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,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,天能国际,(,集团,),公司,母子管控咨询项目,诊断报告,2,前言,本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到天能集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上存在的问题和亟待解决的矛盾。,通过诊断发现问题，帮助天能集团领导层认识到这些问题的根源及其重要性，明确目前阶段应做的,“,正确的事,”,，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。,华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助集团更好地认识和解决问题。,华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，对于不属于项目范围的内容，项目组将不提出具体的解决思路，在项目界定范围之内的，在此只提供解决思路框架，关于具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。,3,项目背景,访谈回顾,诊断结论与分析,解决思路及建议,目 录,4,电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，与电子、电力、交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略的实现,产量稳步快速提高,出口持续快速增长,产品结构调整加快,应用领域不断拓宽,新产品开发继续升温,国内人民生活水平的提高,新的用电器具的发展,对环境保护及安全性的要求,国际经济的转暖,1,2,3,4,5,2001,年至,2004,年，规模以上企业铅酸蓄电池产量年均增长率为,16%,16%,6,氢镍电池和锂离子电池在近几年保持了非常高的增长，年均增长率分别达到,71%,和,547%,71%,547%,7,资料来源：天能集团资料，华彩项目小组整理,天能国际集团始建于,1986,年，经过,20,年的发展，目前呈现出良好的发展态势，并将通过海外上市，进入全新的发展阶段,天能电池现状,现有员工,2000,余名，其中专业技术和管理人员,320,名,形成电动车,“,四大件,”,科研、生产、流通为一体的综合性企业，产量和销量均居全国同行业第一位,公司先后通过了,ISO9001,质量体系认证，,ISO14001,国际环境管理体系认证，国家蓄电池行业首批生产许可证认证。,企业先后被评为全国诚信守法企业、全国电池行业十强企业、浙江省,“,五个一批,”,企业、浙江省经济效益最佳企业、浙江省高新技术企业、浙江省,“,AAA,”,级资信企业、浙江省现代企业制度样板企业,2005,年与香港新世界中国实业项目有限公司、美国普凯投资基金就,“,天能,”,上市私募融资正式签约达,1200,万美元，正式启动了海外上市进程。,业务收入,年,总资产,12,亿元，销售收入,11.8,亿元，年产电动车用蓄电池,180,万,KVAH,天能电池始建于,1986,年,1986,1999,2005,8,产品经营型,多元企业集团,产业经营型,单一产业型,复合产业型,中小规模,大规模,粗放型,集约型,战略型,天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从,专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合,的发展和转型之路，实现,“,基业常青,”,随着规模的不断扩大，天能国际面临从专业化向多元化发展的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战,9,目 录,项目背景,访谈回顾,诊断结论与分析,解决思路及建议,10,3,月,12,日,3,月,13,日,-17,日,3,月,18,日,-21,日,3,月,22,日,-24,日,3,月,27,日,项目,启动,访谈,调研,资料分,析整理,整合,汇报,对调研取得的资料进行汇总和分析；,发现表象问题,对表象问题进行深入剖析,将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，,发掘问题间的联系,，总结出其中的规律，以求找出那些,“,最重要的、最根源性的和最有迫切性,的问题,形成诊断报告，进行报告的内部演练；,向天能集团进行诊断汇报。,中高层以上个别深入访谈,50,人次；,同步收集相关资料,项目启动,成立项目工作组,领导力培训,华彩天能项目组在诊断阶段一共访谈了近,50,人次，包括集团公司、各子公司中高层管理人员,11,序号,文件名称,数量,1,天能电池有限公司发展战略报告,1,2,天能国际集团人力资源管理制度汇编,1,3,“,十五,”,期间我国电池行业发展概况与市场发展趋势分析,1,4,天能集团绩效管理方案,1,5,天能公司,2005,年年终总结概要,1,6,公司管理人员工作目标责任考核奖惩办法,1,7,天能塑业制造部文件,4,8,天能电子电器公司文件,4,9,天能电器制造分公司文件,2,10,2005,年天能各子公司上半年工作总结材料,1,11,畅通电动车有限公司文件,2,12,天能公司财务审批制度,1,13,金陵大酒店,2006,年度指标控制方案,1,在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,12,目 