第1章供应链产生14405

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 供应链的产生,一、供应链产生的背景,(1)21,世纪企业面临的环境,市场环境的变化 经济一体化和制造全球化,消费需求的变化,1.,个性化（种类，奔驰）,2.,及时化（时间）,3.,便利化（服务）,4.,平民化（便宜，福特，,BYD,）,企业合作关系的变化 互为成本,互为伙伴,品牌商的责任越来越大,外包、协调,供应链中权力的转移（零售企业发展快）,第一章供应链及其背景概述,1,、产品寿命周期越来越短,2,、产品品种数飞速膨胀,3,、对交货期的要求越来越高,4,、用户对产品和服务的期望越来越高,(2)21,世纪全球市场竞争的特点,二、,传统管理模式的局限性及弊端,市场环境,：,以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景。,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于,生产,和,经营,的各种资源。,1,、传统管理模式所具有的主要特征,在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的铸造加工、装配活动。甚至，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。,生产方式：,少品种、大批量生产，刚性、专用流水线,管理组织：,多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多。,管理思想：,集权式，以追求稳定和控制为主。,企业与企业的关系：,企业间是纯粹的竞争关系。,这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的,“,纵向一体化,”,管理模式,(Vertical Integration),2,、,“纵向一体化”,管理模式的主要弊端,增加企业投资负担,承担丧失市场时机的风险,迫使企业从事不擅长的业务活动,在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,增大企业的行业风险,电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来,电子商务在中国，理想状态下应节省,76.59%,的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省,11.61%,的交易费用,管理思想与组织模式的转变,管理模式的转变,从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,从“纵向一体化”向“横向一体化”转化,Vertical Integration,Horizontal Integration,从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化,从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,供应链,快速反应,供应具有柔性,顾客化定制生产,与最终需求同步生产,控制供应链流程,合作伙伴间的能力是集成的,全面应用电子商务,并行的产品开发,企业运作管理模式的变革,供应链管理产生,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代,21,世纪,制造资源计划,(MRPII),推动式系统,根据需求订购物料,减少安全库存和周转库存,依赖于相关订货计划和可靠的预测,通过变动对供应商需求实现柔性,精细生产和精细供应,消除浪费,库存,在制品占用最小,成本在供应链上透明,多技能员工,减少工件排队,调整转换时间很短,多品种小批量生产,每一个阶段连续改进,准时生产制,(JIT),拉动式系统,来自最终用户的固定需求量,生产能力与需求匹配,固定的生产协作单位,柔性的制造系统,经济生产批量很小,供应商提前期很短,供应链管理的产生,供应链管理思想产生的必然性,环境变化产生的巨大压力,交易成本变动形成的无限动力,市场需求与竞争环境变化,企业机会成本增加,实行业务外包,企业间交易成本增加,企业间合作与联盟,供应链组织与管理,图,6,供应链组织的产生原理,第二节、供应链的概念,美国供应链协会义为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货等过程。,我国,物流术语,：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。,（,1,）供应链,(,Supply Chain,),是,围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个,整体的功能网链结构,。（,csco)(,价值链）,*注：,国内有人将,Supply Chain,翻译为“供需链”，国外也有人使用,Supply/Demand Chain,供应体系,客户,分销体系,核心企业,供应商,制造商,仓储和配送中心,客户,图,1,供应链结构示意图,：物流,：需求信息流,第三产业,第一产业,第三产业,第二产业,仓库,纺纱厂,织布厂,印染厂,服装厂,销售代理商,零售店,顾客,棉花,批发商,供应链,示例：洗涤剂的供应链,P&G,制造商,塑料制品,制造商,化工材料,制造商,(e.g.,石化企业,),Wal-Mart,或,第三方配送中心,Wal-Mart,或,其它零售店,客,户,包装材料,制造商,化工材料,制造商,(e.g.,石化企业,),造纸、纸品,厂商,木材,工业,洗涤剂的供应链,示例：,HP,打印机的供应链系统,分销中心,(,欧洲代理商,),总机装配,(,通用打印机,),（,FAT,）,印刷电路板组装与测试（,PCAT,）,集成电路制造,消费者,供应商,消费者,消费者,分销中心,(,亚洲代理商,),美洲经销商,欧洲经销商,亚洲经销商,打印机箱制造,供应商,供应商,供应商,在温哥华完成,（,2,）供应链的特征,复杂性,节点企业多,类型不一,多国企业,跨度问题,动态性,节点企业变动,企业战略,市场需求,面向用户需求,用户拉动,交叉性,众多供应链交叉结构,交叉性：,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。