《团队EQ情商培训》课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,团队意识,1,团队,EQ,情商培训,团队,EQ,情商培训讲师：,XX,1团队EQ情商培训团队EQ情商培训讲师：XX,2,导论：团队工作的十二个秘诀,秘诀一：用关心和耐心对待成员,鼓励支持、减少差异；去除阶级、公平对待,秘诀二：假定人性本善,我们最需要改变的是看待工作和同仁的方式，而不是组织章程和工作规程,秘诀三：解决问题而非推诿塞责,谴责只是使问题地下化，要开诚布公的沟通,秘诀四：注意行为，而非态度,你无法改变别人的态度，但可以彼此激励出好的行为,2导论：团队工作的十二个秘诀秘诀一：用关心和耐心对待成员,3,秘诀五：建立有效的例行团队会议,传递信息、厘清责任、检讨进度、倾诉心声、营造氛围,秘诀六：把注意力放在比赛上，而不是障碍上,具效率的团队是目标取向而非解决问题取向,秘诀七：找对人来解决问题,组员最乐意的是亲自参与的点子付诸实施,秘诀八：别陷入无法解决的问题中,严重的问题要马上解决，有些问题最好先忽略掉,导论：团队工作的十二个秘诀,3秘诀五：建立有效的例行团队会议导论：团队工作的十二个秘诀,4,秘诀九：发展有效解决问题的技巧和原则,实际运用，运用自如,秘诀十：了解自己的角色、目的、权限和资源,很多问题是因为你对要做的事和可得到的帮助缺乏了解,秘诀十一：把重点放在成果,得到好的结果是最大的目标,秘诀十二：切记团队本身不是目的,过分在意团队内部而不是使顾客满意，是没法生存的,导论：团队工作的十二个秘诀,4秘诀九：发展有效解决问题的技巧和原则导论：团队工作的十二个,5,常见的团队问题及对应秘诀,1,、文化问题,2,、组员问题,3,、团队问题,4,、团队间的问题,5,、企业整体问题,6,、机构外的问题,文 化 基 础,个体,团队内,团队间,跨企业,外界,贝壳模型,5常见的团队问题及对应秘诀1、文化问题4、团队间的问题文,6,1,、文化问题,影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.1.1,反对团队,误解团队,对策,1,、访问成功机构，参加机构会议；,对策,2,、用优良的小组做范例；,对策,3,、组成研究小组，组员分别找出文章、个案或书,籍，并做出报告，说明研究的重点是什么？如,何适用于团队的情况？,对策,4,、了解不同种类的小组；,对策,5,、以熟悉的团队为例制定章程、原则、方针和权,限，便于了解。,61、文化问题1.1.1 反对团队误解团队对策1、访问,7,1,、文化问题,影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.1.2,反对团队,成员的抗拒,对策,1,、请成员和有成功小组经验的其他同仁谈一谈；,对策,2,、召开会议，让组员列出职涯中最好工作的特质；,对策,3,、请成员列出小组工作的优缺点，发现利大于弊；,对策,4,、检讨业务上采用小组的需要。,71、文化问题1.1.2 反对团队成员的抗拒对策1、请,8,1,、文化问题,影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.1.3,反对团队,管理的抗拒,对策,1,、制定团队章程，使小组有个健全的开始； 对策,2,、组织会议，从供应商和顾客群中邀请有力人士,说明他们与小组合作成功的经验；,对策,3,、安排一次管理人员的,“,参观团队之旅,”,；,对策,4,、设立一个场所，使其成为分享和学习的机会。,81、文化问题1.1.3 反对团队管理的抗拒对策1、制,9,1,、文化问题,影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.1,因应变化,步调太慢,对策,1,、向管理者寻求持续的帮助； 对策,2,、说出感受，与大家共同针贬，找出症结；,对策,3,、确定真正的障碍（了解障碍产生的原因,决定需,要合作的伙伴,陈述在障碍下的种种结果,陈述,如何消除障碍带来的负面影响,明白你的建议有,何得失,找机会把事情说出来）。,91、文化问题1.2.1 因应变化步调太慢对策1、向管,10,1,、文化问题,影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.2,因应变化,意见未获青睐,对策,1,、当管理者对意见充耳不闻时，和组长重新检讨章,程及职责并表达自己的想法； 对策,2,、当供应者不听你的意见时，让他们了解到这样会,如何伤害到彼此；,对策,3,、当顾客不听你的意见时，请他们协助解决问题；,对策,4,：如果组员不听你的意见，直接面对问题，检视自,己的角色和责任,101、文化问题1.2.2 因应变化意见未获青睐对策1,11,1,、文化问题,影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.3,因应变化,缺乏改变共识,对策,1,、建立,“,改造案例,”,，讨论（为什么我们需要改变？