卓越管理者的执行力修炼课程enmq

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,卓越管理者的执行力修炼,严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。,已导入,ISO9000,，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。,学习型组织,只见花钱，不见收益。,业务流程再造抵触大,老板不敢动。,绩效管理管不出效益,而利润的黑洞越来越大。,管理策略的现象与危机,这种情况正在大多数企业中恶性循环,越用力越反弹,企业的一般现象,针对中国企业的平均寿命只有,4.7,岁这一问题，我们对二百多家,“,正常活着,”,的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：,5,的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非,=,破坏性的干。,10,的人正在等待着什么,=,不想干。,20,的人正在为增加库存而工作,=,蛮干、盲干、糊干。,10%,的人由于没有对公司做出贡献,=,是负效劳动。,40,的人正在按照低效的标准或方法工作,=,低效劳动,只有,15%,的人属于正常范围，但绩效仍然不高,=,都干不好,。,不健康的心态的自我对照,自以为是,忙就是好,官僚习气,心气浮躁,心态不正,归罪于外,雇佣思想,心理脆弱,局限思考,被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见,“,忙,”,就是,“,盲,”,；,“,忙就是好人,”,官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等,注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入,总认为自己付出的多，得到的少,问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境,公司不是我的；不关我事；我需管那么多么,没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人,“,一亩三分地,”,外不管，责任仅仅在自己的领地,等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,科学管理是一场全面的心理革命,不是计算成本的新制度,不是支配工人的计划,不是对工人动作的分析,不是一大批管理表格,不是谈到科学管理时人们所想到的任何方法。,这些方法只是科学管理的有益辅助手段。,工人进行一场全面的心理革命,要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一场心理革命。,管理者进行一场心理革命,对工人的问题和责任上进行一场心理革命。,没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在,人的主观能动性发挥与效率,发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务,悬殊的对比,美国学者调查发现：,按时计酬的员工每天只需发挥自己,2030%,的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥,6070%,。,管理者自己对工作的态度,对下,目的明确，身先士卒；,对左右,矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；,对上,同心同德，大局为重。,对压力,直面相对，以压力为修炼基础。,对矛盾,是了解问题的好办法，所以决不回避。,本土化执行策略必须解决中国企业,6,大常见问题,1,光说不做,2,不善始善终,3,惰性,4,无事生非,5,工作不细，做不到位,6,“,三胡,”,现象,培育高效执行力的,8,大基本意识,1,、管理就要抓案例,抓带倾向的小事、抓作风。,7,、带兵要带,“,心、智、能,”,改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔 。,6,、迅速反应，马上行动,即时互动、策划造势。,2,、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。,3,、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。,4,、立足于,80/20,原则，行有不顺，反求诸己。,5,、在,PDCA,原则上进行强化,以终为始，持续推进。,8,、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。,关注的问题,为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？,为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？,模块一,执行的漏斗,在上司与下属之间,上司对下属的期望,达成工作目标,自动自发,没有任何借口,超越领导期望,追求效率,责任,对下属的期望,下 属,不清楚该做什么,让做的都做了,不清楚做到什么程度,以为已经做好了,已经尽力了，确实有困难,凭什么让我做这么多,上司有问题,下属的想法,什么决定了员工的执行力,1.,我知道公司对我的工作要求。,2.,我有做好我的工作所需要的资料与设备。,3.,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,4.,在过去的,7,天里，我因工作出色而受到表扬。,5.,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,6.,工作单位有人鼓励我的发展。,7.,在工作中，我觉得我的意见受到尊重。,8.,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作很重要。,9.,我的同事们致力于高质量的工作。,10.,我在工作单位有一个最要好的朋友。,11.,在过去的,6,个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,12.,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,执行的漏斗,漏斗一：不知道或误解,漏斗二：力不从心,漏斗三：有能力无动作,漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事,漏斗五：做了没好处,漏斗六：该做的已经都做了,针对漏斗一：明确的指令,针对漏斗二：甄选、配置与培训,针对漏斗三：,ABC,分析法,针对漏斗四：反馈,针对漏斗五：正向强化,针对漏斗六：管理交易,如何使员工,100%,执行？,针对漏斗一：明确的指令,组织中常见的问题：,问题一：目标模糊,问题二：目标变来变去,问题三：个性化管理,问题四：目标与指令没有清晰地表述出来,问题五：没有确认下属准确理解,甄选合适的人员,配置合适的岗位,培训,针对漏斗二：甄选、配置与培训,模块二,行为不等式,ABC,分析法,ABC,分析法,前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。,行为：一个人的所作所为。,后果：所作所为后的结果。,ABC,分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。,ABC,分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。,前因、后果对行为的影响,前因,20%,后果,80%,后果对行为的影响是前因对行为影响的,4,倍,对前因的滥用,为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。,行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。,在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。,而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。,前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。