班组长管理能力提升课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,LOGO,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,班组长管理能力提升,1,班组长管理能力提升1,01,班组长角色认知,03,工作教导,02,工作关系,04,工作改善,05,小 结,Contents,目,录,2,01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小,认识自己很重要,3,认识自己很重要3,班组长的位置,现场管理者,B,C,D,A,上 司,下 属,相关班组,其他部门,4,LOGO,班组长的位置现场管理者BCDA上 司下 属相关,五个角色,对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指,标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。,对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，,是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。,对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员,和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系,的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解,矛盾，促进各方面关系的和谐。,对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和,竞争者。,责任者,带头人,桥梁,对中层管理人员来说，班组长是左右手。,同事,助手,5,五个角色对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量,企业,利润,配合上司,指导下属,协助同事,6,LOGO,企业配合上司6LOGOwww.themegallery.co,3-D Pie Chart,班组长,管理能力,专业能力,人际交往能力,熟练掌握与生产操作要求，相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题,减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系,正确的理念、有效的方法,打铁要靠自身硬,7,3-D Pie Chart班组长管理能力专业能力人际交,2,项知识,3,项技能,班组长具备的条件,8,2项知识3项技能班组长具备的条件8,从“管理”说起,管理就是：透过众人把事情做好,9,从“管理”说起管理就是：透过众人把事情做好9,认识管理,透过：,公司的制度、规范、流程文化,众人：,众人即普通人、平凡的人,把：,全面而有效的掌控,事情：,分清轻重缓急，分类处理,做：,执行、执行、再执行！,好：,达到目标、维持目标、迈向更高的目标,透过众人把事情做好！,10,认识管理透过：公司的制度、规范、流程文化透过众人把事情做好！,TWI,在各大著名制造企业盛行,美国重新导入,TWI,，推动制造企业的回流发展,TWI,（,Training Within Industry,）在美国兴起,T W I,（,Training Within Industry,）是监督者、车间主管所必需具备的基本教育。,是全球最优秀的，针对生产一线主管而设计的，成熟、简单、实用、有效的课程。,TWI,班组长的神器,TWI,在战后的日本繁荣发展,11,TWI在各大著名制造企业盛行美国重新导入TWI，推动制造企业,透过众人把事情做好,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,人际关系管理,Job Relations,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,Job Safety,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业改善,Job Methods,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,我们需要优秀的班组长,12,透过众人把事情做好T.W.I.作业指导 员工对业务人际关系管,班组长与,TWI,TWI,角色定位,工作关系技能,工作教导技能,工作安全技能,工作改善技能,找准位置,使你与部署、同事关系融洽,使你工作变得轻松,使你远离意外，健康幸福,使你绩效出众,13,LOGO,班组长与TWITWI角色定位找准位置13LOGOwww.th,01,班组长角色认知,03,工作教导,02,工作关系,04,工作改善,05,小 结,Contents,目,录,14,01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小,作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守，那就是工作上务必低调，不可喧宾夺主：,让上司知道,：,经常向上司报告你的工作进展情况。