,如果不改变会如何？如果改变了，有何收获？）； 对策,2,、回顾团队章程，再次强调小组期望达成的成果；,对策,3,、检视团队共同的目的，以此促进团队优先行动；,对策,4,、得到好的商业资讯，建立改变的共识。,111、文化问题1.2.3 因应变化缺乏改变共识对策,12,1,、文化问题,影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.4,因应变化,无法沟通以及无法改变,对策,1,、为你求变的想法做辩护，可由投入产出分析证明； 对策,2,、尽量减低因无法改变产生的负面影响；,对策,3,、学习应付无法改变的事，大家一起渡过难关；,对策,4,、记住：每个人都有改变不了的事，为,“,权限,”,，事,先了解权限划分。,121、文化问题1.2.4 因应变化无法沟通以及无法,13,1,、文化问题,影响企业组织接受团队与否的问题所在,1.2.5,因应变化,改变,对策,1,、早点说出顾虑，让讯息流传，预防问题扩大； 对策,2,、找出暗藏的冲突，并决定如何处置（如成员的私,生活、成员互相躲避、小团体、不良感觉等）；,对策,3,、做一次想象的团队隔阂分析，将现状与理想进行,对比，以显示问题。,131、文化问题1.2.5 因应变化改变对策1、早点,14,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.1,不适合待在团队的人,对策,1,、评估对他的期待是否正确,并检讨更新组员职责； 对策,2,、直接找其本人谈话,并具体明确地告诉他你的感受；,对策,3,、说话时要让他有尊严,帮助其清楚自己的职责,;,对策,4,、避免责怪，而是试着找出表现不如预期的环节；,对策,5,、通过,“,小组表现委员会,”,帮助其改进。,142、组员问题2.1 不适合待在团队的人对策1、评估对,15,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.2,太忙而无法团队合作,对策,1,、了解作为小组成员需要时间； 对策,2,、了解原因，调整使团队工作列在适当的优先顺序；,对策,3,、了解这个人为什么这么忙，再采取适当行动,;,对策,4,、试着给予一些协助；,对策,5,、重复确认并说出你要的行为,帮助其放松,(,完美型,);,对策,6,、试着挖掘问题的根本原因。,152、组员问题2.2 太忙而无法团队合作对策1、了解作,16,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.3,落后者与无用的人,对策,1,、找出原因并确定你看到的是常态而不是暂时低落； 对策,2,、在采取行动前，先诚恳地帮助其改进；,对策,3,、让他觉得自己百分百属于团体，有感觉就有行动,;,对策,4,、如因为个人或健康原因，要试着体谅他；,对策,5,、最后的手段,从团队中删除掉，转岗或辞退。,162、组员问题2.3 落后者与无用的人对策1、找出原因,17,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.4,感情受伤害,对策,1,、安排有效的回馈和训练； 对策,2,、决定这个问题应由整个小组还是个别成员解决；,对策,3,、暂时忽略不想看到的行为,而奖励你所希望看到的,;,对策,4,、修改作业方针,加入,“,我们会互相尊重,”,这类的话；,对策,5,、向组长求援,出面处理。,172、组员问题2.4 感情受伤害对策1、安排有效的回馈,18,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.5,个性冲突,对策,1,、有效处理冲突,针对行为而不是态度予以回应； 对策,2,、如果许多成员都和同一个人发生冲突,每个组员都,有责任给其适当回应并确定一些共同立场；,对策,3,、运用中立的第三者来帮忙调停、斡旋问题,;,对策,4,、争议无法解决时，承认异议的确存在并继续下去。,182、组员问题2.5 个性冲突对策1、有效处理冲突,针,19,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.6,恃强欺弱,对策,1,、找出你无法接受的行为，要求当事人做改变； 对策,2,、给予回应时避免指责他人；,对策,3,、小组成员需要厘清角色；,对策,4,、试着了解有人会耍,“,恃强欺弱,”,技俩的根本原因；,对策,5,：组成,“,小组表现委员会,”,进行评判回应。