创造传说华为人力资源体系分享

分享彼此 感受存在价值Ben,*,创造传说华为人力资源体系分享,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,-,知识和智慧的力量，在于交流和分享,-,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,2005年3月15日,分享彼此 感受存在价值Ben,创造传说华为人力资源体系分享,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,分享彼此 感受存在价值Ben,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,创造传说华为人力资源体系分享,组织架构,公司人力资源委员会,人力资源管理总部,人力资源二级委员会,各系统干部部,总监办公室,招聘调配部,考核薪酬处,荣誉部,人事处,任职资格管理部,干部培训中心,新员工培训中心,专业培训中心,秘书机构,秘书机构,业务管理,2,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据业绩与能力,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业开展,方案,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘内外,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划方案,人力资源规划系统,摘自彭剑锋?战略人力资源管理?,3,架构诠释一,人力资源委员会,华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，一直往下，组成五级委员会。,委员会是决策和评价的机构，让每一个人发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。,行政与业务关系别离,人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政和业务关系别离。干部部的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，业务管理归人力资源管理总部。,懂业务的HR,各系统干部部的成立，形成了“一把手管业务，二把手管干部的局面，相互依存，共同开展，彼此成为业务伙伴关系。,4,架构诠释二,公平与效率之源：考核薪酬处,考核与薪酬相结合，相互推动，使得考核得到有效推行，薪酬体系落地。,员工职业化能力助推器：任职资格管理部,培训中心归此部门管理，培训就有了依据和开展空间，解决了众多企业培训无法真正转化为员工能力的问题。,人与岗位的匹配：招聘调配处,“面试资格人“制度，优秀员工轮岗，等造就了华为员工的优秀素质。,狼群训练营：员工培训中心,强化公司心理契约，给员工洗脑。,精明强干：人事处,整个公司负责人事事务管理的仅有4人，一切通过系统和外包来解决。,持续的鼓励：荣誉部,企业文化落地依靠此部门的不懈努力：经常发荣誉奖先进典型事件报道专家辅导,5,二次创业实施人力资源管理体系后的状况,提高人均效率，培养职业化队伍：,员工总数 24000多人，85%大学以上学历,已经建立任职资格体系、薪酬体系、员工素质模型及人力资源管理根底平台,绩效管理强调责任结果导向，对组织目标负责、对客户负责,完善的培训体系，以资格标准为牵引，培养职业化队伍,将“末位淘汰作为一种长期机制，持续优化组织,6,人力资源管理体系创造传说,高效的薪酬鼓励制度高度激发员工斗志的精神教育是华为进展员工鼓励的两大法宝。,任职资格体系疏通了职业开展道路；,考核方法保证了竞争的公平；,荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去；,人事处提供了高效的根底效劳；,世间之事：均怕“认真二字,7,形成历史,一次创业,94版华为员工手册：脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支老实向上的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神，开展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建立自己的队伍，更好地效劳于祖国和人民。,当时现状：96年时销售额已超过50亿，队伍越来越大，由销售人员引发的鼓励问题开场全公司蔓延，急需要人力资源管理强化。,和君创业分析：一是国内外著名企业的先进管理经历；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。,结论：出台了华为根本法，为HR管理定下了基调：从理念到执行。,二次创业,引入HAY，形成核心的薪酬与绩效考核体系；,并逐步开展了任职资格体系。,8,借用理念,战略决策机制：人力资源委员会,业务伙伴关系：干部部,激活沉淀层：末位淘汰5的人需要淘汰压强策略,对事不对人：考核无处不在，以流程为主。,干部管理四象限：责任结果品德,只改进，不折腾：三讲三不讲，小改进，大奖励，大建议，只鼓励,组织的成长比员工的成长更重要：设计职业开展通道，不谈职业生涯设计。,对每个HR的价值：,利益共同体,在效劳的大前提下执行,9,二、成功启示核心模块介绍,考核与薪酬体系,职业化评价体系：任职资格,潜能评价体系：素质模型,10,1.,考核与薪酬体系,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,华为基本法：劳动、知识和企业家创造了财富,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,摘自彭剑锋?战略人力资源管理?,11,华为绩效考核开展状况,调职升迁,奖惩调,薪依据,工作成果检讨与改善,提供互相沟通、回馈时机,员工潜能与开展评估,鼓励员工士气,对员工进展,业绩评价，,得到相对贡,献度排名,强化考核过程,落实沟通方式,对能力进展,评价，结合,业绩评价,结合任职资格,塑造员工通道,12,华为某部绩效考核节选,1、任职绩效,【指标名称】任职绩效,【指标定义】通过对考评满意度、 组织绩效提升率、 任职绩效管理体系落实效果标准性、政策 执行三个指标的测评，考核业务部在任职绩效体系建立和管理各方面的综合情况。,【设置目的】牵引部门加强任职绩效体系建立和管理，提升业务部和员工的工作绩效,【计算公式】任职绩效=考评满意度0.3+组织绩效提升率0.4+ 任职绩效管理体系落实效果标准性、政策执行,【计量单位】百分制,【统计周期及时间】季度,【统计部门】干部部考评认证办,【考核对象】业务部,【统计方法】由分指标加权生成,【指标名称】考评满意度,【指标定义】员工对季度考评/年终评定的满意程度,【设置目的】牵引部门提高考评满意度,【计算公式】考评满意度=“满意人数+“一般人数/ 参加考评总人数100%,【计量单位】百分制,【统计周期及时间】季度,【统计部门】干部部考评认证办,【考核对象】业务部,【统计方法】从考评电子流中获取相关数据。,13,逐步深入的某部量化考核表节选,14,基于战略的薪酬体系,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、,计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,摘自张建国?