,让上司放心：,对上司有问必答，而且清楚，用计划和数据说话。上司对于有条,不紊、头头是道的下属是放心的，以后说不定还会委以重任。,让上司轻松：,充实自己、努力学习，多倾听上司的看法和意见。,了解上司的处境，才能了解上司的言语。,让上司轻松，彼此间就会默契，用起你来就会得心应手。,让上司省事：,接受批评，不犯相同的过错。,让上司有效：,在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。,让上司圆满：,遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务。,让上司进步：,对自己的业务主动提出改善计划。,协助上级,15,作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则,在工作上力争干得比上司安排的多一点，,想得比上司交代的深一点，,结果比上司要求的好一点。,无论上司和老板在不在场，,不说任何与工作有关的怪话。,脑筋活一点 理由少一点,脾气小一点 肚量大一点,微笑露一点 行动快一点,埋怨少一点 沟通多一点,让上级满意,16,在工作上力争干得比上司安排的多一点，让上级满意16,（,1,）要表现出应有的气量，不要顶嘴。,（,2,）不可表现出不在乎的样子,，,低头不语，偶尔点头,，,辩论之前，先说声“对不起”。,（,3,）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。,（,4,）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不要生气。,（,5,）找个倾听对象（知心且没有利益关系）倾诉一番，不要压在心中。,（,6,）上司不讲理时，这边听那边出。,（,7,）挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。,被上级批评的时候,如何看待上级的批评,17,（1）要表现出应有的气量，不要顶嘴。被上级批评的时候如何看待,员工最重要的点盼望,业绩能及时得到认可,领导的重视和关注,发展空间大、机会多,学到一技之长,工作本身吸引人,18,员工最重要的点盼望业绩能及时得到认可领导的重视和关注发展空间,班组长必须认识到，只有通过下属的,合作,才能有效,履行自己的管理职能,，,为了,争取下属的合作,有效领导下属，就必须,培养自己妥善处理工作关系的技能,。,上下同欲者胜！,透过众人把事情做好,员良好关系的重要性,19,班组长必须认识到，只有通过下属的合作才能有效履行自,何谓工作关系,“问题”？,是,班组长,必须采取一定,措施,来处理的事情。,在事关人际关系的问题方面，班组长如果不处理，肯定会给生产和业务造成某些恶劣的影响的事情。,什么是工作关系问题,20,何谓工作关系“问题”？ 在事关人,问题发生的类型：,“预想到”的类型；,目前不成问题，但根据过去的经验如果置之不理，估计会出现问题。,(2) “感觉到”的类型；,通过观察部下，发现部下日常工作、生活开始有变化时。,(3) “找上门”的类型；,在督导者还没发现问题，部下已经在诉说苦衷、提出要求和报告时。,(4) “跳进去”的类型。,当发现部下经常工作失误，违反纪律，事情发展到不得不解决时。,21,问题发生的类型：“预想到”的类型；21,预想到的,尚无任何问题状态的线（问题尚未形成）,各类问题的特点,困难度,感觉到的,找上门的,跳进去的,问题的类型,22,预想到的尚无任何问题状态的线（问题尚未形成）各类问题的特点困,1,工作情形应告知,2,赞赏表现优异者,4,发挥其能，激励其志,3,涉及切身利益的变更事先通知,改善人际关系的基本要诀,23,1工作情形应告知 2赞赏表现优异者4发挥其能，激励其志3涉及,工作情形应告知,B,、指导部下做得更好，不要无理指责，要亲切教导。,A,、要想对部下的工作做出评价，督导者应清楚的确定,自己希望部下如何去做这项工作；,24,工作情形应告知B、指导部下做得更好，不要无理指责，要亲切教,对于表现优异的下属，班组长应当以某种形式来赞赏他。,赞赏下属要遵循两个原则：,A,、随时注意下属既少又感人的工作或行为；,B,、是赞赏时机要把握趁热打铁的原则。,赞赏表现优异者,25,赞赏表现优异者25,切身利益的变更事先通知,A,、在对部下本人进行变动时，要讲明理由。,B,、对部下的变动要让部下明白、支持。,26,切身利益的变更事先通知A、在对部下本人进行变动时，要讲明理由,发挥其能，激励其志,A,、创建能让部下找出自身蕰藏的能力的机会。,B,、不要阻碍部下发展的道路。,仅仅知道拿破仑在,1796,年的战役中获胜，靠的是“内线作战”的要领，那是没有多少价值的。,如果知道他如何去振奋一支衣衫褴褛、忍饥挨饿、从事叛变的军队，怎样向这支军队灌输“前进”和“作战”的精力和动力，那就学到点东西了。,27,发挥其能，激励其志A、创建能让部下找出自身蕰藏的能力的机会。,1.,确定目的；,工作关系问题的处理,2.,四阶段处理法；,3.,检讨目的是否达成。,28,1.确定目的；工作关系问题的处理2.四阶段处理法；3.检讨目,确定目的,目的就是我们,想要,达到的,结果,。,终点,29,确定目的目的就是我们想要达到的结果。