资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,*,綠帶種子訓練,Six Sigma 簡介,講師：Davis Yu,1,什 么 是,6,?,为 何 我 们 要 实 行,6,?,APP,如 何 导 入,6,与 现 况,?,Agenda,2,Six Sigma,的发展史,1987 Motorola,在,George Fisher,的主导下,提出,Six Sigma,1988 Motorola,获得第一届美国国家质量奖,1995 GE,在,Jack Welch,主导下,推行,Six Sigma,2000 Ford,宣布要培养,4000,个黑带,1995 AlliedSignal,的,Bossidy,向,GE,的,Jack Welch,鼓说,Six Sigma,1992 Motorola,要求她的所有供货商要达到,Six Sigma,的水准,并在,1995,年以前申请美国国家,质量奖,1999,产业界开始有计划地导入,Asia,2002 APP,开始推行,Six Sigma,3,了解变异,(Understanding Variation),没有任何两件事物是一模一样的,将变异量化是进行改善的关键步骤,了解变异发生的原因才能用最低的成本对症下药,变异种类,:,特殊原因造成的变异,(special cause variation),一般原因造成的变异,(common cause variation),4,制程能力,LSL,規格下限,USL,规格上限,Defects,5,常态分配与标准差,平均数及标准差决定了常态分布的图形,6,Avg.,3,制程能力,1,2,3,-3,-2,-1,+/-3,LSL,規格下限,USL,规格上限,Sigma 水平=3,7,6,制程能力,1,2,3,-3,-2,-1,+/-3,Sigma 水平=6,4,5,6,LSL,規格下限,USL,规格上限,8,Six Sigma,的效果,?,規格下限,规格上限,平均值,?,9,如果无法以,数字,来描述我们自以为知道的事物,其实我们并不太了解这件事或物,如果不了解,我们就无足够的能力去控制结果,如果我们不能控制现象,我们其实是在侥幸生存,6,的哲学,让 数 据 说 话,依 数 据 判 断,10,6,的概念,(I),USL,LSL,T,USL,LSL,T,USL,LSL,T,精确但不准确,准确但不精确,调整至既准确又精确,减少变异,Six Sigma:,准确又精确地符合规格,校准,What,11,6,品质意为产品常态分配于规格上下限之外的比率是,3.4 p.p.m.(,百万分之,3.4),3.4,ppm,目標,USL,LSL,+,6,-6,+,3,-,3,6.68%,6,的概念,(II),3,6,3,品质意为产品常态分配于规格上下限之外的比率是,6.68%,Six Sigma:,规格必须从顾客的角度决定,12,1 697,700,2,3,4,5,6,s,制程,值,百 万 次 机 会 中 之 缺 陷 数,(DPMO),6,的概念,(III),308,733,66,803,6,200,233,3.4,DPPM,What,流程的产出平均值,会随着时间渐渐平移,约达,1.5,13,什么是,6,?,6,是一种透过项目,(project),的形式,强调统计手法与纪律,以数据导向的方式,来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的机会。项目统一地经由以下的流程来实施,:,Define:,定义我们的问题与项目计划,Measure:,量测现在的表现实况,Analyze:,分析造成变异的原因及程度,Improve:,改进流程来降低变异性,Control:,控制变量来确定性能之精确及稳定,它可以被应用于企业中任何与成本、时间与品质有关的活动中。,它可以为企业带来突破性的进步，使组织能以更好、更快及更经济的方式来改进过程。,衡 量,分 析,改 善,控 制,定义,D,M,A,I,C,14,6,解决问题的途径,实际的问题,统计问题,统计解决方案,实际解决方案,传统解决问题的途径,客户认为交期太长,如何将交期缩为,5,天,交期受那些因素影响,?,思考的过程,使用工具的过程,思考的过程,那些因素对交期影响最大,如何控制该因素,?,导入控制计划,消除,导致交期拉长的原因,15,M&A Six Sigma,工具库,Process Map(,流程图,),Cause and Effect Matrix(,因果矩阵图,),Measurement System Analysis (,量测系统分析,),Capability Analysis(,制程能力分析,),Descriptive Statistics (,叙述统计,),Graphical Techniques,统计图,Statistical Process Control(SPC),Correlation,Simple and Multiple Regression(,回归分析,),Inferential Statistics(,推论统计,),Hypothesis testing(,假设检定,),Failure Modes and Effects Analysis(FMEA),Design of Experiments for empirical modeling,实验设计,Response surface methods(RSM),Transformations,Sample size determination(,取样技术,),Screening studies,Reliability Analysis(,可靠度分析,),Test for normality(,常态度检验,),Analysis of Variance(,变异分析,),Multi-Vari studies(,多变量分析,),16,Six Sigma,的核心技术,-,逐步,trim