录,项目背景,访谈回顾,诊断结论与分析,解决思路及建议,13,理解天能,5,年战略目标,了解战略管理现状,全面掌握母子管控系统目前的运营情况,形成问题集合,问题梳理提出,问题的分类提炼、归纳整理,针对上述问题进行全面诊断，深入剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,依据揭示出来的控股集团的核心本质问题，提出个性化解决思路,问题解决思路,华彩咨询根据天能集团的需求制定了项目诊断的方法论,14,组织,运营系统,战略,人力资源,母子公司管控,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上,发挥出整个组织的吸引、识别、发展、留住人才的能力，它必须是核心能力的蓄水池，最终企业的竞争会是人力资本以及政策的竞争,通过界定母子公司管控内容及管理界面，获得协同效应，控制集团公司经营风险,对于天能国际集团管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资源、母子公司管控五方面展开,15,组织,运营系统,战略,人力资源,母子公司管控,16,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理念及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业,/,市场竞争分析,标杆借鉴,分析,成文,执行,评估,SWOT,分析,天能国际集团战略形成之前缺乏对行业及市场竞争分析，以及企业内部因素的审视,天能集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序,17,业务层面,发展战略,竞争战略,职能战略,内部影响因素,外部影响因素,集,团,层,面,基本战略,华彩四层级战略模型,从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发展战略缺乏清晰的描述,18,战略目标（按时间展开）,财务目标,非财务目标,收入目标,成本费用目标,利润目标,市场目标,研发目标,人才目标,其他非财务目标,公司预算大纲,其他财务目标,公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）,部门功能计划,部门其他计划,部门功能预算,部门其他预算,集团公司制定了未来的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有兼顾到非财务目标，也没有按时间顺序展开,集团总目标：计划五年总投资,12,亿元，用于高性能纳米材料蓄电池、锂离子电池、镍氢电池、电动自行车用电子电器及相关塑件、,36V,汽车系统高功率电池、智能电动车的研究、技改与开发。,经济目标：工业总产值,40,亿元、销售收入,38.92,亿元、税收,4.45,亿元、净利润,63365,万元。,19,铅酸蓄电池,高性能纳米材料蓄电池,镍氢电池,锂离子电池,电动自行车用电子电器及相关塑件,智能电动车,36V,汽车系统高功率电池,利润,核心产业,重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,成长产业,发展种子业务，以期发展新业务,未来产业,作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,在发展战略层面，集团公司对目前的业务组合缺乏清晰的认识,20,目标管理和实施,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,公司,运营系统,组织结构,人力资源,营销,研发,客户,产品,/,服务,业务流程向谁传递价值，传递什么价值,组织构架应如何搭建,人员技能要求导向,目标市场,目标领域,产品满足什么样客户的需求,客户价值取向,核心能力,加强哪个业务流程,权限如何分配,职责如何分配,培养哪一类的人（技术、市场）,产品,定价,渠道,促销,开发什么样的新产品,年度经营计划,流程改善时间表,组织改善时间表,招聘计划,薪酬计划,营销计划,何时推出,集团公司战略规划,子公司战略规划,集团公司和子公司战略上脱节,如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需要回答的问题，在这一点上，天能没有做出详细的规划,21,在战略管理上，天能公司缺乏战略管理的职能部门和专业的战略管理人才，战略管理职责无法落实,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,江苏,公司,电源,有限公司,芜湖,公司,电子电器,公司,基建部,投资管理部,工会,技术中心,营销部,采供部,财务部,人力资源部,企管部,售后服务部,总经理办公室,纪检监察办公室,工程部,生产部,品管部,技术部,电器制造部,塑业制造部,缺乏对企业发展战略管理的职能定位及岗位设置,22,组织,运营系统,战略,人力资源,母子公司管控,23,电池公司同时承担了集团公司的部分管理职能，使得组织管理条线不清晰，组织关系较为复杂,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,江苏,公司,电源,有限公司,芜湖,公司,电子电器,公司,基建部,投资管理部,工会,技术中心,营销部,采供部,财务部,人力资源部,企管部,售后服务部,总经理办公室,纪检监察办公室,工程部,生产部,品管部,技术部,电器制造部,塑业制造部,24,部门职,责不明确，造成部门之间相互推诿，协调效率低,部门之间扯皮现象严重，办事效率低，很不容易协调，有些必须通过高层领导才能完成。,-,访谈摘要,部门之间的协调经常脱节，各自为政，没有整体观念，责任心主动性不强，公司的整体氛围不好。,-,访谈摘要,生产协调会没有起到作用，部门职责不清。,-,访谈摘要,25,缺少明确的管理制度和简单清晰的运营流程，部门之间接口不畅,制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题,没有形成制度和流程两个体系,格式不够统一和规范，没有提出指引的格式作为子公司编制相关制度和流程的参考,管理制度,流程,部门之间以及总公司与子公司之间接口不畅,？,？,？