终点29, 掌握问题的烦恼点，从多个方向考虑，得到正面的结果；, 尽量避免确定过于一般性的目的；, 目的不要采用否定性的说法，而最好使用肯定性的说法；, 最好不要以措施来作为目的；, 不要确定可能会引出其他问题的目的；, 目的有时会在中途改变。,确定目的的六大要点,30, 掌握问题的烦恼点，从多个方向考虑，得到正面的结果；确定目,四阶段处理法,第一阶段：,掌握事实,第二阶段：,慎思决定,第三阶段：,采取措施,第四阶段：,确认效果,31,四阶段处理法第一阶段：第二阶段：第三阶段：第四阶段：31,处理问题时，唯一能作为判断基础的就是事实。,全面准确地掌握事实，需要从以下四个方面入手：,掌握事实,1,、调查了解迄今为止的全部事情经过。,2,、明确有哪些规则与惯例。,3,、与有关人员交谈。,4,、了解有关人员的想法与心情。,应掌握全部事实经过,32,处理问题时，唯一能作为判断基础的就是事实。掌握事实32,这是做判断的阶段，有五个要点需要掌握：,慎思决定,1,、整理全部事实情况。,2,、分析事实之间的相互关系。,3,、考虑可能采取的措施。,4,、确认有关规定与方针。,5,、对于目的、本人、其他人员、生产有什么样的影响,切忌不可急于下结论,33,这是做判断的阶段，有五个要点需要掌握：慎思决定33,这是将决定的措施付诸实施的阶段，有五个要点需要注意,采取措施,1,、是否应该自己做；,2,、是否需要别人帮忙；,3,、是否要向上司报告；,4,、注意实施措施的时机；,不要推卸责任,?,?,?,34,这是将决定的措施付诸实施的阶段，有五个要点需要注意采取措施1,效果确认,实施措施之后，还需要进一步跟踪措施实施的效果，了解采取了措施之后有了怎样的效果，或正在形成怎样的结果。这一阶段有三个要点需要注意。,1,、何时确认；,2,、确认多少次；,3,、成果、工作态度,.,相互关系是否得到了改善；,该措施对生产是否有利,35,效果确认实施措施之后，还需要进一步跟踪措施实施的效果，了解采,检讨目的是否达成,这是工作关系时问题处理的最后阶段，要检讨最初确定的目的是否达成。,如果最初所定的目的没有达成时，就表示所确定的目的不适当，或者所采取的措施无效，因此必须重新再来一遍。,36,检讨目的是否达成 这是工作关系时问题处理的最后阶段，要,掌握想法与心情的基本要诀,不要与他争论：,冷静,听取对方所讲的一切,(2),使他表明心事：,平时,要,建立良好,的,沟通,关系与,信任,关系，让部下说出,重要,的事实；,(3) 不要打断说话：,让对方,诉说,感受，,尊重,对方,(4) 不要过早判断：,急性会,误解,讲话的内容，作出,错误,的判断,(5) 不要独占说话：,给予对方说话的,机会,，不要自己说个,不停,(6) 做个好的听众：,善于,倾听,对方的说话，要富有,诚意,地倾听,37,掌握想法与心情的基本要诀不要与他争论：冷静听取对方所讲的一切,如何了解部下,H,他得到上司的,认可,有,什么样,的,反应,？,A,他,对,工作有,兴趣吗,？,B,他,对,工作的,态度,是否散漫？,C,他能很好的工作,吗,？,D,他能,经常,理解,指导,的,内容吗,？,E,他是否,适合,做,这项,工作？,F,他是否能很好地,与单位,的同事配合工作？,G,他是在,独立,工作,吗,？,38,如何了解部下H 他得到上司的认可有什么样的反应？A 他对工作,管理者要为下级发挥潜能铺平道路,39,管理者要为下级发挥潜能铺平道路39,忙是因为把工作都揽到自己身上,40,忙是因为把工作都揽到自己身上40,勇于让下级犯新的错误,41,勇于让下级犯新的错误41,不要剥夺下级的思考权,42,不要剥夺下级的思考权42,力戒秋后算帐式地罗列下级的失败,评价的目的是为了改善工作，提高下级,的,能力,43,力戒秋后算帐式地罗列下级的失败评价的目的是为了改善工作，提高,01,班组长角色认知,03,工作教导,02,工作关系,04,工作改善,05,小 结,Contents,目,录,44,01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小,工作教导的重要性,为什么要进行工作教导？,折纸游戏,善政者得民财，善教者得民心,45,工作教导的重要性为什么要进行工作教导？折纸游戏善政者得民财，,工作教导的四个步骤,教导准备的四个步骤,1,、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表,2,、制造工作分解表,3,、准备所需物品,4,、整理工作场所,46,工作教导的四个步骤教导准备的四个步骤46,示例：电池线,IPQC,岗位技能一览表,技能,岗位名称,技能,1,技能,2,技能,3,技能,4,技能,5,技能,6,清洗,电池线整条线工艺流程,熟悉工序检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,QC,七大手法熟练应用,成品,检验,电池线整条线工艺流程,成品检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,QC,七大手法熟练应用,入库,检验,电池线整条线工艺流程,成品入库检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,47,示例：电池线IPQC岗位技能一览表 技能,电池线,IPQC,技能培训预定表,技能 