战略控制过程与方法概述ditg

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第十二章 战略控制,过程与方法,教学目标,企业经营战略实施的控制是,企业战略管理,的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。通过本章学习使学生基本理解和掌握战略控制的涵义及类型，对战略控制过程有全面了解，同时对战略控制方法有整体认识。,学习任务,通过本章的学习，主要掌握和理解：,1.,战略控制的涵义及动因；,2.,战略控制的特征、原则与类型；,3.,影响控制效果的主要因素；,4.,战略控制过程的四个基本步骤；,5.,战略控制方法。,第一节战略控制的概述,一、战略控制的涵义及动因,（一）战略控制的涵义,战略控制是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。就是说，企业根据战略决定的目标标准，对战略实施的过程进行的控制。,第一节战略控制的概述,（二）战略控制的动因,1.,战略控制的必要性,企业战略实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有,3,方面：,1,）既定企业战略所依赖的环境发生了变化,2,）企业战略本身有重大缺陷或比较笼统,3,）在战略试试过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划预期的目标。,第一节战略控制的概述,2.,战略控制的机理,根据我国学者周三多等人的解释，控制的基本原理有以下几个：,1,）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制理论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。,2,）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准,Z,。控制标准,Z,的值是不断变化的某个参数,S,的函数，即,Z=f(S),。例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置,S,的值是不断变化的，所以控制标准,Z,的值也必然是不断变化的。,3,）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值,Z,之间的偏差，从而实现对系统的控制。,第一节战略控制的概述,3.,控制过度的危险,提到战略控制的时候，我们应当从战略制定和战略实施两方面去理解，而在任何一面的过度控制都会导致相应的危险。,首先，在制订方面，计划学派强调正式的程序和规则是制定出合适战略的保证。,其次，在战略的执行和实施层面，过度的、公式化的控制同样会导致战略僵化,第一章 战略控制的概述,二、战略控制的特征,企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征：,（一）可行性,（二）不确定性,（三）整体利益和局部利益的不一致性,（四）伸缩性,第一章 战略控制的概述,三、战略控制的原则,（一）标准的原则,有效的控制需要有客观，准确而又合适的标准。,（二）控制关键点的原则,有效的控制要求对那些评价个别计划执行情况的关键因素给予注意。,（三）例外原则,主管人员越是注意对例外情况的控制，他们控制的结果就越会有效。,（四）灵活控制的原则,要使控制有效，不因计划未可预见的因素的改变而失败，就需要在控制中具有灵活性。,（五）行动的原则,控制只有在对己表明或者发生的偏差采取措施，通过适当的计划、组织、人事及领导方法加以纠正的情况下，才能证明它是否正确。,第一节战略控制的概述,四、战略控制的类型,战略控制主要有四种类型：,（一）回避控制,具体的手段如下：,1.,高效自动化,2.,管理集中化,3.,风险共担,4.,转移经营的活动,第一节战略控制的概述,（二）活动控制,活动控制是保证企业职工能够按照企业的预期进行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种方式：,1.,事前审查,这种审查主要是指职工工作完成前所作的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制。,2.,工作责任制,实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界线，让职工按照一定的规章制度工作,3.,行为限制,这种方式可以通过两种途径来实现：一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。,第一节 战略控制的概述,（三）绩效控制,这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效的范围，根据绩效范围衡量效益，根据效益对那些实现绩效的人员给以奖励，对没有完成绩效的人给以惩罚。,第一节战略控制的概述,（四）人员控制,人员控制系统可以为某些人员提供一定的帮助。当该控制系统出现问题时，一般可以采用以下的手段加以解决：,1,）实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上的人员的能力；,2,）加强上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调；,3,）建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相监督。,第二节 战略控制过程,一、影响控制效果的主要因素,一般来说，影响战略控制的因素可分为三类：需求和市场，资源和能力，组织和文化。