案例:,供电局：安全制度分、三级,扣500元,扣200元,扣10元,供电局：安全制度分、三级扣500元,制度管理技巧,制度的反向制定方法,A+B=1,A=1-B,纠错法,制度需要方便直观“问：要手册干什么用？,制度管理技巧制度的反向制定方法,案例:,死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,制度对事不对人,案例:制度对事不对人,对人,对事情,。,，,。,，,。对事不对人,。照章扣分罚款就好,。不问理由原因,。,。制度要一视同仁,。制度要有严肃性,。你可以我也可以,。对人不对事,。,制度对事不对人,对人对事情。,制度与执行力,标准化与学习型组织,组织学习的成果,标准化将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。,定型下来，保证不会走样,要求：描述、表达、清楚的界定,组织学习、主流,一时一事,制度与执行力标准化与学习型组织组织学习的成果组织学习、主,严禁抽烟！,态度好罚款50元,态度恶劣罚款200元,。,严禁抽烟！,分清,：谈,、谈,，,：不谈,谈行为、谈事实、谈结果,关键:,重要还是,重要?,分清,随地吐痰,随地吐痰一口,罚款五毛钱,拿出一元钱没有找，可否再吐一口？,随地吐痰,分清,管理：关注,、良心发现、生气,管理：不谈,、而谈事实,谈制度管理的时候就先把制度管理谈好,分清,故意犯错误是一种权利吗？,有人踩你一脚，两种情况：,故意,无意,哪一种你要生气？,故意犯错误是一种权利吗？有人踩你一脚，两种情况：,总结：制度有效的几个关键环节,序号,环节,要点,1,明确：书面化,纸张+油墨,2,3,4,5,跟踪：持续改进,6,重视：领导重视,真的需要,总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化纸张,第三模块精细化管理,A-系统思考与关键细节,B-精细化管理问题解决模式,C-精细化管理前提、原则、方法,第三模块精细化管理A-系统思考与关键细节,A-系统思考与关键细节,A-系统思考与关键细节,引子：系统决定成功，细节导致失败,目标分解,企业、组织,图例： 工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入,工作节点,公司业绩,输入,输出,作业环节,理解细节：天下大事，从小事开始,引子：系统决定成功，细节导致失败目标分解企业、组织图例：,精细化管理的目的,使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，做正确的事和正确地做事。,解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。,降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。,改善各工作单元之间的协作能力。,精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化的过程，永无止境。,精细化是个相对的程度概念。,细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别,精细化管理的目的细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别,执行不到位谁负责,责任泛化,大家负责，结果谁都不要负责。,上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。,习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。,下属执行不到位，主要责任在上司。,有了管理的精细化，执行才能到位。,执行不到位谁负责有了管理的精细化，执行才能到位。,案例：海尔执行不到位，上司负主要责任,海尔管理上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），,上级干部、管理者都要承担80%的责任,，具体操作者（执行者）承担20%的责任。,在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少数”。,如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能有效地运转。,管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。,有了管理的精细化，执行才能到位。,案例：海尔执行不到位，上司负主要责任有了管理的精细化，执,为什么要进行细节管理？,利润趋近于零,市场场标准日渐提高,产品高度同质化,服务的标准化及人性化,精细化管理时代来临,为什么要进行细节管理？,精细化管理的内涵,精、准、细、严,（1）精,精是做精，精益求精,（2）准,是准确、准时,（3）细,是做细，把工作做细，把管理做细。,（4）严,严格是使精细化变为事实的关键性条件。,精细化管理的内涵精、准、细、严,精细化管理的历史演进,1、精细化管理的起源1911年泰勒科学管理原理,2、管理科学的兴起决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为科学、预测论等。,3、日本后来居上品质控制、无缺点运动、全面质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生。,4、企业流程再造,5. 6西格玛挑战极限,精细化管理的历史演进,精细化管理企业不能跨越的发展阶段,欧美企业管理，大体经历了四个阶段：,传统管理阶段粗放与人治。,科学管理阶段以泰勒的动作-时间研究和流程分析为标志，其特征是精细化与法制化。,行为科学阶段注重人的因素，尊重员工。,管理科学阶段以人为本与现代科技的结合。其特征是人性化。,精细化管理企业不能跨越的发展阶段,B-精细化管理问题解决模式,B-精细化管理问题解决模式,细化大功成于精细,细化重点的不是执行者，而是管理者,只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。,案例：要求业务员每月要写调研报告,康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于没有安排任务，下属可做也可不做；,最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了之，难道不是上司的责任吗？,细化大功成于精细 细化重点的不是执行者，而是管理者,细化的方法,横向细化,将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。,纵向细化,从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。,海尔的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵向细化的方法。,细化大功成于精细,细化的方法细化大功成于精细,细化的方法,衔接细化,各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，都可作为衔接细化的内容。,责任细化。,责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。,细化大功成于精细,细化的方法细化大功成于精细,细节管理中的细节,细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作单元或环节。所有细节集合，构成了企业的全部工作或一项任务。,细节可分为：重要细节、次要细节。,性质上分为：核心功节和一般细节。,对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节，可忽略的细节。,可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容易出差错的细节。,细化大功成于精细,细节管理中的细节细化大功成于精细,细节管理要领,抓住核心细节,管好重要、关键的少数细节,密切监控易出差错的细节,放松一般、次要细节,简化忽略无关紧要细节,重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让下属做。,对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要细节，责任落实到具体个人是关键细节。,不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层次的，而不是千篇一律。,细化大功成于精细,细节管理要领细化大功成于精细,1、细化离不开量化,量化是实行科学管理的重要手段。,量化是细化的另一侧面，是细化的深入。,量化是实行严格管理的重要条件。,量化也是实行标准化管理的重要工作。,2、定性容易定量难,量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分是考核。