作业员,A,B,C,D,电池线整条线工艺流程,工序检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,QC,七大手法熟练应用,班组名称：品控部电池线,IPQC,2017,年,9,月,完全不会,会很少,基本会,能独立操作,能教导他人做,48,电池线IPQC技能培训预定表,完全不会,会很少,基本会,能独立操作,能教导他人做,岗位,成品检验,姓名,魏纯艳,入厂时间,2017.9.5,到岗时间,08.5.13,所需技能,起始等级,过 程 记 录,电池线整条线工艺流程,工序检验方法和标准,GB2829,抽样方法,不合格品控制程序,质量记录的规范填写,QC,七大手法熟练应用,岗位技能一览表,49,完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做岗位成品检验姓名魏,工作分解表,要点,：成败 安全,易做（窍门） 特殊规定,工作分解的作法与教导,工具：,作业名称：,主要步骤：,是整个作业中必经的阶段，工作赖以进展的关键,50,工作分解表要点 ：成败 安全 易做（窍门）,作业分解表 示例,主要步骤,要点,理由,电线分开，拉直,15CM,规定（成败）,作成右边圈,线头放在交叉点前面,正确的打结方法（成败）,作成左边圈,往身前拉,往线头下方绕,放在交叉点后,便于下一步操作（成败）,正确的打结方法（易做）,规定,线,X,过圈,无,无,打出结扣,线头两端对齐,线圈往下拉,系紧,保持美观,线头,15CM,防止松动,打灯头结,51,LOGO,作业分解表 示例主要步骤要点理由电线分开，拉直15CM规定（,整理工作,场,所,(,错误示范,),(,正,确示范,),52,LOGO,整理工作场所(错误示范)(正确示范)52LOGOwww.th,工作教导的四个阶段,安全控制, 让学习者保持轻松的心情, 将学习内容告知学习者, 了解学习者对工作的认识程度, 制造使学习者乐于学习的气氛, 使学习者进入正确的位置,1.,学习准备, 讲解并演示主要步骤, 强调工作要点, 清楚地、完整地、耐心地教导, 不要超过学习者的理解能力,2.,传授工作, 让学习者试做，通过试做纠正错误, 让学习者一面做，一面说主要步骤, 再让学员做一遍，并说出动作要点, 直到教到学习者确实学会为止,3.,试做, 让学习者开始工作, 指定协助人员, 常常检查, 鼓励发问, 逐渐减少指导,4.,考核成绩,工作教导,53,工作教导的四个阶段安全控制1.学习准备2.传授工作3.试做4,说给他听,(KNOW-WHY),做给他看,(KNOW-HOW),让他做做看,(TRY & CHECK),夸奖一番,(FEELING-SONG),工作教导的要领,54,说给他听 (KNOW-WHY)工作教导的要领54,55,由不知到知,由不会到会,由不熟到熟,由不愿到愿,工作教导的目的,55由不知到知工作教导的目的,教与学的互动关系,人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。,(,一,),部属学习的过程：,(1),了解自己的工作是什么,(2),考虑应如何进行,(3),以自己认为最妥当的方法进行,(4),找出应改善之处,(,知道结果,),反复从,(2),开始循环进行。,(,二,),管理者的指导过程：,(1),工作指示,(,分配工作,)(2),给予进行方法的指示及建议,(3),观察部属的做法,(4),使其注意应改善之处,(a.,对中间报告给予指示及建议,b.,对结果的报告加以称赞或要求改进,),。,(,三,),教育的四个阶段：,(1),学习的准备,(,心理面与实体面,)(2),作业说明,(3),实际工作,(4),结果检讨。,56,教与学的互动关系人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无,学习,听,+,看,看,听,听,+,看,+,讨论,+,做,听,+,看,+,讨论,学习与记忆的关系,57,学习听 + 看看听听+看+讨论+做听+看+讨论学习与记忆的关,工作教导的三个层面,层面,内容,说明,第一层面,教具体内容,教人具体怎么做，包括具体的内容和方法,第二层面,教思维方法,教人怎么思考问题，包括确立思维模式,第三层面,教思想观念,教人的思想，包括价值观念,58,工作教导的三个层面层面内容说明第一层面教具体内容教人具体怎么,选择一项技能，现场演示教导（打灯头结）,现场操作,59,选择一项技能，现场演示教导（打灯头结）现场操作59,标准双股电线打灯头结的方法,主 要 步,骤,要,点,(1),解开双股拉直,用左手姆指及食指,捏住,C,点,(,第,1,图,),15,公分,(,微小的长度差异，不会,影响成败,),60,标准双股电线打灯头结的方法主 要 步 骤要 点(1),主 要 步,骤,要,点,(2),用右侧的线做右侧圆圈,(B,线,),捏住圆圈与双股线的交叉点,将线拉到双股线的前面交叉,(,第,2,图,),标准双股电线打灯头结的方法,61,主 要 步 骤要 点(2)用右侧的线做右,主 要 步 驟,要,点,(3),用左侧的线做左侧圆圈,(A,线,),(4),将,A,线端穿过右侧圆圈,(,第,3,图,),将线拉到自己胸前，从,突出左侧的线端下绕过，,绕到双股线的后面,标准双股电线打灯头结的方法,62,主 要 步 驟要 点(3)用左侧的线做左,63,标准双股电线打灯头结的方法,主 要 步,骤,要 