,26,公司缺乏有效的流程工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系，汇报关系不清,缺少明确的授权管理制度,公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督,总经理很难下放权利,公司一些已经下放的权利，由于没有管理工具权利进行管理，相对更加混乱，造成总经理更加不放心权利的下放,越级汇报较为明显，汇报关系不清,公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定,缺少对管理人员管理职责的细致明确规定,授权不足，汇报关系不清,27,公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明,由于整个公司的授权体系不完整，很多时候都会出现“总经理一支笔”审批的情况,非现款,现款现货,紧急借款,费用超支,其它办公费用,企业间借款,职能费用,人员任免,销售合同,其它经理,采购经理,事业部,销售部,销售副总,常务副总,财务经理,总经理,暂支款,经费审批,机构设置,行政人事,采购合同,合同审批,类型,类别,公司对绝大数的部门和管理人员并没有明确的授权,28,部门设置随意性较大，部分职能分散，没有发挥规模效应，而一些重要功能却没有得到落实，如战略管理、经营计划管理,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,基建部,投资管理部,工会,技术中心,营销部,采供部,财务部,人力资源部,企管部,售后服务部,总经理办公室,纪检监察办公室,工程部,生产部,品管部,技术部,电器制造部,塑业制造部,办公室承担管理人员之外的工人招聘工作,企管办负责制定制度及考核,战略管理缺失,经营计划管理缺失,29,组织,运营系统,战略,人力资源,母子公司管控,30,天能集团各子公司的业务运营体系基本独立，没有实现集中化管理，无法充分发挥出某些环节的协同效应,业务运营体系,综合计划,技术开发,资金运作,原料,采购,产品,生产,产品,输出,营销与,销售,售后服务,利润,利润,人力资源,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,江苏,公司,芜湖,公司,电源有限公司,电子电器,公司,电器制造部,塑业制造部,电源公司由于产品与电池公司一致，采购由电池公司来实施,31,公司计划制定不准，经常有计划外生产的情况发生,计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致计划缺乏严肃性,计划执行情况没有考核，计划制定没有引起基层足够重视,公司计划制定不准，计划外生产太多,公司的生产计划性不强，缺乏统筹观念，临时性的急用要求多，往往是常规性物品出现这种情况。,-,访谈摘要,32,由于部门间的沟通不充分，运营体系有时候得不到急需的资金，甚至影响到运营系统的正常运转,业务运营体系,综合计划,人力资源管理,技术开发,原料采购,产品生产,产品输出,营销与,销售,技术服务,利润,利润,运营体系不能及时得到流转资金，现金流转隔断，影响到运营流程的正常运转,现金流转,/,信息传递,资金周转速度比较快，流动资金比较紧张，总部支持不够，对采购造成影响，有造成停产的记录,-,访谈摘要,33,如果对运营的影响造成生产计划无法执行，则会加大生产费用的支出，出现恶性循环,运营资金不及时到位，运营现金流隔断,运营流程（采购、生产、销售）流程隔断,不能及时满足客户需求,生产计划无法执行,生产安排出现混乱,无法提高生产效率,订单减少，销售额下降,公司利润下降,公司现金净流出,公司收入下降,公司费用上升,34,同时由于缺少规范的计划,/,预算管理，,计划体系与预算体系无法密切配合,公司发展目标,预算年度生产经营计划,销售预算,生产预算,销售收入,与成本,销售,费用,财务,费用,制造,费用,直接,材料,直接,人工,管理,费用,现金预算,资本预算,成本费用预算,专项预算,研制项目等,费用预算,预算工作没有开展，只有月度的财务计划，没有明确的预算，导致公司的资金开支计划性不强，同时无法进行有效控制,35,组织,运营系统,战略,人力资源,母子公司管控,36,天能目前人力资源管理存在较大问题：缺乏为企业发展服务的人力资源规划；员工薪酬体系不合理，没有考核；员工职业发展通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系,人力资源规划,人力资源现状,员工培训,薪酬与考评,缺乏有效、系统、为企业发展服务的人员流动机制，没有建立通畅的员工职业发展通道,没有系统和服务于公司运营的培训，员工素质跟不上企业发展的需要,薪酬体系不合理，缺乏科学依据；缺乏有效绩效考核，没有形成有效的激励,没有明晰的战略，所以缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划,人员流动机制,人员结构不合理，专业性人才比例较低,人员学历水平低,缺乏综合性高端管理人才,管理人员更换频繁,公司员工缺乏活力和积极向上的精神面貌,37,缺乏系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划，特别是针对高级人才与后备年轻干部的系统培养，形成企业将来发展壮大的瓶颈。,企业计划过程,人力资源规划过程,战略计划,(,长期,),宗旨,环境,目标,战略,经营计划,(,中长期,),计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,年度计划,(,年度,),目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与控制,分析问题,企业对,HR,的需求,外部因素,内部供给分析,分析问题,企业对,HR,的需求,外部因素,内部供给分析,预测需求,员工数量,人员结构,组织和工作设计,可供的和所需的资源,净需求量,制定行动,方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与发展,职业生涯规划,工资与福利,劳动关系,人力资源规划职能较弱，工作重心集中于人事事务的处理上,38,公司的薪酬制度在创业阶段发挥了较大的作用，但随着公司规模的扩张和国际化进程的加快，目前薪酬管理已经不能适应公司现阶段的需要，尤其是行政管理人员与中高层人员收入水平较低，与天能优秀企业的地位不匹配，不利于持续吸引高级人才加盟,合理的,薪酬构成,奖金,专项奖励,长期激励,固定工资,（含福利）,个人业绩,部门业绩,公司总体业绩,固定,收入,变动,收入,薪酬水平,薪酬构成,39,在绩效管理方面，总公司与各经营单位签订了经营责任书,天能集团绩效管理方案,一、考核指标体系,1,、指标类别,考核指标分成两大类：,统计指标,评议指标,统计指标是指可以通过数据收集来来计算的定量指标；评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。