企业成败的重要因素-执行力crau

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,决定企业成败的重要因素,执 行 力,决定企业成败的重要因素,执 行 力,面对同样的客户，采取相似的策略，为何业绩却大不相同？,企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？,执行力,组织执行力-化三流为一流,领导执行力-没有领导力就没有执行力,个人执行力-化腐朽为神奇,人员流程,运营流程,战略流程,执行力,执行力组织的核心流程设计,（一）战略流程设计,（二）人员流程设计,（三）运营流程设计,（1）战略流程设计,战略计划的制定,让战略流程与人员、运营流程相联系,战略计划的评估,计划跟踪,战略计划的制定,战略计划的要素应包括,该业务部门当前的状态,发展方向是什么,应当采取哪些行动以实现这个目标,制定战略计划应注意的几个问题,对外部环境的假设,了解客户和市场,如何在获利的同时实现成长,竞争对手的情况,企业的执行力如何,制定合适的阶段性目标,兼顾长期和短期的平衡,企业当前面临的主要问题,在可持续的基础上追求获利,让战略流程与人员、运营流程相联系,战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。,在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的制定，而是,战略的执行,。许多公司的战略最终遭到失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行不力。,好的战略计划应充分考虑到运营流程，能够执行；还应当与人员流程结合起来，了解战略计划应有什么人来采取行动，是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。,战略计划的评估,战略评估会议应该讨论的问题,每个业务部门对竞争情况了解多少,组织的执行力如何,战略计划是否具有针对性,选择的方案是否正确,三个核心流程的衔接是否清楚,评估的作用,及时的评估可以发现战略计划的偏差，以便在后续行动中进行纠正,反思,公司的策略制定和策略执行是否脱节？,策略规划委员会的功能和方法是否健全？,该如何加强策略的执行力?,策略缺乏执行力眼高手低，空遗恨！,有战场，没将军，迟早烟灭！,（2）人员流程设计,针对下一阶段的策略而选人,建立完善的领导人才输送管道,适当处理绩效差的人,人力资源部的角色定位,有效的人才评估,着眼于执行力的绩效管理,传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对此人的任用。而执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。,建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。,微软公司：择人任事,当比尔盖茨决定把微软公司改变城不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司时，选择了软件设计的外行，营销专家罗兰德.汉森,开发“微软词3.0版”时，考虑到公司面对的最大用户群体缺乏软件基础，起用了没有软件基础的林纳特,索尼公司：聘用外国人才,为了成功推行国际化战略，索尼公司大量起用外国人才，而且在其最高经营领导机构董事会中聘任外国董事。这些人对索尼公司的了解虽不及日本人，却对公司的国际化发展作出了贡献。,a. 针,对下一阶段的策略而选人,b）建立完善的领导人才输送管道,对员工进行正确的评估，以发现高潜力人才,对高潜力人才进行针对性培养，以适应下阶段目标,通用电气：慎选CEO,c）适当处理绩效差的人,执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员应该调换工作，哪些低绩效人员必须离开公司。当不得不解雇人时，让其体面地离开也是执行力组织人员流程的重要方面。,d）人力资源部的角色定位,执行力组织的人力资源部门必须了解公司的整体情况，下一阶段的战略计划或预定目标。,执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训和评估，还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此职位配备合适的人员。在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了而不是缩小了。,e）有效的人才评估,执行力组织中人才评估更倾向于有本人参与的双向评估。互动、全面、公正，同时也是对被评估人的培养。,通用电气公司的人才评估：C会议,f）着眼于执行力的绩效管理,绩效管理法的核心要素,绩效计划,动态、持续的绩效沟通,绩效评价,绩效诊断与辅导,又回到起点再计划,全视角绩效考核系统：,综合性强，集中多个角度的反馈信息,信息质量可靠,通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理,减少偏见对考核结果的影响,从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展意识,反思,是否为下一阶段策略而选人？,是否知人善任？,好的剧本是否有好的演员？,如何筛选评估人才？,对绩效欠佳的，如何处理？,人力资源的定位？,对人才的定义是什么？,矮人国？,(3) 运营流程的设计,将运营流程与人员战略流程相结合,让各个部门协调起来,运营计划的制定,健全的假设,可行的目标+延伸的目标,目标的优先顺序,应变之道,运营计划的评估,计划跟踪,将运营流程与人员战略流程相结合,要达成运营目标，实现战略计划，必须将组织的三个核,心流程联系起来。思科公司就在运营过程中充分考虑了,三个流程的连接。,思科公司：一切只为提高顾客满意度,建立富有人情味的站点,开放论坛和案例库,将顾客分类服务,倾听顾客的声音,IBM的机构重组：,过去的二元结构,产品事业部和海外分部地域分割，各自为阵，没有以客户需求为基础,重组后,以客户为基础，分为12个行业集团，建立统一的市场营销部门,让各个部门协调起来,让各部门协调起来，同步行动是执行计划的基本要求和前提条件。要使各部门协调同步，就必须使各个环节都基于相同的假设，同时让其目标协调起来，并将他们与整个组织的目标之间结合起来。,开放式强力对话,使领导了解各部门工作完成情况，增强部门之间协调性，也是对员工进行培养和指导的绝好机会。,促进对话是评估过程中和重要的一项因素，在一定程度上决定着评估是否能起到应有的作用。,开放式强力对话是执行力文化的一部分，是执行力组织的一大支柱。,促进对话的方法：,将人们当作个人来看待,揭露关系中的负面模式,允许和鼓励反馈,让每位员工都参与对话,反思,运营流程是否考虑了战略人才的衔接？,是否以顾客需求和满意度为基础？,是否让各部门协调？,公司流程以什么为出发点？以什么为基础？,人员流程,战略流程,运营流程,执,行,力,3个独立体1+1+1？,沃尔玛的成功规则：,1。敬业-如果你热爱工作，就会力求完美,2。视同事为合伙人-分享成果,3。激励你的合伙人-,4。坦诚的交流与沟通,5。感激你的同事为公司所作的每一件事,6。成功要大庆，失败则不必耿耿于怀,7。倾听员工意见，广开言路,8。做得比顾客期望的更好,9。比对手更好的控制费用 （一般管理费=2%销售额）,10。逆流而上，另辟蹊径，藐视传统-走一条不同的路,IBM靠执行力东山再起,重组公司结构,重塑品牌形象,建立以业绩为导向的激励机制,期权改造,奖金制度改革,引进浮动工资制,废除家长式福利制度,向服务转型,没有领导力，就没有执行力,对理想的追求,对事业的激情,对人的感染力,对事的果断力,1。领导力的第一条件-对事业的信念，热诚和激情,2。