down,的漏斗效应,10,5,对结果影响最大的因素,15,待解决或改善的问题,衡量,(M),分析,(A),改善,(I),控制,(C),流程图,FMEA,Multi-vari Analysis,实验设计,(DOE),控制计划,(Control Plans)+SPC,因果矩阵图,所有影响结果的因素,定义,(D),17,0.,项目选择,1.,选择客户重视的质,量,特性,2.,定义制程表现基准,3.,确认量测系统对制程改善的可行性,4.,量测产品的制程能力,5.,定义流程表现目标,6.,确认变异来源,7.,筛选潜在的变数,8.,找出变量之间的关系,9.,订定操作的公差,10.,确认输入变量的量测系统的可行性,11.,确认改善后的制程能力,12.,执行制程控制计划,13.,改善成果标准化,定 義,衡 量,分 析,改 善,控 制,階 段,步 驟,6,的方法,目 的,定义缺陷和度量单位,确定项目范围,了解现有制程能力,测量目前制程表现状况,确定可能的,Xs,评估每个,X,的显著性,对,Xs,排序,针对最主要的,Xs,执行制程改善,将改善结果文件制度化 以预防缺陷再次发生,18,6,项目流程,控制期(Control),追踪制程之能力值,完成控制计划,分析期,(Analyze),制作,FMEA,及控制计划,利用多变量分析的手法来决定关键性要因,分析数据而后排出变量的重要性顺序,衡量期,(Measure),找出关键输入与输出因子,得到短程的绩效表现 并订出数据收集计划,进行量测系统分析以确定量具合格,改进期,(Improve),进一步利用,DOE,来筛选重要变因,决定需全力控制的变因,更新控制计划,定义期,(Define),19,为什么要推动,6,Dupont,、,AlliedSignal,发现，虽然他们不断改进质量，他们的获利能力却停滞或下滑。它们一再靠降价来扩充市场占有率，但逐渐到了不能再降的地步，但市场竞争已不允许他们提高售价。许多厂商提出更多附加价值的产品来刺激市场占有率，但又不能提高价钱，所以获利空间更被挤压。,大多数的企业虽然注重质量的改善，推行很多质量改善的活动，但并未直接将品质与利润连结起来，所以并未因品质改善活动明显的看到获利的改善。品质改善活动和获利的关联若能先建立起来，企业可以择重点立即改善企业的获利。,6,的目标不在于达到,6,的质量水准，它是一个提升获益的运动，质量与效率是它的附产品。,一个经验值：企业导入,6,后，每提升一个,sigma,值，获利可以增加,20%,。,20,隐藏的车间,隐藏的车间,(,时间,成本,人工,),重工,(Rework),操 作,检 验,一次合格率,输 入,OK,Not Good,报废,(scrap),流程变异造成隐藏的车间,成本增加,产能降低,21,不论检验和测试制程有多好,产品在生产线发生的缺陷愈多,遗漏至客户的缺陷也愈多,对遗漏缺陷的推论,遗 漏 的 缺 陷,产 品 的 总 缺 陷 数,Bill Smith,1985,22,日常生活遇到的Sigma值,一般的公司,航空行李运送,最好的公司,医疗处方,飞机失事,0.43 PPM,23,6,是降低成本的机会,6,企业仅需付出营业额的,15%,做为品质成本,而,3,企业需付出,2025%,左右。,6,企业比,3,企业的成本低约,20%,。,6,企业的员工工作流畅无阻,。,24,有形可算之成本,检验,报废,重工,退货,维修,订单流失,交期延误,品牌形象受损,行政资源,库存成本增加,组织改造,反应时间过长,频繁的设计变更,无形难估之成本,质量成本,(,co,s,t,o,f,p,o,o,r,q,u,a,l,i,t,y,C,O,P,Q),更多的教育训练,低落的士气,看得见的质量成本只是冰山之一角,25,$,内部与外部,失败成本,检验与预防,成本,质量适可而止,大变异流程,中变异流程,小变异流程,$,质量水准,质量愈好成本愈低,从质量成本看,6,传统看法,检验与预防,成本,内部与外部,失败成本,质量水准,新的观点,总质量成本,26,比较,6,与,3,3,公司,付出营业额的,1525%,在质量成本上,失败机率为,66,807 p.p.m,依赖检验来发现缺陷,相信追求高质量是昂贵的,组织对数据的收集与分析紊乱,并无纪律化的要求,以竞争对手为标竿对象,相信,99%,是很优秀的,以自己的价值观决定关键输出因素,付出营业额的,5%,以下在质量成本上,失败机率为,3.4 p.p.m,依赖制程能力不产生缺陷,了解高质量不代表高成本,组织有纪律地收集并分析数,以各行各业为标竿对象,认为,99%,是难令人满意的,以顾客的价值观决定关键输出因素,6,公司,27,“,99%Good”,的意义,(3.8,),美国邮政局每小时有,200,000,件邮件失踪,每天的饮用水有,15,分钟是不安全的,全世界每天两次短,/,长着地,每年,200,000,次错误处方,每月有,7,小时停电,4,=99.38%,实质的意义,“,99.99966%Good”,的意义,(6,),美国邮政局每小时有,7,件邮件失踪,每七个月的饮用水有,1,分钟是不安全的,全世界每五年一次短,/,长着地,每年,68,次错误处方,每,34,年有,1,小时停电,28,谁在做,6,?,1.Motorola,摩特罗拉,(1987),2.Texas Instruments,德州仪器,(1988),3.IBM(1990),4.ABB(1993),5.Allied Signal,联讯,/Kodak,科达,(1994),6.GE,通用,(1995),7.Whirlpool,惠耳浦,Polaroid,拍立得,&Navistar(1996/97),8.Honda,本田,9.Black&Decker(1987),10.FedEx,联邦快递,11.Sony,德不孤 必有邻,12.Hitachi,日立,13.American Standard,美国标准,(1999),14.Ford(2000),福特,15.Johnson&Johnson,娇生,16.Toshi
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