,统计指标包含四个维度：,财务类：,包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率,客户类：,包括市场占有率、重要客户满意度、单位客户获利率,内部运营类：,包括年新产品推出数量、产品一次交验合格率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数,学习成长类：,包括人才流失率、员工满意度,40,但缺乏相应的绩效管理体系,完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程,从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平,从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标,/,计划,教练,/,辅导,考核,/,检查,回报,/,报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标,/,计划,教练,/,辅导,考核,/,检查,回报,/,报酬,绩效改善循环,41,以及对绩效指标的层层分解，使得绩效目标的实现缺乏有力的支撑,基层,/,部门关键绩效指标,基层,/,部门的目标和策略,基层,/,部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,42,未能从企业实际需要出发建立合理的人员流动机制，更,没有对员工职业发展通道进行规划,淘汰不合格的员工,/,干部,为优秀人 才提供空位,对公司不同职 位提供最优秀 人选,将优秀人才轮换到公司不同 的部门,为公司在市场上建立最好的培养,/,发展人才的声誉,重要职位上的优秀干 部招聘最优秀新员工,在公司每个部门，每个级别上都有最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘 汰,轮 换,提 升,建立一支具有高级综合管理,/,技能的干部队伍,吸引最优秀人才到 最适合的职位上,43,没有系统的服务于公司运营的培训体系，导致员工整体素质不能与企业的发展状况相匹配,人力资源战略,组织及员工成长,无法服,务于,战略职能分解,职务划分与发展通道,资格标准建立,培训规划,制定培训规划,课程体系设计,课程内容,培训资源分析,培训成本,培训师,培训时间,培训渠道发展,培训方案,培训平台,课程体系建立,培训方案与平台建立,员工素质无法满足企业发展的需要,导致,培训与企业运营的需求脱节，无法满足企业运营与发展的需要；,缺乏实战方面的培训，也缺乏连续性与系统性；,44,访谈过程中，项目组也多次听到员工关于工作时间的问题反映，建议天能高层适当考虑，以提高员工的工作满意度,一个月只休息,2,天，休息时间较少，造成身心疲惫，反而导致工作上的效率降低,-,访谈摘要,跟长兴当地其他企业比，我们公司的工作时间太长，基本上没有休息时间，员工抱怨较多，影响到公司的员工满意度,-,访谈摘要,虽然公司产品市场需求较旺，但还是要保证必要的休息时间，如果一个月至少能休息,4,天就好了,-,访谈摘要,45,组织,运营系统,战略,人力资源,母子公司管控,46,天能集团目前已经涉及酒店业和房地产行业,在安徽、江苏等地设有子公司,集团公司此次转型的特点,可能面临的挑战,产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力,集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题,集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险,产业成熟度不同，管控要求不同,公司管理基础薄弱,异地管理带来的管控难度,跨行业,跨地域,高速度,未来,5,年内，天能集团年产值计划要突破,40,个亿,纵深化,通过专业化经营，向产业纵深方向发展，整合产业价值链,天能国际集团立志于成为产业化、规模化、国际化的集团公司，在这个转型过程中，天能将面临一系列的挑战,47,本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，明确天能国际集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化,母公司,治理,结构,职能,定位,控制,系统,业务,管理,评估,激励,示意,子公司,子公司,而目前，天能集团还没有建立起与集团发展相适应的母子公司管控模式,48,首先表现在组织架构上，未能形成集团公司的组织架构作为母子公司管控的载体,董事会秘书,总经理,董事会,副总经理,副总经理,基建部,投资管理部,工会,技术中心,营销部,采供部,财务部,人力资源部,企管部,售后服务部,总经理办公室,纪检监察办公室,工程部,生产部,品管部,技术部,电器制造部,塑业制造部,目前由电池公司的总经办、财务部以及人力资源部承担了部分集团公司对子公司的管理职责，这些部门同时又是电池公司的职能部门，具有双重身份，集团公司还未能建立对子公司实施管理的组织载体。,49,母子公司管控,财务管控,*,战略管控,人力资源管控,负责集团的总体战略管理,负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估,负责子公司发展战略的核准,负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估,确保集团公司对外形象的一致性,负责集团公司战略预算的编制、实施与监控,通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金,统一调配集团及各子公司资金,审计管理,投资管理,集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控,集团统一的人力资源规划和实施,对子公司高层管理者进行考核和薪酬的确定,集团人才培养和梯队建设,*,包括一般性财务、投资及审计,集团公司对子公司的管控主要集中在财务管控上,50,预算管理是财务管理的重要职责之一，这块工作还未开展起来。,子公司每个月提供简单的财务情况说明，平常信息沟通比较弱，子公司工作被动，对子公司的财务信息收集与分析还需加强。,对子公司的审计以年度审计为主,财务收支审批制度,天能十分重视对子公司的财务管理工作，已经形成了一些关于子公司管理的制度文件：,在财务管控方面，主要工作集中在资金管理及合并报表上，集团公司的预算管理等其他财务管理职能还需要进一步加强,51,总之，集团目前的母子公司管控系统基本处于初始状态，重大关键的管控体系缺位，这将对天能国际集团未来的发展带来潜在的风险,管控组织上,管控内容上,管控制度和流程上,管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。