點,(5),拉紧,用右手拇指及食指捏着,AB,两端线，用左手拿着双股线的,C,点,以左手拇指及食指将圆圈缓缓向下调整，使线结靠近双股电线的交结处,拉结实,(,第,3,图,),将两线端并齐,(,第,4,图,),将圆圈向下调整,结实,63标准双股电线打灯头结的方法主 要 步 骤要,01,班组长角色认知,03,工作教导,02,工作关系,04,工作改善,05,小 结,Contents,目,录,64,01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小,工作改善的重要性,(,一,).,没有改善就不会进步,没有进步就是走退路,.,1.,没有问题分析改善意识,就不会深入现场研究,.,2.,进步小就是退步,落伍热被淘汰,.,(,二,).,问题分析改善可使效能提升,.,(,三,).,方法改善可使工作轻松,上班愉快,.,(,四,).,问题分析改善可使质量满意度与人员素质稳定成长,.,65,工作改善的重要性(一). 没有改善就不会进步,没有进步就是走,(1) 流程分析法,(2) 动作分析法,(3) 搬运分析法,(4) 现场布置法,(5) 动作经济原理,改善的常用方法,66,(1) 流程分析法改善的常用方法66,改善案例,案例演示：收音机遮片、化工生产车间改善,67,改善案例案例演示：收音机遮片、化工生产车间改善67,搬运工搬运至材料台,作业台,铆钉机,印章,印台,成品,堆置,材料台,黄铜片,材料台,铜片,作业员,搬运箱,铆钉区,作业员搬运,15,米,搬运工搬运,15,米,磅秤,磅秤,搬运箱,搬运箱,包装台,包装箱,出货区,收音机遮片原来的作业方法配置,改善前,68,搬运工搬运至材料台作业台铆钉机印章印台成品材料台材料台作业员,黄铜板,铜 板,铆钉机固定模,黄铜板,用治具,铜板,用治具,不良黄铜板从长方空丢下去,不良铜板从长方空丢下去,工作台下废物箱,作业员,搬运工直接将材料搬运至作业台,工作台下废物箱,包装箱,磅秤,磅秤,出货区,包装台,搬运工直接搬至包装区,新作业方法配置,改善后,69,黄铜板铜 板铆钉机固定模黄铜板铜板不良黄铜板从长方空丢下去不,灌 装 生 产 线,原料罐,原料区,（含阀门）,阀门,车间入口,通,道,阀门放置区,操作工,成 品 区,化工车间改善案例,70,灌 装 生 产 线原料罐原料区（含阀门）阀门车间入,第一阶段 - 操作分解,为什么要进行作业分解,什么是细节步骤,细节步骤的表现,作业分解的场所,作业分解时应注意的地方,71,第一阶段 - 操作分解 为什么要进行作业分解71,第二阶：反问每个细节步骤,5,W1H,进行反问,材 料,机 械,设 备 和 工具,设 计,空 间,动 作,安 全,环境,72,第二阶：反问每个细节步骤5W1H 进行反问72,剔除不必要的细节步骤。,尽可能地把细节步骤结合起来。,用更好的顺序去排列细节步骤。,把必要的细节步骤予以简化。,要利用其他人的力量。,记录新的工作方法的所有细节步骤。,第三阶段 ：展开全新方法,73,剔除不必要的细节步骤。第三阶段 ：展开全新方法73,第四阶段：实施新办法,得到上司的理解,说服部下,获得有关人员的许可,承认他人的功绩,74,第四阶段：实施新办法得到上司的理解74,重心不变,方向不变,位置不移,伸手可及,容易取放,借用重力,双手并用,利用夹具,动作经济原则,75,重心不变动作经济原则75,步 骤,关 键,应用工具,P,1 界定问题,找出存在的主要问题,排列图,2 原因分析,找出影响主要问题的全部原因,因果图,3 确认原因,从全部原因中找出主要原因,排列图,4 制定对策,针对主要原因制定措施计划,对策图,D,5 实施计划,按照计划对策表，认真地去执行,C,6 检查效果,根据计划对策表，检查实际执行的结果,A,7 总结经验,对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工,8 遗留问题,尚未解决的问题，转入下一个循环,PDCA,问题解决的流程,76,步 骤关 键应用工具P1 界定问题找,有关质的衡量:,尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;,有关量的衡量:,收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;,有关成本的衡量:,收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;,有关安全的衡量:,灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;,有关士气的衡量:,改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.,现场问题,的,衡量,1 界定问题,找出存在的主要问题,77,有关质的衡量: 现场问题1 界定问题找出存在的主要问题77,2 原因分析,运用,头脑风暴法,和,因果图,寻找原因,找出影响主要问题的全部原因,78,2 原因分析运用头脑风暴法和因果图寻找原因找出影响主要问题的,头脑风暴法,规则,头脑风暴法,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,不批评別人的意见；,欢迎奇特的构思；,不突出个人表现，人人参与；,注重数量而不是质量。