,192、组员问题2.6 恃强欺弱对策1、找出你无法接受的,20,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.7,个人问题,对策,1,、成员经历家中变故时，应理解并帮助其疗伤止痛； 对策,2,、和那些把家庭问题带到工作中的同仁谈谈；,对策,3,、如果该行为影响到很多人，可以找他们一起讨论；,对策,4,、态度上支持，除非对方要求，不要给予建议；,对策,5,：回馈时，避免责怪或评断他人。,202、组员问题2.7 个人问题对策1、成员经历家中变故,21,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.8,知识的藏私,对策,1,、检讨奖励系统，确定是鼓励合作而不是个人的； 对策,2,、解决问题而非问题的症状，询问不愿分享的原因；,对策,3,、判断这是个人问题或是小组问题。,2.9,丧失承诺,对策,1,、检讨小组成员的角色和责任； 对策,2,、避免责怪别人，找出并纠正造成不良行为的途径；,对策,3,、让组员直接面对丧失承诺后的自然后果,.,212、组员问题2.8 知识的藏私对策1、检讨奖励系统，,22,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.10,缺乏个人责任感,对策,1,、每个成员都应对结果负责,确定工作分配及流程； 对策,2,、运用事实和数据,告诉他不负责任带来的伤害；,对策,3,、讨论因应方法,检视公司对工作表现的处理方法。,2.11,破除旧习惯,对策,1,、在有人选择新做法时要给予认可和鼓励； 对策,2,、培养耐性,相信人们会尽力而为；,对策,3,、改变自己的想法,帮助你同情他们的想法,.,222、组员问题2.10 缺乏个人责任感对策1、每个成员,23,2,、组员问题,阻碍别人成为有效率组员的问题,2.12,安静的组员,对策,1,、在小组会议时请教他的意见； 对策,2,、对他的意见给予肯定和鼓励,使其建立自信；,对策,3,、过一段时间,确认他是否愿意担任领导来建立信心。,确知开始和结束时间的任务是较易入手的起点,如,:,他能否研究一个题目然后向大家报告,?,他能不能做会议记录,于下次开会前宣读,?,232、组员问题2.12 安静的组员对策1、在小组会议时,24,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.1.1,团队重心和目的,角色混淆,对策,1,、厘清角色和责任,(,分析工作范围,-,确定共同分担的,责任,-,确定个人应负的责任,-,熟悉彼此的角色,-,定期,检查角色与责任,),； 对策,2,、每一个行动项目中,都要以书面形式记录角色和责,任,并张贴公布；,对策,3,、找出互助的方法，常问,“,有什么需要我帮忙？,”,243、团队问题3.1.1 团队重心和目的角色混淆对策,25,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.1.2,团队重心和目的,方向混淆,对策,1,、列清计划，至少三个必备,转换计划、成果计划、,小组学习计划；,对策,2,、再检视章程、职责范围、组员的角色和责任,找出还,没做、不常做或做得不好的事，如果需要的话重新,分配工作；,对策,3,、谈谈你的时间的最佳使用方法，排定工作的优先顺,序。,253、团队问题3.1.2 团队重心和目的方向混淆对策,26,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.1.3,团队重心和目的,小组和组长之间的混淆,对策,1,、请你的组长为小组运作设定权限；,对策,2,、在策划行动时要厘清小组成员对组长的责任；,对策,3,、在小组和经理的共同参与下，画出工作的流程图。,确认：参与的成员名单；成员的职责；组长要做的,决定；,对策,4,、策划过渡计划，确认小组在什么时间架构下担负什,么责任，简化并画出图表来。,263、团队问题3.1.3 团队重心和目的小组和组长之,27,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.1.4,团队重心和目的,不清楚或不正确的权限,对策,1,、举行会议厘清小组的权限并取得共识；,对策,2,、权限要定得明确，并与组长相互信任，开放心胸；,对策,3,、询问改变权限的理由，与改变职责范围的人沟通。,273、团队问题3.1.4 团队重心和目的不清楚或不正,28,3.1.5,团队重心和目的,缺乏小组守则,对策,1,、用脑力激荡，将希望看到和不希望看到的行为列表，,达成共识并承诺加以遵守；,对策,2,、设定守则时，不要沉迷于过去，找出正面的方式描,述表现最佳的状态，用,“,我们应该确实地守时,”,取代,“,她总是迟到,”,的说法；,对策,3,、实施守则时，避免用守则来责怪组员，守则应针对,正面的行为。