“木桶效应”和“指头理论”,领导者执行过程的核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”问题,木桶效应 决定木桶盛水量大小的是最短的那块板子，领导必须补齐“漏水”的那一块。,最长的指头-发挥业务资源中比较优势的一项，打造自己的核心竞争力。,3。“师父带徒弟“-锻炼员工的执行力,要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人道合适的岗位,锻炼员工队伍的执行力,让他爱打仗,提升综合素质和专业化素质,训练队伍作战的有序性,员工素质不好不是你的错，不能提高员工素质是你的错。,4。“我的问题”-让公司的问题成为个人的问题,让公司问题成为个人问题,多少人认为公司的成本高？,多少人认为自己部门成本高？,每个人都知道存在问题，没有人认为是自己的问题,要使问题成为员工的问题 （如果他要保住工作）,5。如何做到知人善任,多在人才问题上花点时间 （40%）,杰克，韦尔奇,审查和调整400名主管的报酬 （每年几天),“C 会议”，进行严格的管理评定和积继任规划审查 （每年一个月）,摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人,6。“拐大弯” 和“拧螺丝”,“拐大弯”-企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，避免急转弯，问题的解决才会稳定而平滑,“拧螺丝”-四个螺丝固定一个平面，不断平衡，循序渐进。,（成本，质量，设计，服务客户）,7。将执行力融入企业文化中,执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念,达成执行力的三个基本条件,领导人必做的七件事,了解企业，了解员工,面对现实,设定目标及其优先顺序,跟踪目标，解决问题,论功行赏，奖优罚劣,让员工成长,了解自我,知人善任,用能执行的人,构建执行力文化,构建执行力文化的重要性,从改变信念和行为开始,将薪酬与业绩挂钩,选择正确的社会软件,展开有效的企业沟通,领导人以身作则,你该用什么样的人,找到你需要的人,如何做到知人善任,人才评估与培养,催生企业执行力,第一，创造危机,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”,张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。,任正非,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。,案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力。,第二，行动能力是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不借的员工，而是要把表现不借的变成最好的。 -韦尔奇”,案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,GE为什么能够持续20多年保持两位数增长,重用A类,培养B类,去除C类,模范 优秀业,人物 绩者,具有正确的价值观,边缘人物 低效率者,100% 100%,A类型,10%,5060%,B类型,80%,无 无,C类型,10%,期权奖励,人员比例,第三，凡是已经决定了的，就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”,哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。,柳传志,第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”,IBM总裁郭士纳,案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将20亿美元。,第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它。如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做。”,DELL总裁戴尔,第六，备忘录,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会烈军属备忘录。,宝洁CEO雷富礼,宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所有建议都要尽量以书面形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还有利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。,第七，亲自作出表率,没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。,第八，如果你觉得重要，就去把它量化,一切目标如果说不能量化，就不可以考核，也不能真正实施！,如果你想强调什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告诉别人你不重视它。,没有衡量，就没有管理。,个人执行力,像个画家。,像个摄影师。,法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：,“出去。到巴黎的街上，随便找一位驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究，直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。,执行作为一种追求结果的学问，要做到正是这一点-,化腐朽为神奇,执行：把平凡化为不平凡！（挑战不可能）,假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有一面镜了。,第一面镜子，表面凹凸不平，而且有污点，看起来很脏。,第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。,第三面镜子，既没有框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。,观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答：“我看到了一面不干净的镜子。”,向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”,向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”,真正的执行就应该如这第三面镜子让消费者从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。,执行：让客户看到了美丽的风景,个人执行力,信念比利益更重要,速度比完美更重要,行动比分析更重要,要敢（突破条件）,要快（勤奋努力）,要对（盯紧目标）,结果提前，自我退后,锁定目标，简单重复！,决心第一，成败第二,认真第一，聪明第二,速度第一，完美第二,行动第,一，理由第二,执行力,是一种,追求结果,的,痴迷和执着,反思,1。如何让公司的问题是“我的问题”？,2。执行力是淘汰出来的？,3。结果提前，自我退后？,4。凡是已经决定的，就是对的？,5。重要的，就要量化？,6。ABC人才-重用A,培养B,去除C ？,7。信念比利益重要-到底相信什么？,8。结果提前，自我退后？,9。感激你的同事为公司做的每一件事？,10。执行力是化平凡为不平凡？,与您一同创造,德信诚,