上海某公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书dkaa

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,上海巨盈实业有限公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,第,*,页,2004年07月,保密文件、版权所有,上海巨盈实业有限公司分公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,2004年7月19日,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与上海巨盈实业有限公司（以下简称“巨盈实业”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；,新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；,对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权利。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；,对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：,樊晓熙,010-64606868-125，13910162297，,奚晓云 021-63917722-334，13585777137，,重要说明,该项目建议书是基于我们对,巨盈实业,需求提出的初步设想。这些初步设想是在对巨盈实业极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合,巨盈实业,实际的管理咨询方案，需要：,（1）深入广泛的内部访谈；,（2）具体情况的详细分析；,（3）客户、顾问间的充分沟通；,（4）基于事实的数据分析；,（5）过去经验的充分参照；,（6）管理工具的创造性运用；,（7）切实可行的评价建议。,但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合巨盈实业的咨询方案。,目录,项目的背景及目标,项目的内容和思路,项目的时间安排和运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,目录,项目的背景及目标,项目的内容和思路,项目的时间安排和运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,项目背景,上海巨盈实业有限公司始创于1992年，经过12年的艰苦创业，现已成为一家年销钢材75万吨，销售额达29亿的大型钢铁贸易企业。连续多年位居上海市百强私营企业前列。巨盈实业在上海地区下设3个分部，在外地设有6个分公司,分别处于杭州、萧山、宁波、天津、广州、无锡，计划在青岛、重庆再设立两个分公司。,行业内目前尚未现成垄断竞争局面，2002年金属流通行业前5名经销的钢材总量占到全国钢材消费总量的4.40%，前100名经销商的钢材总量也只占到钢材总量的15%，说明目前流通企业规模还有很大的提升发展空间,2002年全国前100家钢材营销企业经销钢材总量3116万吨，只占同年全国钢材需求量21153万吨的14.73%,资料来源：中国物流与采购联合会,排序,单位名称,销售量（万吨）,所占比例（%）,1,上海宝钢钢材贸易有限公司,262,1.24%,2,中铁物资总公司,231,1.09%,3,浙江物产金属集团有限公司,198.7,0.94%,4,安徽徽商股份有限公司,122.8,0.58%,5,河北物产金属集团有限公司,116.9,0.55%,合计,4.40%,除大型钢铁企业的钢材销售体系外，民营的钢材流通企业逐渐成为行业内的最大竞争对手，获得较大的钢材经销份额,以国内最大的上海宝山钢材交易市场为例，1997年进驻的民营钢材经销企业只有130家，占总经销商数量的27.8%，而到2000年进驻的民营企业个数达到了302家，占到了经销商总数的65%，“公退民进”的现象非常明显；,2002年上海宝山钢材市场民营企业的钢材经销量占到整个市场钢材经销量的70%，而公有企业只占到了30%。,资料来源：上海宝山钢材市场资料,不同钢铁企业会采取不同的钢材经营模式,钢厂类型,大型钢铁企业,定位于全 国市场,的中型钢铁企业,定位于区域市场,的中型钢铁企业,企业名称,宝钢,武钢,邯钢,涟钢,成都无缝,2002年钢产量（万吨）,1948,755,500,220,收入全国排名,1,4,12,32,60,钢材主要的销售渠道,销售公司,销售公司,区域代理和销售公司,区域代理,区域代理,主要渠道所占的比例,75%,区域代理：40%,销售公司：60%,70%以上,70%以上,巨盈实业目前采用的是“集团采购，网络分销”的经营模式，主要管理功能在总部,分公司是典型的销售办事处,公司总部,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,货源组织,采购,物流,财务人力资源,广告,销售开票,巨盈实业希望通过一系列的管理提升，规范分公司管理，并组建了相关工作小组,业务流程,财务规范,管理制度,薪酬体系,绩效管理,巨盈内部工作小组为主,咨询公司项目小组为主,通过薪酬与绩效管理项目，达到如下目的,短期目标,优化分公司的业绩评价体系，确定分公司的奖励总额,优化分公司经营骨干的考核体系，并设计相应的股权激励和薪酬体系方案,优化分公司业务员的考核体系，并设计相应的薪酬体系方案,长期目标,通过优化分公司的管理模式，提高分公司团队的工作积极性，为集团的区域扩张打下坚实的管理基础,通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立巨盈实业的高级人才梯队,目录,项目的背景及目标,项目的步骤和思路,项目的安排和运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,新华信认为此次项目可以分为两大模块，八项主要内容,薪酬体系,绩效管理,分公司绩效目标,分公司奖励总额确定,分公司骨干股权激励,分公司骨干考核,分公司骨干薪酬体系,分公司员工薪酬体系,分公司业务员考核,薪酬管理体系,首先通过设定目标责任的办法，制定分公司的绩效考核方案,巨盈实业战略目标,分公司目标考核,分解,利润、销量、库存、周转率、直接用户数。