当教练而不要当警察！,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,283.1.5 团队重心和目的缺乏小组守则对策1、用脑,29,3.1.6,团队重心和目的,缺乏小组计划,对策,1,、确认你的主要事项；,对策,2,、订定计划。计划要采取什么行动,-,计划由谁来做什,么,-,计划必要的资源,-,采取行动,-,评估进展；,对策,3,、须确认必要的资源，包括人、时间、物资、预算、,外在服务、器材、支援；,对策,4,、做成果导向的计划，明确指出该做什么以符合小组,的期望。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,293.1.6 团队重心和目的缺乏小组计划对策1、确认,30,3.1.7,团队重心和目的,章程不明,对策,1,、设定章程，对目标清楚而有共识；,对策,2,、定期更新章程，提醒团队工作开始时的目的；,对策,3,、先准备好你的想法和意见，在脑力激荡时提出草案，,让大家考虑一两天后总结并分发给每个人。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,303.1.7 团队重心和目的章程不明对策1、设定章程,31,3.1.8,团队重心和目的,后继乏力,对策,1,、当计划无法跟得上变动的环境时，需要一个宽松而,且常常讨论的环境；,对策,2,、当计划设计或执行不良时，应该将小组计划和个人,计划一起进行（小组章程、成果计划、学习计划；,个人角色描述、成果计划、学习计划）；,对策,3,、也可视为团队表现的问题，不过要先看看是否有结,构和组织的问题使人脱离既定计划。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,313.1.8 团队重心和目的后继乏力对策1、当计划无,32,3.1.9,团队重心和目的,违反守则,对策,1,、看看违反的原因并找出解决之道,坚持到被改善为止；,对策,2,、也许是该修改守则的时候,.,修改取得共识,张贴并发,给每个人；,对策,3,、判定这个问题是一种症状或是某种问题的祸源,.,合作,无间的工作环境包括共同的目的、彼此信任、清楚,的角色、良好的沟通、分工合作以及在完成任务与,健全关系间取得平衡。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,323.1.9 团队重心和目的违反守则对策1、看看违反,33,3.2.1,团队表现,未达成的目标,对策,1,、厘清目标，脑力激荡出具体做法，采取行动达成之；,对策,2,、指派几位组员定期检讨进度，并在小组会议上报告；,对策,3,、看到表现不良的图表有利于改善业绩；,对策,4,、问问自己是否了解目标以及如何达成目标；,对策,5,、每次小组会议检讨目标与相对应的表现；,对策,6,、通过客户反馈信息了解未达成目标的影响。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,333.2.1 团队表现未达成的目标对策1、厘清目标，,34,3.2.2,团队表现,无法说“不”,对策,1,、判定真正的问题是否因为负担太多的任务；,对策,2,、有时是因为组员缺乏技巧的训练，拟订训练计划；,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.2.3,团队表现,缺乏表现回馈,对策,1,、要求回馈；,对策,2,、建立表现回馈的守则；,对策,3,、授权组员，设立回馈团队表现的办法。,343.2.2 团队表现无法说“不”对策1、判定真正的,35,3.2.4,团队表现,不知如何改善,对策,1,、请别人或别的单位给予改进的建议；,对策,2,、有时是因为组员缺乏技巧的训练，拟订训练计划；,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.2.5,团队表现,陷于传统思想,对策,1,、在小组工作区域用黑板写下机会标语，把创新意见,写在黑板上；,对策,2,、经常从其他公司寻找新概念，而不要陷入,“,非本处研,发,”,的陷阱中；,对策,3,、帮助组员挑战旧思维模式。,353.2.4 团队表现不知如何改善对策1、请别人或别,36,3.3.1,技术和训练,缺乏工作技巧,对策,1,、要求小组开会，共同研商出所有工作所需的技术和,个人技巧；,对策,2,、为进行中的工作取得并改良所需的技巧；,对策,3,、须先考虑训练的请求是基于缺乏技巧或是缺乏意愿；,对策,4,、发现训练资源最好的地方就在自己的小组；,对策,5,、拟一张表格，列出需要训练的人，以及他们所需要,的特殊训练，以供资源互通。