战略定位与物业发展建议课件dgsk

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,项目战略与定位,策划情景模拟培训,设计方案调整、确定,阶段营销计划,阶段营销总结,策略方案调整,前期,沟通,前期策划,项目定位,物业发展,前期策划报告之定位,前期策划报告之物业,发展建议、营销建议,营销筹备,营销策略,执行方案,销售执行报告,筹备实战,合作公司确定沟通执行,预热,价格促销方案,开盘,推动调整,100%,销售,销售总结,项目策划工作基本流程,客户积累,销售筹备与开盘,项目跟进,2,销售前项目服务流程,产品定位及创新；,服务前提：,基本经济指标确定,世联服务：,市场研究；,客户研究；,发展战略建议；,项目定位,;,阶段目标：,项目市场定位；,为设计,提供物业发展建议,物业亮点设计建议；,服务前提：,进入方案设计阶段,世联服务：,总体规划建议；,户型平面建议；,产品创新深入建议；,建筑细部建议,;,阶段目标：,确定最佳方案,服务前提：,定位与产品确定,世联服务：,总体营销推广策略；,形象定位；,卖场、展示规划；,推广计划,;,阶段目标：,确定销售目标,销售目标确定；,提交销售执行报告,前期定位,第一阶段,产品设计,第二阶段,营销计划,第三阶段,销售准备,第四阶段,销售,服务前提：,达到执行报告要求,世联服务：,销售人员培训；,销售资料准备；,阶段目标：,积极筹备临门一脚,提交价格策略报告,销售团队到位；,3,定位的思路与流程,4,定位的思路与流程,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,5,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,6,目标,目标沟通,目标沟通会,我们对目标的理解,+,目标通常包括：,较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力,7,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,8,构建问题：,我们采用,S-C-Q,结构化分析方法,我们应该怎么办,我们如何实施解决方案,该方案是否正确,为什么没能奏效,情境,（,S,ituation,）,（公认事实）,冲突,（,C,omplication,）,（推动情境发展并引发矛盾的因素）,疑问,（,Q,uestion,）,(,分析存在的问题,),需要完成某项任务,存在某个问题,存在某个问题,采取了某项行动,发生了防碍我们完成任务的事情,知道解决的方法,有人提出一项解决方案,行动未能奏效,资料来源：世联模型,9,通过,S-C-Q,基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型,资料来源：世联模型,？,R1,非期望结果,由特定情境导致的特定结果,R2,期望结果,不喜欢某一结果，想得到其它结果,S=,情境,C=R1,R2,Q=,如何从,R1,到,R2,10,情境与冲突通过3C(strategic three Cs)分析描述,客户,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,政治/法律环境,市场环境,技术环境,社会/经济环境,项目,/,企业,竞争,市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和项目（企业）,11,环境分析,政策法律环境影响因素,（例如别墅、投资型物业、二手房等）,市场环境,市场发育水平,市场所处阶段,区域或类型物业供求关系,区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度,区域或类型物业销售速度,区域或类型物业产品水平等,与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到,由特定情境导致的特定结果（非期望结果）,，对照目标，明晰冲突，,提出问题,12,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,13,3C战略,3C,综合匹配分析得到最优化的战略,可以导致期望结果,成功的市场营销战略应具备以下特点：,1.明确的市场定位,2.项目优势与市场需求之间的相互呼应,3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现,客户,项目,/,企业,竞争,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,14,项目分析,针对一个,地块,的价值要素包括：,地段要素,地段,/,片区认知度,/,周边配套（商业,/,教育）,/,交通等（可总结为便利性,/,成熟度,/,知名度）,环境要素,自然环境,/,四至景观,/,社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）,地块要素,地形地貌,/,规模,/,技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）,开发商要素,目标,/,开发商品牌,/,可利用资源等,项目分析面对目标找出可能的定位方向,15,客户分析,客户细分的标准包括：,社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数）,人口统计因素（年龄、收入、性别）,地理因素,客户偏好包括：,生活经验（空间观念、行为模式）,心理因素（生活方式、性格特点）,价值观（消费观念、价值取向）,客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会,1,、可衡量性,2,、足量性,3,、可接近性,4,、差异性,5,、行动可能性,有效的细分市场特征,16,替代品：,普通商品房、经济适用房等,潜在的竞争对手：,来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）,企业间的竞争：,与自己在同一阶段的竞争对手,潜在竞争对手,替代品,土地、建造商、材料商,房屋的购买者,项目之间直接竞争,房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,竞争分析（波特5力竞争模型）,17,竞争分析,竞争对手分析：,竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）,竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度）,竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）,竞争面向目标寻找最有利的机会,18,3C战略与市场环境,不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略,例如：,发育不完善的初级市场,项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，,获取占位优势,完全竞争市场而供求关系相对平衡,客户先导，以满足客户需求的产品,获取高收益,完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场,竞争先导，以有利的,竞争策略使自己,立于不败之地,19,市场竞争战略工具（竞争先导）,识别竞争者,分析竞争者,选择竞争者,20,市场竞争战略模型,市场领先者战略,扩大总市场,保护市场份额,扩大市场份额,市场追随者战略,仿制者（,counterfeiter,）：完全复制,紧跟者（,cloner,）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。