,考核定量化，在海尔具有代表性。,量化科学见于计量,1、细化离不开量化量化科学见于计量,3、量化的方法量化的工具是数学：,统计量化：,企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，就是数理统计。,模糊数量的处理：,模糊数学主要是采取隶属度的方法，来解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度呆能是8或者9；一个很无私的人，私的隶属度可能是2或者3。,隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。,在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常用评分法。,对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一般、比较好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满意这样的程度等级。,量化科学见于计量,3、量化的方法量化的工具是数学：量化科学见于计量,流程化管理,将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前隍相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进香分析，简化、改进、整合、优化。,案例：,海尔不仅在生产上开展流程化管理，还且还将流程分析方法延伸应用到职能部门、销售部门等其他非生产部门。,比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务环节，各个环节都有规范化、制度化的操作要求。,流程化管理始于流程,流程化管理将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前隍相连的,流程化管理的三个步骤：,1流程描述。,流程化管理始于流程,流程化管理的三个步骤：流程化管理始于流程,流程化管理的三个步骤：,2分析改进,流程化管理始于流程,流程化管理的三个步骤：流程化管理始于流程,流程化管理的三个步骤：,3设计、实施新流程。,流程化管理始于流程,流程化管理的三个步骤：流程化管理始于流程,标准化是规范化的必要条件,标准化体现着严格的组织纪律性，它是克服管理随意性、无序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然过程。,标准化的三层意思：,（1）管理工作要求有标准,（2）格式化、规则化不能朝令夕改，随心所欲，因人而异、因时而异、因地而异。,（3）统一化,标准化绩效起于标准,标准化是规范化的必要条件标准化绩效起于标准,实行标准化管理,首先是制定标准：,三个要点：,领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才有下属的执行到位，标准是执行到位的前提。,制定标准时要寻找一个照物或标杆。标准定得太高，大家都做不到，所而会养成执行不到位的坏习惯，也降低了员工对管理层的信任。,标准尽可能量化。,案例：远大集团是标准化的推崇者，甚至对外来参观人员也特地制定了接待的标准流程，比如参观团什么时候到哪里参观，沿什么路线，由谁领路，参观多长时间，怎么介绍等，对每个环节都作了明细的规定。,其次是格式化规则化。,第三是统一化。,视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格式统一；内部管理和员工操作统一。,标准化绩效起于标准,实行标准化管理标准化绩效起于标准,管事凭效果，管人凭考核,实证化包含二层意思：,一是求真注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事实真相，这是从认识论角度上说的。,二是务实务实不务虚，实用，实践，实效，脚踏实地、工作落到实处，这是从实践扔角度说的。,案例：,实证化真相见于实证,管事凭效果，管人凭考核实证化真相见于实证,求真并不容易信息过滤与变形的三个因素：,第一是利益因素。,第二是当事人的认知因素。,第三是传递因素,展开：利益人格,实证化真相见于实证,求真并不容易信息过滤与变形的三个因素：实证化真相见于实,求真之法,深究求真：,多渠道验证：,调查统计求真。,非常规渠道。,求实、务实、落实,（1）要务实；（2）要落实；（3）因地因时制宜,展开：现实、精明。多疑,实证化真相见于实证,求真之法实证化真相见于实证,1专才能精,2品牌体现精,3居安思危,（1）企业领导人人不满足现状,（2）永远比竞争对手领先一步,（3）持续改进，永无止境，挑战极限,精细化优势源于求精,1专才能精精细化优势源于求精,海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：,（1）多层级,案例：控制的精细化,海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：案例：控制的精细化,海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：,（2）全覆盖,（3）全过程,（4）短间隔,（5）预警性,案例：控制的精细化,海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：案例：控制的精细化,1匹配法,邯钢的成本倒推匹配法,链接精细化的四种方法,1匹配法链接精细化的四种方法,2补位法,3短板改善法,4流程再造法,链接精细化的四种方法,2补位法链接精细化的四种方法,员工一天实足的工作时间有多少？非工作时间占多少？这些非工作时间是干什么？,实足工作时间,员工一天实足的工作时间有多少？非工作时间占多少？这些非工作时,C- 精细化管理前提、原则、方法,C- 精细化管理前提、原则、方法,科学管理四原则,科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科学管理原理,泰勒的科学管理四原则,1开发科学,工作,方法：,对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法,2员工培训与成长：,科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能性进行自我培训。,3遵行科学方法：,与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办,4分工,与,协作：,管理当局与工人在工作各职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）,科学管理,科学管理四原则泰勒的科学管理四原则1开发科学工作方法：对工,法约尔的14条管理原则,1工作分工这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原则是一致的。,专业化通过使雇员们的工作更有效率,，从而提高了工作的成果。,2职权管理者必须有,命令下级的权力,，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的李生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任,3纪律雇员,必须遵守和尊重统治组织的规则,，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为,4统一指挥每一个雇员应当,只接受来自一位上级的命令,法约尔的14条管理原则,5统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当,在一位管理者和一个计划的指导下进行,6,个人利益服从整体利益,任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上,7报酬对工作人员的服务必须付给,公平的工资,8集中集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是,找到在每种情况下最适合的集中程度,9等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，,信息应当按等级链传递,。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级,5统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理,10,秩序,人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上,11公平管理者应当,和蔼地和公平,地对待下级,12人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺,13首创精神,允许雇员发起和实施他