,管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实质有效的管控。,管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控活动规范性不足。,52,目 录,项目背景,访谈回顾,诊断结论与分析,解决思路及建议,53,基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分,设计总部组织结构，,明确部门和岗位职责,三大任务,四大目标,要求,支持,建立具体管控制度和流程,要求,支持,理顺母子公司管控关系，提高管理效率,建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加强对下属公司的控制,为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最大化,明确权责分工，确保管控模式的实施到位,天能集团管控模式的解决思路可以概括为三大任务、四大目标,54,业务单元,A,业务单元,B,业务单元,C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值,/,贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保,X(Y+Z),X,Z,选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,55,核心功能,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人力资源管理,财务型管控,战略型管控,操作型管控,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,集团总部功能,+,总部组织机构的管理,针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式,56,母子公司管控模式选择的主要因素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营,管理事务比重,业务领域管理,与总部的关联性程度,集团的资源整合要求,财务型管控,战略型管控,操作型管控,管控形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,低,资产经营,低,低,本地,高,商品经营,高,57,关联不强,管理能力的强弱,与集团发展战略的关联程度,财务导向型,战略导向型,财务导向型,财务导向型,操作导向型,强,弱,关联性强,项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择天能股份各子公司的管控模式,华彩初步建议：集团公司下属核心子公司采用操作型管控,58,.,并制定集团总部核心职能权限界面划分框架,集团总部,审批子公司总经理的年度目标经营责任合同,审批子公司年度经营计划,定期监控和评估子公司计划实施情况，并进行偏差分析,发现业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改。,子公司,在集团公司总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过年度经营计划形式体现,签定子公司总经理年度目标经营责任合同,组织年度经营计划的实施,经营计划管控体系归口部门：计划管理中心,示意,59,基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分,设计总部组织结构，,明确部门和岗位职责,要求,支持,建立具体管控制度和流程,要求,支持,60,组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的战略目标,整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性,整体价值的最大化,可持续性发展,战略协同性,规模经济效应,优化资本结构,资源配置效应,财务协同效应,品牌效应,市场扩张能力,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应,结合原则,集分权原则,61,对公司整体经营战略进行分析,明确集团发展定位以及对子公司的管理模式,确立集团职能框架,进行组织形式设计，确定合理的管理组织形式,基于公司的战略对集团发展的思路和构想，同时考虑部门职责清晰，分工明确，部门间高效的协作配合，明确部门职责,与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明,明确部门责、权、利关系,确定职位的名,称职责、任职,要求、工作内,容等,定员,/,定编,对重要职位的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明,定性地表明该职位所负责任程度,编制职位说明书,设计,内容,主要,活动,组织结构设计,明确部门职责,职位设置,职位描述,组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然后明确各部门的关键职能，最后进行职位描述,62,特点,资源共享：充分发挥和利用母公司资源优势。,资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。,规模效应：充分发挥集团的规模优势，实现规模经济效应。,联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。