TOC高级生产管理培训

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TOC,高级生产管理培训,TOC,是什么？,TOC,是,Theory of Constraints,的简称，中文译为,“,约束理论,”,。美国生产及库存管理协会,(,APICS),又称它为约束管理,(,Constraint Management),。,TOC,是怎么发展出来？,TOC,是由以色列的一位物理学家,Eliyahu,M.,Goldratt,博士所创立的。他的第一本有关,TOC,的著作于,1984,年出版，书名为,“,目标,”(,The Goal),。,该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用,TOC,在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售量,200,万册以上，,TOC,因而广为流传。,TOC,是怎样实际运作的,？,TOC,是在,OPT,的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（,MPS）；MRPCRP,也同步运行。,什么样的产业可以应用,TOC,？,TOC,可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已应用,TOC,的产业包括,航天工业,、,汽车制造,、,半导体,、,钢铁,、,纺织,、,电子,、,机械五金,、,食品等行业,。,TOC,也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在,QS9000,中将,TOC,列为,持续改善,的一种方法。,TOC,也可用于个人的决策与生涯规划上。,P&Q,练 习,P,Q,售价每件￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件,￥5,原料,1,每件,￥20,原料2,每件,￥20,原料3,每件,￥20,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,A、B、C、D,各可以是一个部门，一台设备，或者一个人,P,Q,售价每件,￥90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥100,市场需求每周,50,件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件,￥5,原料,1,每件,￥20,原料2,每件,￥20,原料3,每件,￥20,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,一星期最多可赚多少钱？,Q,的有效产出=50件*(100-20-20),=3000,P,的有效产出=100件*(90-5-20-20),=4500,总有效产出 7500,营运费用 6000,净利 1500,每周你真的能赚到￥1500吗？,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,部门 工作量,C,100件*(10+5分),P,+50件*5分,Q,=1750,分,A 100,件*15分,+50件*10分,=2000,分,D,100件*15分,+50件*5分,=1750,分,B,100件*15分,+50件*30分,=3000,分,P,Q,售价每件,￥90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥100,市场需求每周,50,件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件,￥5,原料,1,每件,￥20,原料2,每件,￥20,原料3,每件,￥20,瓶颈,瓶颈,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,P,和,Q,之间，我们应优先处理何者？,P Q,售价￥90￥100,原料￥45￥40,工时 60分 50分,P,Q,售价每件,￥90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥100,市场需求每周,50,件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件,￥5,原料,1,每件,￥20,原料2,每件,￥20,原料3,每件,￥20,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,尽量利用,B，,并优先处理,Q,Q,的有效产出=50件*(100-20-20),=3000,B,需时50*30分=1500分,P,的有效产出=,N,件*(90-5-20-20),=2700,N=B,剩余900/15分=60,P,Q,售价每件,￥90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥100,市场需求每周,50,件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件,￥5,原料,1,每件,￥20,原料2,每件,￥20,原料3,每件,￥20,总有效产出 5700,营运费用 6000,净利 -300,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,P,和,Q,之间，我们应优先处理何者？,P Q,售价￥90￥100,原料￥45￥40,花在瓶颈,B 15,分 30分,的时间,P,Q,售价每件￥90,市场需求每周100件,售价每件￥100,市场需求每周50件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件￥5,原料,1,每件￥20,原料2,每件￥20,原料3,每件￥20,瓶颈每分钟(90-45)/15 (100-40)/30,有效产出 =￥3 =￥2,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,尽量利用,B，,并优先处理,P,P,的有效产出=100件*(90-45),=4500,B,需时100*15分=1500分,Q,的有效产出=,N,件*(100-20-20),=1800,N=B,剩余900/30分=30件,P,Q,售价每件￥90,市场需求每周100件,售价每件￥100,市场需求每周50件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件￥5,原料,1,每件￥20,原料2,每件￥20,原料3,每件￥20,总有效产出 6300,营运费用 6000,净利 300,稍作休息，听个小故事,有一个工程师要求公司同意给他￥5000，令他所在的部门的工序可以由原来15分钟缩减至7分钟完成,另一个工程师亦要求公司给他￥5000以实现他的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想将一个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟！,你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师？,第二位工程师呢？,我们用刚才的,P&Q,的图来看看吧！,原来第一位工程师想花￥5000用来改善,A。,P,Q,售价每件￥90,市场需求每周100件,售价每件￥100,市场需求每周50件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件￥5,原料,1,每件￥20,原料2,每件￥20,原料3,每件￥20,9,13,7,第二位工程师想将￥5000花在,B,身上，将2分钟的工作由,B,转嫁至,C，,但因为,C,并不专长处理这新任务，所以要4分钟才能完成。,分析：,虽然第一个工程师花5000并未能最终带来有效产出，但在现实工作中他并不全错，主要因为他是站在自己部门角度看问题。,C,和,B,假如是两个工区，,C,的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看问题。那我们让,C,的负责人算算看吧！,可用之资源,A、B、C、D,各一,每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟,营运费用每周,￥6000,尽量利用,B，,并优先处理,P,并实行第二位工程师的设计,P,的有效产出=100件*(90-45),=4500,B,需时100*13分=1300分,Q,的有效产出=,N,件*(100-20-20),=2340,N=B,剩余1100/28分=39件,P,Q,售价每件￥90,市场需求每周100件,售价每件￥100,市场需求每周50件,D,每件15分,D,每件5分,C,每件10分,A,每件15分,C,每件5分,B,每件15分,B,每件15分,A,每件10分,外来零件,每件￥5,原料,1,每件￥20,原料2,每件￥20,原料3,每件￥20,9,13,总有效产出 6840,营运费用 6000,净利 840,TOC,理论的内容是什么？,K,TOC,认为，任何系统至少存在着一个,约束,，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统,(,任何企业或组织均可视为一个系统,),的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。,TOC,理论的内容是什么？,相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈,(,或约束,),的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。,思考：,你开展班组工作中,瓶颈,在哪里？有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的问题上的事情发生？,平时工作中站在自己,部门,角度考虑问题吗？有没有站在,整体,角度考虑过这些问题？比如：瓶颈工区缺半制品情况，或者瓶颈工段退回半制品情况发生的时候，您是如何应对的。,约束理论中有9条基本原则，这些原则是：,重要的是平衡物流，不是平衡能力；,非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；,让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；,瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；,想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；,约束理论（,Theory of Constraints，,简称,TOC）,戈德拉特博士（,Dr.,Eliyahu,M.,Goldratt,）,在他的优化生产技术,（,Optimized Production Technology，,简称,OPT）,的基础上发展起来的。,约束理论中有9条基本原则，这些原则是：,产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。,传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；,批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；,只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。,