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,363.3.1 技术和训练缺乏工作技巧对策1、要求小组,37,3.3.2,技术和训练,缺乏技术性的技巧,对策,1,、发展技术伙伴系统，结对子，强帮弱；,对策,2,、在选择合格的设备供应商时，确定有高品质的训练,计划，利用计划作为技术训练的基础；,对策,3,、考虑社区学院或训练机构提供的训练课程。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,373.3.2 技术和训练缺乏技术性的技巧对策1、发展,38,3.3.3,技术和训练,缺乏个人技巧,对策,1,、改进基本沟通技巧；,对策,2,、要将训练实际运用在工作上；,对策,3,、要求组长在运用新技巧时，提供教导与协助；,对策,4,、设立学习及资源图书馆，以供个人及小组技术发展。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,383.3.3 技术和训练缺乏个人技巧对策1、改进基本,39,3.3.4,技术和训练,对交叉训练和轮替的抗拒,对策,1,、应该把轮替和交叉训练作为考核要件；,对策,2,、决定小组需要什么，谨慎确定不纳入轮替训练计划,中的岗位；,对策,3,、轮替和交叉训练对技术本位薪资系统的发展有益，,让学会更多技术的成员能够赚更多钱。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,393.3.4 技术和训练对交叉训练和轮替的抗拒对策1,40,3.3.5,技术和训练,分配差的工作,对策,1,、去掉差的工作，采取外包；,对策,2,、不能去掉的就轮派；,对策,3,、如果一直轮到差的工作，向小组表明情况。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.3.6,技术和训练,万事通，无一精,对策,1,、慎重进行交叉训练；,对策,2,、评估学习新技术的训练时间，并确定组员支持；,对策,3,、要求组员每次只学一种技术。,403.3.5 技术和训练分配差的工作对策1、去掉差的,41,3.3.7,技术和训练,发展技术,对策,1,、了解每人学习方式不同，运用各种方式训练；,对策,2,、让其有机会犯错，从中学习，下次改进；,对策,3,、在未完全了解你要教的技巧之前，不要去当教练；,对策,4,、拟订技术发展计划。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,413.3.7 技术和训练发展技术对策1、了解每人学习,42,3.4.1,沟通,让别人了解你的的方案,对策,1,、清楚说明意见,确定需要得到的支持,注意大家的,反应，改进意见；,对策,2,、用正确的方式提出自己的意见；,对策,3,、先和有争议的成员讨论再提到小组会议。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,423.4.1 沟通让别人了解你的的方案对策1、清楚说明,43,3.4.2,沟通,沟通不良,对策,1,、试着找出原因，并运用沟通技巧改善；,对策,2,、让工作守则起作用将之导入正轨；,对策,3,、适当重复对方讲话的重点；,对策,4,、确定你有充分的方程能让学员彼此沟通；,对策,5,、问适当的问题。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,433.4.2 沟通沟通不良对策1、试着找出原因，并运,44,3.4.3,沟通,控制谣言,对策,1,、面对谣言，并把注意力放在已知的事实上；,对策,2,、如果持续，便制定并实施工作守则，强行禁止；,对策,3,、找出公司里可以化解谣言的人，请其出面解释澄清。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.4.4,沟通,违背期望,对策,1,、了解原因，并采取行动克服，而非处罚；,对策,2,、及时告知造成的影响与将采取的补救措施；,对策,3,、询问组员有什么需要协助的。,443.4.3 沟通控制谣言对策1、面对谣言，并把注意,45,3.5.1,人际关系,尚未解决的问题,对策,1,、要有小组同意的明确步骤来解决问题：把问题写下,来,大家都同意问题产生的根本原因,-,从不同角度,寻找解决办法,找出大家都同意的解决办法,拟订,行动方案；,对策,2,、进入团队做点事情；,对策,3,、把解决问题当作工作的一部分而非偶发事件。