,前因有那些,管理问题,培训,制度,愿景描绘,规范,个人技能,通知、通告,要求、重申,职责,倡导,指令、命令,目标、计划,谈心,后果,后果对行为的影响是前因对行为影响的,4,倍,如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果,我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的,好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响,积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现,启示,许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方,前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训,所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行为后果。,模块三,使员工,100%,执行,通过后果的途径,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,行为强化,正强化,负强化,消退,惩罚,强化行为,强化行为的四种方式,正强化,行为更可能发生,惩 罚,消 退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,四种强化方式,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。,奖励,认可,赞美,增加地位,正强化,强化物要恰当，是其想要的,强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施,反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现,要点,正强化的要点,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。,负强化,事先必须确有不利的刺激存在,通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系,要点,负强化的要点,情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退,情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失,消退,例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就是不表态的表态,例：原来订的奖励制度不再兑现,消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。,消退,用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,惩罚,对四种强化方式的分析,正强化是影响行为发生最有力的工具,惩罚和消退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么,如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为,例：,“,比慢现象,”,（鞭打快牛）,“,比少现象,”,“,比傻现象,”,“,比差现象,”,“,袖手旁观,”,现象,.,员工做了好事却受到惩罚,如果对于不好的行为,“,视而不见,”,，不好的行为就会得到奖赏（纵容）,例：,下班时不关电源,背后说别人闲话,开会迟到,不按规定办事,“,做掉,”,或联手,“,做掉,”,表现好的人,.,员工做了坏事却没受到惩罚,如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现,例：,“,人情分,”,现象,“,会哭的孩子有奶吃,”,的现象,“,大锅饭,”,现象,“,职责缺失,”,现象,.,无功受禄,.,对于好的行为视而不见,例：,对合理化建议置之不理,对下属的想法不置可否,对好人好事不表态，甚至躲避,不敢表扬、奖励先进,如果对于好的行为,“,视而不见,”,，好的行为将会消失（消退）,你是否只奖励最多工作的人。,85%,的人胜利无望会退出。,你对下属有哪些酬赏的方法。,PMP,回报,.,对于好的行为视而不见,正强化,负强化,不能消退（视而不见）,不能惩罚,正效应,促进期望的行为出现的方式,不能消退（视而不见）,惩罚,取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）,决不奖励（不正强化）,正效应,促进不希望的行为减少的方式,对坏行为正强化,对坏行为负强化,消退（不惩罚）,负效应,导致不希望的行为出现的方式,.,做了好事却受惩罚,.,做了好事无人理睬,.,做了坏事也没事,.,无功受禄,讨论：,在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：,案例分析：,某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析：,1.,那些做法导致了不能按时交,2.,怎样才能使各部门按时交工作计划,到现场,由接受者和评判,一致性考虑,多样化考虑,长期、短期结合,4,：,1,，正强化次数是惩罚的,4,倍,了解需求,仔细观察建立一个正强化的清单,教会他人利用正强化,正强化技巧,认识错误,相依性错误,延迟错误,频率错误,正强化的常见错误,认识错误,许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。,我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。,例：“人人都喜欢接受公开表扬”,相依性错误,如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。,例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份。,例：利润分红。,制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖励的相依关系。,例：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费。,如果而且只有,，你才可以得到,延迟错误,科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。,办公室与现场,频率错误,一次正强化不能改变人的生活。,案例：月度最佳员工,结论：我们认为会正强化，实际上不保证每天都对员工的行为提供后果。,精确确定错误,延迟错误,竞争错误,相依性错误,认识错误,分析：,模块四,为什么会漏掉,管理中的交易分析,管理中的交易分析,管理是一种交易,管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属,交易,货币性报酬（工资、奖金、提成等等）,福利（非货币性报酬）,就业的安全性,内部、外部的尊重、体面的,职业发展机会,第一层面交易分析：公司与员工,员工：期望从交 易中得到的,第一层面交易分析：公司与员工,员工从交易中希望得到的比合同中所规定的要多很多,不同的员工对交易有不同的期望,员工的期望是不断变化的,我的希望是,我的希望是,我的希望是,我们的希望是,职责所规定的,上司所要求的,力所能及的,做人应该做的,第一层面交易分析：公司与员工,员工：认为应该 支出的,第一层面交易分析：公司与员工,公司：期望从交 易中得到的,劳动合同中的约定条款,满足组织功能要求,第一层面交易分析：公司与员工,公司：需要支付的,约定的报酬,法定的福利、保险,职位上的相应待遇,员工与公司交易分析,交易主体,交易的量,交易价格,交易标的,交易的质,当双方签订了劳动合同时,劳动,职责履行,达成绩效,完成工作任务,员工与公司交易分析,交易标的,甲方（公司）支付,乙方（员工）出售,员工与公司交易分析,交易标的,薪酬,福利,待遇,工作环境,工作方式,公司支付什么已经得到明确的规定,公司支付受国家法律法规约束,员工向公司出售的是抽象物（劳动）、合同中并没有明确,员工与公司交易分析,交易标的,对交易标的的分析：,工作时间（已确定）,职责多少（变动）,工作量（变动）,完成多少工作任务（变动）,达成绩效（变动）,员工与公司交易分析,交易价格（量）,甲方（公司）支付价格,乙方（员工）支付量,员工与公司交易分析,交易价格（量）,工资（已确定）,福利（已确定）,职位及待遇（已确定）,工作环境（已确定）,活工资（未确定）,公司支付价格大部分已经确定，有明确的量,员工向公司支付多少,“,劳动,”,，除工作时间外，交易量并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点,员工与公司交易分析,交易价格（量）,对交易价格（量）的分析：,公司支付价格大部分已确定,员工向公司支付的,“,劳动,”,，是否是公司在这个交易中所需要的并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点,员工与公司交易分析,交易价格（质）,对交易价格（质）的分析：,清晰，即员工本人,不清晰,员工与公司交易分析,交易主体（,）,卖方,买方,劳动是一种,“,经历产品,”,，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。