,根据集团管控模式、总部的定位及天能国际,集团的现实情况，项目组认为以下的组织结构设置基本符合集团运作的要求,电池公司,电源公司,电子电器公司,畅通电动车公司,金陵大酒店,房地产公,司,天能集团股东大会,天能集团董事会,董事会秘书,委员会,集团总裁,总裁办,战略投资中心,人力资源中心,业务监控中心,计划管理中心,财务审计中心,副总裁,副总裁,63,项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责,天能国际集团公司制度文件,部门职责,文件编号,部门,战略管理中心,部门编号,部门岗位编制,直接领导,平行部门,下属部门,功能定义,负责公司战略规划的制定、实施和跟踪监控工作；负责行业研究和竞争对手分析工作，发现行业整合机会；参与新投资项目开发的前期调研；参与投资企业管控工作,具体功能描述,负责跟踪行业发展趋势，跟踪竞争对手的发展动向，每年提交行业研究报告,每年对公司战略实施情况进行综合评估，提交战略实施情况评估报告,制定公司发展战略，并分解到各个业务板块和子公司,逐年制定和修订公司三年滚动发展规划,发现行业整合机会，提出立项报告，提交发展战略和投资管理委员会审议,根据公司安排，派出专业人员参与新投资项目开发小组，提出投资项目可行性报告,参与编写对投资企业年度经营计划的评估报告,参与子公司季度、年度的考评工作,编制,审核,批准,生效日期,示意,战略投资中心部门职责摘要,64,主任,法务专员,信息管理专员,战略规划助理,战略规划经理,制度建设专员,示意,人数,1,人,人数,1,人,人数,1,人,人数,1,人,并确定各中心的岗位及编制,集团总裁,总裁办,战略投资中心,人力资源中心,业务监控中心,计划管理中心,财务审计中心,副总裁,副总裁,65,战略投资中心总监岗位描述,1.,相互关系：,直接上级：总裁,直接下级：本部下属人员,其它内部关系（集团公司内部）：集团公司有关部门及各子公司,外部关系（集团公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等,2.,工作职责：,负责对集团公司的整体战略及长期规划进行宏观研究,负责制定,集团,公司不同发展阶段的战略目标,负责监督各有关子公司的战略实施情况,负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态,负责对集团公司战略目标的实施效果进行评估,负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略,负责根据集团公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证集团公司各子公司的经营目标和整体战略目标的一致性,负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施,3.,权限：,有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权,总裁授权范围内的费用审批权,总裁授予的其它权力,以及核心岗位的职务说明书,示意,66,基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分,设计总部组织结构，,明确部门和岗位职责,要求,支持,建立具体管控制度和流程,要求,支持,67,母子公司管控的核心,经营计划管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,采购管控体系,注：,管控体系的具体制度和流程将在细化方案中得到体现,二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照,项目组初步建议天能集团对下属控股子公司有八大管控体系,研发管控体系,营销管控体系,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,68,经营计划管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,采购管控体系,研发管控体系,营销管控体系,69,战略主要由天能国际集团统一管理，子公司在总部总体战略规划的框架内选择自己的业务战略,企业使命和价值的选择、定义,远景规划,内外部环境研究,集团战略规划,业务战略选择,设计战略支撑体系,战略计划与实施,战略监控和评估,战略滚动体系,天能国际集团,跟踪研究内外部环境变化,制定集团战略,制定各子公司发展战略,审批子公司业务战略,监控和评估战略实施情况,子公司,在集团公司总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过年度经营计划的形式体现,组织战略实施,通过业务计划和控制体系进行衔接,70,业务计划与控制体系将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及计划制定、调整与实施控制两个部分,年度业务计划的制定,业务计划的细化、调整及实施控制,公司,总部,1),各子公司,公司战略框架,年度业务计划汇总,审核和调整,偏差分析以及调整措施的拟定并审批,各子公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标,各子公司年度业务计划的制定,年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整,2),月度计划实施并按月编制控制报告,1) 含公司高层领导及总部职能部门,2) 需获得公司总部批准,71,在整个体系运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能,集团总部的主要职能,集团整体战略目标以及各子公司战略目标,集团及各子公司业务范围,各子公司在集团内的定位以及经营方针,各子公司之间的联系与协调,各子公司的业务范围及经营方针,各子公司的战略目标及年度目标,各子公司年度计划审批,年度计划汇总,季度性计划调整审批,月度监控报告搜集并进行偏差分析,战略框架制定,目标下达,计划审批与汇总,实施监控,与各子公司一起进行调整措施的制定并审批,72,而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能,各子公司的主要职能,年度业务计划制定,年度业务计划分解至月度滚动计划,提出季度性计划调整建议,月度滚动计划的实施,月初提交上个月的监控报告,与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施,计划制定,计划细化与调整,计划实施,偏差分析,73,我们还将与集团公司相关人员讨论设计业务计划与控制体系运作过程中的相关表单,月,管理监控汇总报告,1),：财务监控报告四张报表中的第一张,一、业务计划执行总体评价,二、业务计划执行中主要问题,三、问题原因分析,四、建议对策,超出预期,正常,低于预期,严重偏离,外部原因,内部原因,示意,74,季度末,/,年度末业绩分析会,-,会议议程及目的,会议目的 ：,对前一季度公司各子公司的经营计划目标完成情况进行偏差分析，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营计划的实现，或必要时修订经营计划，以适应处部市场的变化,时间：,季度分析：四、七、十月下旬，,六,八小时,年度分析：一月下旬，一天半,会议议程：,议题 时间 （小时）,计划管理中心经理介绍上季度公,司总体目标完成情况及主要差距，,以及主要差距的来源,逐一对各子公司上季度计划完,成情况进行深入分析，揭示问题，,责成解决,总结会议达成的需解决的问题，,明确改进目标,总裁总结，宣布闭会,1,1,1.5,0.5,3,小时,参加人员：,总裁、副总裁、计划管理中心经理、战略投资中心经理、各子公司总经理,以及相关的会议安排和议程,示意,75,.,并通过总部对子公司预警与偏差分析系统，确保及时采取不同偏离程度的管理措施,上限,自控标准,下限,自控标准,偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改,偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改,偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改,偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改,偏离战略目标较轻的，限期整改,偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施,注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。,76,经营计划管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,采购管控体系,研发管控体系,营销管控体系,77,集团各成员单位自身内部职能部门、责任单位的投资活动,对集团而言，属于一般性的、日常事务性投资决策活动,根据投资活动对集团战略发展结构及控制结构造成的影响，投资决策可以分为五个层次,对集团战略发展结构、控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响的投资事宜的决策,对集团战略发展结构、控制结构产生直接或潜在重大影响的投资事宜的决策以及非常例外投资事项,战略发展结构、投资政策及其制度保障体系,1,2,3,4,5,78,集团投资管理实行集中管理，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中在集团总部，子公司只负责投资项目的具体操作,投资政策是母公司基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员单位的投资及其管理行为所确定的基本规范与判断取向标准，主要包括投资战略、投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等内容。,投资战略,投资方式,投资财务标准,投资质量标准,投资领域,投资政策管理,集团公司的投资管理集中体现在制定的投资政策上,79,经营计划管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,采购管控体系,研发管控体系,营销管控体系,80,财务报告与分析,资金管理模式,内部控制体系,集团财务管控模式,预算与业绩评价体系,财务职能定位,是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政,最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用,如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持,财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？,是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现,流动、安全、盈利、时效这四大关键点,如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险,确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现,81,在财务管理中，有效监控子公司年度预算的制定过程和执行情况，是实施子公司管理的重要工作,对集团和子公司的总体经营资源做出合理的安排,帮助子公司实现目标管理,是公司总体战略目标在各个子公司进行分解的过程,能够协调组织总部各部门和子公司的工作,能帮助获得一个评估子公司经营班子实际业绩绩效的基本标准,财务预算体系的作用和目的,制定财务预算的过程,对企业现有状况进行资源分析,制定经营计划,制定相应的财务预算,制定年度财务预算不是仅是高层管理层的责任，而应是由整个管理团队来共同承担,是子公司整个管理团队统一思想的过程,使整个团队充分把握母公司战略在本公司的体现,使整个团队充分把握公司当年的工作重点，了解本部门当年的工作重心,82,管理者统一承担达成计划预算目标的责任,预算提案必须经过预算管理委员会修改和审批，最后应由董事会通过,实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,收入预算,采购成本、制造成本与销售成本,市场费用,行政管理费用,所得税,模拟损益表,模拟资产负债表,模拟现金流量表,部,门,部,门,部,门,部,门,部,门,部,门,部,门,部,门,财务预算,市场营销计划,新产品开发计划,投资和技术改造计划,关键设备保障计划,人力资源计划,行政计划,资金需求计划,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,经营计划用计划方式表达,预算的制定往往从计划开始,财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