,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,453.5.1 人际关系尚未解决的问题对策1、要有小组,46,3.5.2,冲突与对立,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.5.3,利用多样性,3.5.4,处理犯错,3.5.5,卫生问题,3.5.6,性别种族歧视,3.5.7,技术问题,3.5.8,缺乏可靠性及诚实,3.5.9,派系、小团体,3.5.10,顺从,3.5.11,凡事都说好的小组,3.5.12,新组员,3.5.13,组长换人,3.5.14,失业,3.5.15,团队暮气沉沉,3.5.15,创造信任,3.5.16,不良习惯,463.5.2 冲突与对立3、团队问题3.5.3 利,47,3.6.1,冗长的决策过程,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.6.2,延迟开会时间,3.6.3,过多会议,3.6.4,让会议运作,3.6.5,偏离主题,3.6.6,主导人物,3.6.7,未履行约定,3.7.1,缺乏协议,3.7.2,犹豫不决的团队,3.7.3,收集资讯,3.7.4,没有时间解决问题,会议,制定决策,473.6.1 冗长的决策过程3、团队问题3.6.2,48,3.8.1,缺乏庆祝,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.8.2,正面回应,3.8.3,让团队工作愉快,3.9.1,当团队办不到时,3.9.2,使用附属团队,3.9.3,选择合适团队,3.9.4,决定团队大小,庆祝,团队设计与组织,3.9.5,不适任组员,3.9.2,分散各处的团队,483.8.1 缺乏庆祝3、团队问题3.8.2 正面,49,3.10.1,言行不一,3,、团队问题,使团队无法有效运作的问题,3.10.2,未尽职责,3.10.3,无法授权,团队领袖问题,3.10.4,专制独裁,3.10.5,欠缺领导能力,3.10.6,管理错误,3.10.7,缺乏管理技巧,3.10.8,缺乏管理知识,3.10.9,偏心,3.10.10,不采纳他人意见,3.10.11,不处理绩效问题,493.10.1 言行不一3、团队问题3.10.2,50,4,、团队间的问题,使团队无法有效合作的问题,与其他团队合作,1,、避免问题发生,2,、解决团队争端,3,、解决与其他团队之间的问题,504、团队间的问题与其他团队合作1、避免问题发生,51,5,、企业整体问题,妨碍团队乃至整个机构的问题,公司管理与政策,1,、与资深管理阶层合作；,2,、缺乏资深管理阶层的支援；,3,、公司政策及官僚作业束手束脚；,4,、“老人网路”；,5,、办公室争斗。,515、企业整体问题公司管理与政策1、与资深管理阶层合作；,52,6,、机构外的问题,团队外在环境的问题,外在问题,1,、缺乏顾客知识；,2,、和顾客建立以长久的伙伴关系；,3,、当顾客的需求未获满足；,4,、如何解决顾客问题；,5,、解决厂商问题；,6,、面对管理机构。,526、机构外的问题外在问题1、缺乏顾客知识；,53,工具及工作流程,一、制定团队章程,目的：,1,、厘清团队应完成的任务；,2,、将团队成员的精力及活动集中起来；,3,、让设定目标及制作决策的工作有所依据；,4,、帮助团队成员看到自己的潜力；,5,、让别人了解团队的目的。,内容：,1,、整体目的；,2,、主要顾客；,3,、主要成果范围；,4,、指导原则；,5,、时间架构。,53工具及工作流程一、制定团队章程目的：1、厘清团队应完成的,54,一、制定团队章程,步骤：,1,、预先准备好自己的主意和构想；,2,、一同进行脑力激荡，找出所有的想法和点子；,3,、草拟章程；,4,、将草稿再酝酿几天；,5,、定稿，分送章程。,工具及工作流程,54一、制定团队章程步骤：1、预先准备好自己的主意和构想；工,55,二、运用原则、方针及权限,工具及工作流程,用原则管理：,1,、每个人应清楚机构内的指导原则为何；,2,、原则应该和团队所从事的任务决策及问题息息相关；,3,、彻底了解原则有助于淘汰不必要或矛盾的政策；,4,、原则应该要随时检讨更新。,55二、运用原则、方针及权限工具及工作流程用原则管理：,56,二、运用原则、方针及权限,工具及工作流程,设定作业方针：,1,、确信所有团队成员都了解何谓作业方针及其重要性；,2,、整个团队脑力激荡，想出可能遵循的规则；,3,、检讨脑力激荡后的后果，讨论出大家都同意的最后方案；,4,、随时参考作业方针，让团队保持在轨道上；,5,、定期检讨方针，做必要的更动或增删。