,79,头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的智慧不批评別,3 确认原因,应,评估项目:,时 间,-在预定时间內是否能完成,成 本,-是否能夠減少或避免,人 力,-是否圈员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作,效 益,-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值,可行性,-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。,从全部原因中找出主要原因,80,3 确认原因应评估项目:针对分析结果，利用排列图和意见一致法,4 制定对策,Why(,为什么),，说明为什么要制订各项计划和措施。,Where(,哪里干),，说明由那个部门负责在什么地点进行。,What(,干到什么程度),，说明要达到的目标。,Who(,谁来干),，说明措施的主要负责人。,When(,何时完成),，说明完成措施的进度。,How(,怎样干),，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,方法,5,W1H,遵照管理流程,针对主要原因制定措施计划,81,4 制定对策Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施,4 制定对策,要因,现 状,目 标,措施(对策),负责人,预计完成日期,人员未培训,工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32,Z，,而且工程返工率高，在客户不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%,从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量。,A,使现从事插头焊接人员接受技术培训。,B,培训后的合格人员颁发资格认定土岗证。,C,建立统一的插头焊接人员管理档案，由品管课管理。,D,上岗人员固定，并佩戴上岗证。,人事部,黑大哥,58,检测工具未完善,插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认，插头槽径大占不良返品的21.42%,研究出一种理想的工具使之真正能做到180”度全周确认。,A,改善现有检测工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正做到全周确认。,B,改善后的理想工具在全公司内推广。,制造部,周小芹,刘老根,58,插头槽尺寸大的对策表,对策表实例,82,4 制定对策要因 现 状 目 标 措施(对策) 负责人,5,实施计划,需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映和上报。,完成情況及时向主管和相关部门通报。,注意对潜在问题的预防。,执行计划对策表,83,5 实施计划 需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映,6 检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果,目的达成了吗？,正确地实行了吗？,安全地实施了吗？,预算是否对？,得到关系者的协助了吗？,84,6 检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果 目的达成了吗,7 总结经验,通过解决该问题，学到了什么？,如何在系统中将此方法制度化？,如何保存新方法的图示和记录文件？,如何培训员工使用新方法？,根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的,教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。,标准化,85,7 总结经验通过解决该问题，学到了什么？根据检查的结果进行总,8 遗留问题,遗留问题，转入下个循环。,这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。,以持续改进过程业绩,86,8 遗留问题 遗留问题，转入下个循环。86,简单问题处理方法,5 Why ?,在问题根源的处予以解决，,制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施,追查原因时应连续问5个为什么，,直到找到最直接的根本原因。,87,简单问题处理方法5 Why ?在问题根源的处予以解决，当场采,01,班组长角色认知,03,工作教导,02,工作关系,04,工作改善,05,小 结,Contents,目,录,88,01班组长角色认知03工作教导02工作关系04工作改善05小,透过,-,工作关系、工作教导、工作改善,众人,-,领导支持，班组长参与,把,-,全面、及时、有效地建设团队、提高效率、改善管理,事情,-,协助上级、教导下属、配合同事，提升公司利润,做,-,通过有效的方法和途径，执行、执行、再执行！,好,-,达到目标、维持成果，再创佳绩,透过众人把事情做好！,89,透过-工作关系、工作教导、工作改善透过众人把事情做好！,Thank You !,90,Thank You !90,