,模仿者（,imitator,）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。,改进者（,adapter,）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。,市场补缺者战略,在补缺中关键概念是专业化,市场挑战者战略,确定战略目标和竞争对手,选择一个进攻战略,正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻,选择特定的进攻战略,21,STP战略工具（客户先导）,细分市场,Segmentation,选择目标市场,Targeting,定位,Positioning,22,偏好,客户群,一,二,三,四,一,二,三,四,细分市场,选择目标市场,23,S,T,O,W,内部因素,外部因素,SWOT,分析,SWOT,战略工具（项目,+,环境,+,竞争）,24,SWOT分析的价值要素,S/W,（优势,/,劣势）的价值要素,地段要素,环境要素,地块,/,产品要素,开发商,/,项目要素,前两个为被动性要素，后两个为主动性要素,具体地说，针对一个,地块,的价值要素包括：,地段要素,地段,/,片区认知度,/,周边配套（商业,/,教育）,/,交通等（可总结为便利性,/,成熟度,/,知名度）,环境要素,自然环境,/,四至景观,/,社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）,地块要素,地形地貌,/,规模,/,技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）,开发商要素,目标,/,开发商品牌,/,可利用资源等,针对一个即将销售的,项目,与地块的主要差别在于增加了产品因素：,产品因素,产品,/,户型,/,自身配套,/,昭示性等,对于一个,大盘的后续,阶段，需要增加项目要素的判断：,项目要素,口碑,/,人气,/,项目知名度,/,客户群体,/,前期售价,/,前后产品差异性,/,物业管理,等,25,O/T,（机会,/,威胁）的价值要素,宏观要素,经济形势（宏观政策）,/,重大城市变革,中观要素,行业形势（一、二、三级市场）,/,城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等）,微观要素,市场竞争（片区、楼盘、户型）,/,客户流向,通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。,观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的基础。,在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机会,这是我们“挖掘物业价值”的要旨所在。,既是机会又是威胁，既是优势又是劣势,26,SWOT分析,我们的战略,发挥优势，抢占机会,利用机会，克服劣势,减少劣势，避免威胁,发挥优势，转化威胁,优势,S,机会,O,威胁,T,劣势,W,27,战略选择,28,战略方向的决策模型,项目属性,客户需求,案例借鉴,竞争,同类型项目借鉴,在市场中的地位,29,目标,构建问题,选择模型,战略与定位,30,战略与定位,战略形成,客户定位,产品定位,属性定位,形象定位,价格定位,偶得客户群,游离客户群,重点客户群,核心客户群,客户群,1,客户群,2,客户群,3,客户群,4,物业类型、产品组合、户型,31,物业发展建议,物业发展建议的出发点,需要说明的是：,我们给出的不是具体的设计方案，,我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素,（市场接受的产品特征和驱动客户购买的因素）,原则：一切均基于,CVA,“,竞争的价值增加”,(Competition Value Added),33,物业发展建议的考虑因素,市场竞争性,地块价值的发掘利用,客户价值的增加,34,物业发展建议的考虑因素,市场竞争性：,基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出具有竞争优势的方向；,客户价值的增加：,客户价值分析,基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表），提出客户满意方案；,地块价值的发掘利用：,基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向,35,房地产项目价值构成,有形的价值,使用价值的范畴,属于物质层面的,是可以物化的,可以进行竞争性比价的,无形的价值,属于精神层面,是不能物化的,难以复制的,是可以自我定价的,产品品牌,价值构成,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,通达价值,外部配套,产业价值,自然景观,社会认知,经济指标,规划设计,内部配套,建材设备,创新价值,基本物业,VIP,服务,个性化服务,企业品牌,场所精神,项目精神,有形价值,无形价值,36,项目外部（社会）配套价值,交通价值,产业价值,自然景观资源,社会认知价值,房地产项目价值构成,交通便利性与可达性,例如：玉渊潭，昆玉河边的项目,商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、,CBD,生活配套、医疗环境、教育环境等,社会心理对地段的潜在认同，例如：天竺与南城,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,37,项目基本经济指标价值,规划设计价值,项目内部配套价值,产品硬件配置价值,建筑创新价值,房地产项目价值构成,项目楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用,建筑材料、设备配备的品质与档次,会所、社区内商业、学校等,容积率、绿化率,风格或户型设计的改良与创新,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,38,基本物业管理服务的价值,增值的,VIP,服务价值,个性化服务价值,(,菜单式装修、个性化服务）,房地产项目价值构成,企业品牌,产品品牌,信心的树立、质量的保证,同一个企业品牌不同产品线的产品形象价值,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,39,场所精神,项目精神（往往通过符号来表达）,房地产项目价值构成,城市、社会、人文历史赋予项目所在地段的文化特性,例如：什刹海、长城,人：,开发者、设