,56二、运用原则、方针及权限工具及工作流程设定作业方针：,57,二、运用原则、方针及权限,工具及工作流程,权限：制定决策时必须考虑的职权限制。包括：,1,、可用预算；,2,、可用资源；,3,、执行时间；,4,、切合公司整体策略。,57二、运用原则、方针及权限工具及工作流程权限：制定决策时必,58,三、制定团队决策,工具及工作流程,必须,掌握时机、品质优良、鼓励投入,常见方式：,专制的、民主的、无异议的、,有共识的,1,、定义整体团队所要制定的决策；,2,、收集资讯；,3,、预先准备好你自己对该问题的看法；,4,、让你的团队了解你的想法；,5,、听团队里其他人的看法；,6,、以整体团队做出决定；,7,、以整体团队执行并支持该项决策。,达成共识的步骤,58三、制定团队决策工具及工作流程必须掌握时机、品质优良、鼓,59,三、制定团队决策,工具及工作流程,1,、为讨论该议题做好准备；,2,、自己做好功课，以便说明立场；,3,、将焦点放在决策目的上；,4,、说出自己的想法，而且负责让别人听到；,5,、留神倾听，以便了解他人；,6,、考虑不同意见有助于做出高品质的决策；,7,、避免太早草率收场；,达成共识的要点,59三、制定团队决策工具及工作流程1、为讨论该议题做好准备；,60,三、制定团队决策,工具及工作流程,8,、确定每个人说出自己的意见，所有的观点都获得考虑；,9,、不要害怕面对冲突；,10,、大胆面对想法和问题，而非个人；,11,、努力做成有品质的决策，而非你自己偏爱的选择；,12,、只有当你觉得自己可以支持的时候，才表示同意；,13,、坦白表达自己的想法。,达成共识的要点,60三、制定团队决策工具及工作流程8、确定每个人说出自己的意,61,四、建立顾客关系,工具及工作流程,步骤：认明顾客,取得了解,厘清需求,运用回应,与顾客讨论他们的期望,1,、可能的话，结伴同行；,2,、问些好问题；,3,、明确了解真我；,4,、听，听，听；,5,、避免产生防卫心理；,6,、摘要说明你所听到的内容；,7,、不要信口开河；,8,、向顾客回报。,61四、建立顾客关系工具及工作流程步骤：认明顾客取得了解,62,五、举行有效会议,工具及工作流程,1,、举行会议的时间、地点和原因都必须定义清楚：,你们必须更深入参与一项计划；,你们需要各种意见和专家来解决一项问题；,你们需要制定一项影响整个团队的决策；,你们有必须全体共同参与完成的工作。,某位同仁和另一位组员有冲突必须解决；,会议的目的未曾定义清楚，并且准备不周；,会议的目的只是为了维持会议传统；,问题或决策不会影响到整个团队。,62五、举行有效会议工具及工作流程1、举行会议的时间、地点和,63,五、举行有效会议,工具及工作流程,2,、准备周全：,Purpose,目的、,Agenda,议程、,Time,时间、,Information,资讯,时间安排的方针：,时间设计稍微充裕一些；,会议时间最好对所有参与者都很方便；,会议时间最好不要影响到正常工作；,记录会议时间，以便准确预测；,永远准时开始和结束会议。,63五、举行有效会议工具及工作流程2、准备周全：Purpos,64,五、举行有效会议,工具及工作流程,3,、有效举行和参与：,团队领袖,欢迎大家与会，设定会议基调；,肯定你有个记录和一位把关者；,检讨会议目的、议程、时间和资讯；,管理议程；,鼓励发言，澄清重点维持不离题；,重述会中决议的行动事项；,如果必要的话，建立一项追踪议程；,准时结束会议；,花几分钟评估会议进行的情形。,团队领袖、把关者、记录、与会人员,64五、举行有效会议工具及工作流程3、有效举行和参与：团队领,65,五、举行有效会议,工具及工作流程,3,、有效举行和参与：,与会人员,有备而来；,鼓励其他成员发言；,协助发表演说者或领导会议的人；,协助团队不离题；,倾听以便了解；,负责让他人了解你的意思；,视达成的决策为己出，并主动给予支持。,65五、举行有效会议工具及工作流程3、有效举行和参与：与会人,66,六、设定目标、检测成果,工具及工作流程,1,、定义主要成果范围；,2,、根据每一项关键成果指标，定出自己的基准点；,3,、检测你们目前的绩效；,4,、设定目标；,5,、追踪并沟通成果。,66六、设定目标、检测成果工具及工作流程1、定义主要成果范围,67,七、回应之施与受,工具及工作流程,教导机会的目的、时机和地点,目的,：,纠正、成长、加强,时机,：,当事人是否能够接受我的指正？,我是否有足够的资讯？,当事人是否还有时间对我的指正做出反应？,地点,：,纠正或成长的训示私下进行；加强的教导公开进行,67七、回应之施与受工具及工作流程 教导机会的目的、时机和,68,七、回应之施与受,工具及工作流程,给予有益回应的准则,不要把话闷在心里；,为自己所做出的回应负责；,将重