式,两者必须协调制订,经营计划和财务预算是相互协调的，应体现子公司的业务战略选择、战略支撑体系设计和战略实施计划,83,子公司年度财务预算的基本内容,公司年度财务预算,年度经营计划,市场营销计划（市场网络规划、客户管理规划、销售计划、资金控制计划）,新产品开发计划,生产大纲,采购规划（供应商网络规划、采购控制计划、库存规划）,生产能力规划（投资和技术改造计划、关键设备保障计划）,人力资源规划（人力资源需求计划、培训计划、薪酬与激励规划）,行政计划（制度建设规划）,财务预算,收入预算,采购成本、制造成本与销售成本预算,市场费用预算,管理费用预算,税收规划,模拟损益表,模拟资产负债表,模拟现金流量表,资金需求计划,示意,84,资金管理是母子公司财务管控的重要内容，建议集团公司采取集权式资金管理模式，提高资金使用效率，降低风险,资金集中方式,拨付备用金,统收统支,财务公司,内部银行,结算中心,主要优势：,母公司利用资金规模效益，降低资金筹资成本；,母公司有效地监控各子公司的资金使用情况，保证资金合理、有效的使用；,母公司对内部资金进行合理调剂，提高资金的利用率；,母公司利用各子公司资金头寸进行有效投资等。,85,经营计划管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,采购管控体系,研发管控体系,营销管控体系,86,集团母子公司审计管理关系模型,委托审计,委托审计,社会专业审计公司,子公司,母公司审计委员会,子公司审计委员会,子公司监事会,审计信息反馈,审计信息反馈,信息反馈,审计,信息反馈,审计,审计,审计,信息反馈,信息反馈,子公司的审计主要来自四个方面：,一是母公司董事会审计委员会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；,二是子公司董事会审计委员会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；,三是子公司监事会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；,四是社会专业审计机构,/,公司受母公司董事会审计委员会或子公司董事会审计委员会的委托对子公司经营者或各项经营业务进行审计。,87,稽核审计,稽核由集团审计部门进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。,审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制制度的建立和运行情况进行审查。,构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。,稽核审计是母公司对子公司进行控制的重要手段。,88,积极发挥审计监控的负反馈调节能力，及时修正偏差。,促进管理优化；兼顾成本与效益的运作原则。,增强监控信息反馈的及时性,强化结果的可核性,加强监控制度的协调性,各子公司的监控制度应受总部的监控要求，并受其制度约束；,各子公司应根据自身的业务，制定出自身内部的监控制度；,为保持监控的有效性和统一性，考核的报表格式、内容和要求，所使用的审计监控方法、指标和计算公式等都应有相应的标准；,监控部门的设置、监控内容、方式、方法以及频率等都应有一致要求。,建立他律与自律相结合的核对机制；,建立监控部门与被监控部门的双向考核机制；,建立企业集团的内外控结果的相互核对机制。,通过不断完善审计监控制度，加强监控制度的协调性、强化结果的可核性以及增强监控信息反馈的及时性,89,经营计划管控体系,财务管控体系,投资管控体系,人力资源管控体系,审计管控体系,采购管控体系,研发管控体系,营销管控体系,90,目标,在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团建立战略性的人力资源管理体系，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能,企业发展战略,使命,目标,策略,战略性人力资源管理体系,人力资源规划,选拔招聘,培训发展,绩效管理,薪酬激励,人力资源管理的信息系统,企业组织架构及发展规划,引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现,选,育,用,留,91,集团本部人力资源管理的功能定位,政策中心,管理中心,服务中心,拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施,以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现,“,选,”“,育,”“,用,”“,留,”,的战略性管理职能,面向集团管理层、集团本部员工及集团子公司，提供共享的和专业的人力资源服务,集团公司人力资源管理,在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了较高的要求,92,交流,投入,激励,定义职位,目标设定,监控业绩表现,审核、,评估,结果,长短期激励,固定薪酬,双,赢,组织效率,薪酬,与激励方案,组织,结构,发展战略,适应,个人发展,集团人力资源管理的重点是设计子公司高层管理人员的绩效管理与薪酬激励方案,93,平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值,客户类,客户如何看待公司,内部运营类,在哪些内部运营管理方面必须改进,财务类,是否为股东创造价值,成长类,能否持续为客户创造价值和提高员工的技能,远景目标和战略,在绩效管理中，项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（,BSC,）方法为基础的绩效管理体系,94,示意,通过设置具体的、可衡量的绩效指标以提高其可操作性,方面,关键成功因素,关键绩效指标,指标定义,/,公式,备注,财务方面,提高企业的净资产回报率,净资产回报率,税后净利润,/,所有者权益 *,100%,提高企业的盈利水平,净利润增长率,（税后净利润,-,去年净利润）,/,去年净利润*,100%,控制合理的财务结构,资产负债率,负债,/,资产,是否有短期负债用做长期投资
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