,并将分公司的考核目标落实到分公司经理和其他业务人员,分公司考核目标,分公司经理考核指标,业务员甲考核指标,业务员乙考核指标,业务员丙考核指标,业务员丁考核指标,运用目标管理和KPI考核方法，明确影响分公司经理的关键绩效指标，并根据实施反馈进行调整修正,明确每个业务员的主要工作职责以及负责区域的市场情况，运用目标管理和KPI考核方法，分解指标,其次，在目标明确的基础上，确定分公司经理的薪酬体系,分公司经理年薪月薪12年度奖金,月薪固定工资绩效工资基数*月度绩效考核得分/标准分,年度奖金年度奖金系数*年度绩效考核得分/标准分,示意,并确定业务员的薪酬体系,最后，制定各类人员的薪酬管理制度,示意,并通过培训让相关人员了解相应的绩效管理流程,示意,人力资源部,考核者,分管副总,被考核者,考核结果,沟通,接受考核申诉,调查核实考核申诉内容,考核结果分析,考核结果分析,工作改进建议,工作改进,完善考核表,薪酬晋升决策,培训需求分析,考核表,薪酬晋升方案,员工培训计划,审核,执行新的考核表,执行薪酬晋升方案,执行员工培训计划,申诉处理结果,不接受，提出申诉,接受,考核申诉处理,总经理,审批,通过,未通过,未通过,通过,以及薪酬管理流程,审批,同意,修改,估算本年度奖金总额,奖金估算报告,公司奖金计算方案,估计本年度员工人数/级别变动情况,年度工资估算报告,估算工资总额,部门负责人审核,同意,否,是,修改,年度工资计划,年工资总额,拟订年度工资,使用计划,审批,同意,否,是,是,公司本年度发展规划,存档,历年,工资节余额,薪酬制度,人力资源规划,公司高层,总部人力资源部,财务部,否,项目成果,薪酬设计,调查诊断,绩效考核,1,3,2,制度流程,4,步骤1A,项目启动,步骤1B,内部访谈,步骤1C,调查问卷,步骤1D,诊断报告,上海巨盈实业有限公司,分公司薪酬绩效管理诊断报告(PPT),项目成果,薪酬设计,调查诊断,绩效考核,1,3,2,制度流程,4,步骤2A,内部访谈,步骤2B,指标设计,步骤2C,反馈修正,步骤2D,方案设计,上海巨盈实业有限公司分公司,绩效考核指标汇编（WORD）,上海巨盈实业有限公司分公司,绩效考核管理制度(WORD),项目成果,薪酬设计,调查诊断,绩效考核,1,3,2,制度流程,4,步骤3A,内部访谈,步骤3B,岗位价值评估,步骤3C,薪酬方案设计,步骤3D,反馈修正,上海巨盈实业有限公司分公司,薪酬管理制度（WORD）,项目成果,薪酬设计,调查诊断,绩效考核,1,3,2,制度流程,4,步骤4A,梳理业务流程,步骤4B,设计绩效管理流程,步骤4C,设计薪酬管理流程,步骤4D,培训,上海巨盈实业有限公司分公司,薪酬绩效管理流程（PPT）,目录,项目的背景及目标,项目的步骤和思路,3、项目安排和运作方式,4、新华信相关咨询案例举例,5、新华信管理咨询简介,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,两名,支持人员,*,按项目要求配置,新华信,巨盈实业,待定,待定,待定,待定,*注：,1、配备巨盈事业项目人员的目的：协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；同时，将有选择地帮助新华信项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。,2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。,项目人员职责,总体项目把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论项目进程组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,决策,每月按项目安排,访谈安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,收集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,访谈安排,根据项目需要随时沟通,项目,经理,项目,成员,项目,董事,项目初步工作计划（3人6周）,0,1,2,3,4,5,6,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,调查诊断,项目启动,分公司业绩评价方案,骨干员工考核方案,业务员考核方案,分公司奖金分配方案,骨干员工薪酬方案,业务员薪酬方案,绩效考核流程优化,薪酬管理流程优化,第一期汇报,第二期汇报,终期汇报,目录,项目的背景及目标,项目的内容和思路,项目安排和运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,客户背景,客户企业原是直属于铁道部的国有集团企业，1979年由事业单位改制成企业,集团下设21个全资子公司（9个流通企业、12个工业企业）、8个控股公司和1个相关管理干部学院。各储运基地覆盖全国主要城市和交通枢纽，均有专用线与铁路干线连接,经营业务包括物资供应（铁路供应和社会供应）、物流、外贸、工业、房地产。其中以铁路物资供应为主，包括油品、钢轨、钢材、配件物资。,名列于中,国企业500强，在物资流通企业领域中占有核心地位,案例一：新华信曾为某国资委下属大型物品流通企业提供战略规划咨询服务,客户需要解决的主要问题,主要体现在以下业务层面：,1、铁路物资流通：市场增长空间有限，铁路物资采购体系将发生改变,2、钢材流通：现有钢材流通企业实力雄厚，新的竞争对手不断加入，面临更大的竞争压力，钢铁企业发展自身销售公司和直接客户对钢材流通企业带来直接的威胁,3、第三方物流：业务处于开拓阶段，规模小，没有充分发挥现有的网络有时，国内物流企业又迅速壮大，国际物流巨头纷纷抢滩国内市场,4、外贸业务：业务单一，不稳定,5、工业制造：产品结构单一，对铁路市场以来程度高，企业经营效益差,新华信解决方案,新华信分四步走帮助客户企业解决