,员工与公司交易分析,交易主体（,）,公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司的交易代表,老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么吗？能很划算地交易吗？,员工与公司交易分析,交易主体（,）,公司是谁,员工与公司交易分析,问题,问题一：合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定 （除活工资外），而员工向公司支付不确定。,问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有 此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员 工满意这笔交易。,问题三：由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，,“,签订了合同， 买过来了，想怎样用就怎样用,”,是行不通的；交易的关键不 是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。,员工与公司交易分析,启示,启示一：在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。 （劳动合同等文件如何签订）,启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。,启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何）。,启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是 简单地满足）。,启示五：上司要学会与下属交易。,第二层面交易：上司与下属,一般情况下，员工是趋利避害的（经济人）,最大效用原则：,1,、以较少的投入换取较大的回报（利益）,2,、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）,3,、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么,第二层面交易：上司与下属,一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人）,最大效用原则：,1,、以较少的支付换取较大的回报,2,、在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付,3,、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报,第二层面交易：上司与下属,上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是：,1,、只管有收益归已，支付是公司或老板的事,2,、不得罪人，同等支付下，降低回报要求,3,、在得到同等回报下，能多支付就多支付,、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）,上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：,第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（“自动自发”、超越期望,),第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属,第二层面交易：上司与下属,模块五,管理交易（,）,上司如何让下属有效执行,在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多,1,、知道自己支付的还不够,2,、支付不够就得不到,3,、支付更多会换来更多回报,上司如何让下属有效执行,显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：,途径一：让下属知道支付的不够,途径二：支付不够就得不到,途径三：支付更多会换来更多回报,管理交易（,）,上司如何让下属有效执行,职位管理,职责对话,职位描述,职位分析,职责对话,步骤一：确认,步骤二：评估,步骤三：承诺,心理契约,组织与员工活动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念,员工以成果和付出换取所期望物的一种心理约定,心理契约,工作类型,同事关系,福利情况,受尊重与公平待遇,工作安全感,提出建议的机会,报酬,工作绩效的认可,晋升机会,心理契约由以下几方面决定,信息管理,满足合理期望,消减不合理期望,员工期望管理,我的期望是,招聘中传递信息：创建和信守心理契约的基础,指导新员工修正和巩固心理契约,跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约,注重公平心理影响,公开交流与沟通：消除对心理契约的误解信息,心理契约管理,第二层面交易：上司与下属,绩效评估,述职或述职报告,反馈,辅导面谈,思路三：支付不够就及时指出,述职或述职报告,第一部分：回顾绩效标准,第二部分：对应绩效标准，描述工作表现,第三部分：自我评价,第四部分：绩效改进计划,不知道,“,该做什么，不该做什么,”,不知道做的对不对,不知道不该这样做,不知道已经走偏了,反馈,校正执行中的偏差,调查：执行中偏差的,50%,是缺乏反馈,反馈,校正执行中的偏差,负面反馈,中性反馈,正面反馈,三种反馈,阶段一：同意有问题存在,许多经理人错误地假设：既然你错了，也给你指出了，你就应该改正。实际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。,这一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意有问题。,关,点,键,如何让员工同意有问题存在,第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行为对组织的影响,第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，为自己招来的影响,说服员工有问题存在的理由,第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。,说服员工有问题存在的现由,第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，重要工作改交给其他的员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。,说服员工有问题存在的理由,95%,的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的,5%,，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。,模块六,管理交易（,）,如何让上司有效交易,管理交易（,）,如何让上司有效交易,上司与下属管理交易中常见的问题,1,、只管有收益归已，支付是公司或老板的事,2,、不得罪人，同等支付下，降低回报要求,3,、在得到同等回报下，能多支付就多支付,、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）,第二层面交易：上司与下属,什么情况下，上司才会按照最大效用原则面对下属：,1,、自己是老板时,2,、自己支付时,3,、对下属趋利避害得到好处时,4,、对下属趋利避害不会带来麻烦时,5,、不对下属趋利避害会减少自己收益时,方法一：角色管理（支付不够）,方法二： 有效授权（权责对等，自已当老板）,方法三：提高经理人的报价能力,方法四：学会激励下属的方法,方法五：创新一个让经理人当恶人的环境,如何让经理人（上司）按照最大效用原则面对下属,第二层面交易：上司与下属,现场讨论：,如何创造一个让经理人当恶人的环境？,谢谢！,