三类因素在现代企业中呈现如下趋势：,1.,更加重视战略联盟和网络组织,2.,更加重视全球导向和区域规划,3.,更加重视业务流程管理和整合业务功能,4.,更加重视关系建设,5.,更加重视质量、价值和顾客满意,6.,更加重视权架势及其影响,第二节 战略控制过程,二、战略控制过程的基本步骤,战略控制过程一般包括以下几个步骤：,（一）确定标准,（二）衡量绩效,（三）战略反馈,（四）纠正偏差,第三节 战略控制方法,一、目标管理,（一）目标管理的概念,“目标管理”的概念是美国管理专家彼得,德鲁克（,Peter Drucker,）,1954,年在其名著,管理实践,中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视,第三节 战略控制方法,（二）目标管理的特点,目标管理指导思想上是以,Y,理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：,1,重视人的因素。,2,建立目标锁链与目标体系。,3,重视成果,第三节 战略控制方法,（三）目标管理的基本程序,目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。,1,目标的设置,2,实现目标过程的管理,3,总结和评估,第三节 战略控制方法,二、预算控制,在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。,(,一,),预算的性质和作用,预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。,1.,预算是一种计划，从而编制预算的工作是一种计划工作。,2.,预算是一种预测,.,3,。预算主要是一种控制手段,第三节 战略控制方法,三、审计控制,审计控制是企业董事会评估和控制管理层战略业绩的有效方法。审计控制按照领域和主题提供了一系列问题，以便于对公司不同职能和行为进行系统分析。审计控制关注于一些关系到企业长期优势和劣势关键的问题方面，有利于企业认识到存在的重大问题领域。审计控制包括八个步骤：（,1,）评估目前业绩结果；（,2,）回归公司治理；（,3,）分析和评估外部环境；（,4,）分析和评估内部环境；（,5,）用,SWOT,方法分析各类战略因素；（,6,）制定和评估战略方案；（,7,）实施战略；（,8,）评估和控制。,第三节 战略控制方法,三、审计控制,审计控制是企业董事会评估和控制管理层战略业绩的有效方法。审计控制按照领域和主题提供了一系列问题，以便于对公司不同职能和行为进行系统分析。审计控制关注于一些关系到企业长期优势和劣势关键的问题方面，有利于企业认识到存在的重大问题领域。审计控制包括八个步骤：（,1,）评估目前业绩结果；（,2,）回归公司治理；（,3,）分析和评估外部环境；（,4,）分析和评估内部环境；（,5,）用,SWOT,方法分析各类战略因素；（,6,）制定和评估战略方案；（,7,）实施战略；（,8,）评估和控制。,本 章 小 结,1.,战略控制是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。,2.,企业的战略控制是一个动态的过程，这个过程的特征为：可行性、不确定性、整体利益和局部利益的不一致性、伸缩性。,3.,战略控制的原则主要有标准的原则、控制关键点的原则、例外的原则、灵活控制的原则、行动的原则。,4.,战略控制的类型有回避控制、活动控制、绩效控制和人员控制四种类型。,5.,影响控制效果的主要因素可分为三类：需求和市场，资源和能力，组织和文化。,6.,战略控制过程的基本步骤为确定标准、衡量绩效、战略反馈和纠正偏差四个步骤。,7.,战略控制方法包括：目标管理、预算控制、审计控制和个人现场观察四种。,第十三章 战略变革,思维与方法,教学目标,战略变革是企业为取得或保持持续的竞争优势，而改变企业的战略思想以及战略方法的过程。通过本章学习使学生基本理解和掌握战略变革的基本内涵及其必要性，对战略变革的难点有全面了解，对战略变革流程及其实施有理性认识。,学习任务,通过本章的学习，主要掌握和理解：,1.,战略变革的基本内涵；,2.,经济全球化对战略变革的影响；,3.,战略变革的难点；,4.,战略变革的流程及其具体实施；,5.,战略变革应注意的问题。,第一节 企业战略变革的内涵及影响因素,一、战略变革的内涵,企业战略变革指企业为了获取竞争优势，通过改变企业战略内容，使企业战略能够更好地发挥动态地协调企业和环境的作用。战略变革是新的战略构想的实施，它包括在组织日常工作基础上的实质性转变,.,渐进型变革,并不从根本上改变组织的文化理念和价值取向，因为只是做事情稍微不同而且其原因容易为每一个人所了解。,转换型变革,会引起组织文化设想的改变，因为它涉及的是完全不同的事情以及完全不同的做事方式，并且其转变的原因不容易为大家所了解。,第一节 企业战略变革的内涵及影响因素,二、企业战略变革能力分析,企业战略变革能力是组织学习能力和企业战略管理机制的整合。,（一）战略认知能力,它是指企业基于已有的知识容量、知识结构和知行转换能力，对企业内部情况和外部环境的变化特点及趋势做出判断的功能,.,（二）信息处理能力,信息处理能力直接关系到企业战略变革决策的科学性程度,.,（三）战略形成方式的转换能力,它表现为企业战略决策层在制定新战略时，转换所采取的战略形成方式的功能强弱。,（四）战略执行的反馈能力,它体现为把在执行企业战略过程中所接收到的相关信息向战略决策层传递的速度,.,（五）管理战略首创性的能力,战略首创性是指企业管理者和员工对培育企业可持续竞争优势有促进作用的重组生产要素的创新行为，它包括技术创新和管理创新。,第一节 企业战略变革的内涵及影响因素,三、经济全球化对战略变革的影响,（一）全球化的特点,第三次经济全球化有两个最基本的特征：,一是产业转移的速度加快。全球化的浪潮一浪高过一浪。有以美国、欧盟为代表的发达国家向发展中国家的转移，和向中国、印度、墨西哥、巴西、东欧等相对新兴的工业国家的转移，还有向缅甸、非洲、老挝等国家的再次转移。,二是全球价值链形成。从价值链来讲，通常是通过商品的贸易转移市场，然后会转移加工制造的基地。然后企业应用研发基地也可能会转移，世界,500,强在中国设立分支机构以后，也把很多研发转移到中国来。,第一节 企业战略变革的内涵及影响因素,（二）应对全球化的战略,1.,思想上重视全球化对企业战略的影响,2.,强化资源整合意识,3.,在全球整合中寻求利益最大化,4.,培养企业家的全球视野,第二节 战略变革难点,通常企业战略变革会有四大障碍：,一、文化上的障碍,变革一定会触动企业组织内部的即得利益者，触动到组织传统思想的拥护者，他们会成为