基于战略的薪酬管理?,15,考核与薪酬之间的关系,公平：绝不让,雷锋吃亏,狼：通过,5%,的,落后分子促进全,体员工努力,前进,论功行赏：,高薪策略,持股计划,16,小插曲与大智慧,“发红包“活动：沟通什么呢？沟通公司的开展战略，沟通绩效评价和反响等。根据保密原那么，分头分级进展沟通：,1 发放红包。告诉你今年的“红包是多少。,2 自我评价。问你对结果的意见、对自己的优缺点的评价、未来的发 展道路。,3 指导意见。结合之前公司的综合评定活动告诉你去年的表现，指出你的优点和缺乏以及开展方向。,4 鼓励沟通。最后勉励你好好工作，签字认同。,摘自汤圣平?走出华为?,薪酬主要解决公平的问题，考核主要解决效率的问题，像孪生姐妹。可是在华为这一切严密的结合到了一起。,大智慧：,1.考核：编剧和导演,2.薪酬：制片和采购,17,2.,任职资格管理体系,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,任职资格,潜能评价,高绩效,素质特征,任职资格：对产生高绩效的职业化行为与知识、技术、能力水平的界定。,素质模型,18,任职资格的作用,对公司,对员工,通过资格牵引，针对性培训，提升任职能力，提升个人绩效,通过个人绩效的提升，促进组织绩效的提升,获得较高的资格，使自己更具有竞争力,作为员工报酬管理的参考,为公司实施有效的鼓励措施提供重要参考,为职位任命、选拔、调配提供依据，优化人力资源配置，提高人均效益,19,区别,任职资格管理,绩效管理,目的,满足业务的人员能力需要，促进持续绩效提升,促进公司业务目标的实现,依据,职位需要,/,资格标准,考核标准与绩效承诺,主要对象,任职者在工作中体现出的能力,/,技能,任职者的绩效改进,/,实际贡献,侧重点,侧重于过程（行为,/,技能），同时关注结果,侧重于结果（贡献），同时关注过程,管理过程,辅导培训,/,认证,/,持续改进,计划,/,辅导,/,检查,/,反馈,结果表现,任职资格类别,-,级,-,等,杰出,/,良好,/,正常,/,需改进,任职资格与绩效管理的区别与联系,任职资格与绩效管理有什么关系？,任职资格,绩效管理,提升任职能力，促进绩效改进,绩效验证能力的提升，催促行为持续改进,20,职位说明书,资格标准,-,了解职位说明书,学习资格标准,主管辅导,参加培训,积极承担工作任务,注重经历积累周边锻炼、轮岗,资格认证,持续改进,资格复核,获得资格,我要怎样才能获得职位要求的任职资格呢？,任职资格,XX,类,X,级,X,等,21,任职资格等级定位,角色,级别,定位,基层业务人员,一级,具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。,二级,具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。,骨干,三级,具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。,核心骨干,四级,精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序,/,方法来解决之，熟悉其他子系统运作。,专家,五级,精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。,资深专家,六级,能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。,22,华为任职资格体系开展状况,成形后推广到各核心职位，并逐步与其他模块结合！,先选择普遍职位：秘书,滚动,效应,秘书缺乏归属感，觉得无法提高！,23,三、潜能评价体系：素质模型,素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,意愿,行动,结果,个性、价值观、内驱力,技能和知识,产品数量与质量,客户满意度,新技能的掌握速度,素 质,24,岗位描述中的“资格条件着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比方：学历、工作经历等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,能力素质模型与任职资格的区别,25,华为典型类型员工素质模型,研发素质模型-成就导向,定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向,的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中竭力到达某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要做出比别人更好的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或效劳中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或效劳，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。,评价等级：,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力到达优质标准。,1、努力将工作做得更好，或到达某个优秀的标准。,2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为到达这些目标而付诸行动。,3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的根底上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。,行为描述：,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。,1、努力将工作做得更好或使自己的工作到达某个优秀的标准。在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的缺乏和缺点。如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。,2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为到达这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。,3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的根底上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。在做出产品开发的决策时，考虑本钱、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。,26,三、如何应用和开展其思想,考核怎么做？,先简单后复杂，先关键后全面，先跑起来后加油！,薪酬怎么做？,明晰战略，确定规那么，逐步调整，适时变化！,任职资格怎么做？,先普遍职位后核心职位，分步推进！,素质模型怎么做？,先核心职位后普遍职位，优秀员工访谈与公司要求结合,成功秘诀：,以研究的精神去对待人的问题,借力,寻求资源,摆正位置：永远都围绕在对组织中人的研究方面,27,谢谢大家！,