,层次性：,各企业在供应链中的地位不同，其作用不同，可分为核心主体企业、非核心企业和非主体企业,第三节供应链的类型,1,、稳定的供应链和动态的供应链,稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求,动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求,2,、平衡的供应链和倾斜的供应链,供应链容量与用户需求的关系,供应链的分类,以供应链的容量与客户需求的关系划分,平衡的供应链,供应链的分类,以供应链的容量与客户需求的关系划分,倾斜的供应链,以网状结构划分,“,V”,型供应链,初级供应商,第三节供应链的分类,特点：,（,1,）物料以大批量的方式存在，经过企业加工转换成中间产品，提供给其他企业作为他们的原材料。,（,2,）企业的上下游关系是由企业所生产的产品在加工流程中的位置所决定的。,（,3,）生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。,（,4,）为了保证满足客户服务需求，需要库存做缓冲，因而占用大量资金。如：纺织,以网状结构划分,“,A”,型供应链,最终用户,特点：,（,1,）业务本质上是由客户订单和客户需求驱动的。为满足相对较少的客户需求和客户定单时，需要从大量的供应商处采购大量的物料，是一种典型的会聚型供应链网络业务由客户。,（,2,）要考虑供应提前期并能保证按期完成。,如电子行业,以产品的生命周期、需求稳定程度划分,两种不同类型的产品,功能型产品,(functional products),：满足客户基本需要，边际利润比较低、需求比较稳定的产品，如牙膏、方便面、大米等。,创新型产品,(innovative products),：满足客户个性化需求，边际利润比较高、需求极不稳定的产品，如流行服装等。,以产品的生命周期、需求稳定程度划分,两种不同类型的产品,比较项目,功能型,创新型,产品生命周期,2,年,3,个月,-1,年,产品多样化程度,较低,很高（成百）,平均缺货率,1,2,10,40,季末降价率,0,10,25,订单提前期,较长,较短,以产品的生命周期、需求稳定程度划分,有效性供应链：供应链的物流转换功能,反应型供应链：供应链对市场需求的响应功能,比较项目,创新型,功能型,追求目标,对不可预测的需求做出有效反应，使缺货最小,最低的成本供应,管理核心,配置多余的缓冲库存,保持高的平均利用率,库存策略,部署缓冲库存，应付不稳定的需求,降低整个供应链的库存,提前期,大量投资于缩短提前期,保持稳定的情况下尽可能缩短提前期,供应商选择,速度、柔性、质量为核心,成本和质量为核心,匹配,不匹配,不匹配,匹配,功能性产品 创新型产品,效率型供应链,反应型供应链,同时考虑供求的供应链运作策略,变化流程,稳定流程,供应不确定性,低（功能性产品）高（创新性产品）,市场需求,效率型,敏捷型,响应型,风险规避,图,1,供应链运作策略,需求,不确定性,服装、杂货、食品，石油等,时装，家具、电脑、流行音乐,水力发电、某些食品的加工,电信，高端电及，半导体等,以动力因素的来源划分,推式供应链（效率型）,推式供应链的运作是以产品为中心，以生产制造商为驱动原点，这种传统的推式供应链管理是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件产品成本来获得利润。,制造商,分销商,零售商,用户,供应商,集成度低,需求变化大,库存量高,以动力因素的来源划分,推式供应链,在这种供应链上生产商对整个供应链起主导作用。是供应链上的核心或关键成员，而其他环节如流通领域的企业则处于被动的地位，这种供应链方式的运作和实施相对较为容易。然而，由于生产商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如流通领域的零售商和分销商了解得清楚，这种供应链上企业之间的集成度较低，反映速度慢，在缺乏对客户需求了解的情况下生产出的产品和驱动供应链运作的方向往往是无法匹配和满足客户需求的。,以动力因素的来源划分,拉式供应链（响应型）,拉式供应链管理的理念是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产和服务。,用户,零售商,分销商,制造商,供应商,集成度高,数据交换迅速,库存量低,以动力因素的来源划分,拉式供应链,以计算机公司为例，其对计算机市场的预测和计算机的订单是企业一切业务活动的拉动点，生产装配、采购等的计划安排和运作都是以他们为依据和基础进行的，这种典型的面向订单的生产运作可以明显地减少库存积压和个性化和特殊配置需求，并加快资金周转。然而，这种供应链的运作和实施相对较难。其结构原理如图：,“推,-,拉“结合的供应链,DELL,计算机：上游企业推动下游企业拉动,家具行业：上游企业拉动下游企业推动,按供应链研究对象分,1、企业供应链,围绕核心企业的网链结构,如：沃尔玛公司的供应链,2、产品供应链,对特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的合过程的系统工程。,3、基于供应链合作伙伴关系（供应链契约）的供应链,供应链的分类,以分布范围划分,公司内部供应链,集团供应链,扩展的供应链,全球网络供应链,产业供应链,练习：,1,、拉动式供应链模式的流程为,(),。,A,生产商一零件配送中心一零售商店,B,生产商一零售商店一零件配送中心,C,消费者购买商品一零售商店一配送中心一生产商,D,消费者购买商品一生产商一零售商店一配送中心,2,、有效性供应链流程适合的产品类型为,(),。,A,革新性产品,B,功能性产品,c,高附加值产品,D,低值易耗型产品,3,、企业外部上游和下游供应链管理的战略中心点（）,A,使顾客满意,B,双赢的伙伴关系、使顾客满意,C,内部效率问题、使顾客满意,D,双赢的伙伴关系、成本最小化,4,、供应链管理的形成动因是（）。,A,追求集成带来的实际效果，即集成效应,B,规模经济,C,距离经济,D,规模不经济,5,、企业在与下游企业打交道时主要借助于供应链管理中的,(),来了解下游客户的需求。,A,供应商关系管理系统,B,内部供应链管理系统,C,客户关系管理系统,D,快速