人力资源六大板块之人员招聘与配置

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源六大板块之人员招聘与配置,1,、招聘概论,1.1,招聘的定义,招聘与配置,1.1,招聘的定义,定义：指组织为了开展的需要，根据人力资源规划和,工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有,兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以,录用的过程。,核心：通过选拔实现“人事匹配,目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿,望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。,意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。,招聘的目标与前提,招聘的目标：,满足组织需要，弥补岗位空缺。,直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低本钱，标准招聘行为(保证招聘流程、时间、公司形象等，确保人员质量等。,招聘的前提：,人力资源规划；,工作描述与工作说明书；,1.3 招聘的原那么,效率优先原那么；用最少的本钱获得适合职位的最正确人选的过程。,双向选择原那么；优秀企业和优秀人才都有优先选择权,公平公正原那么；标准不一，就业歧视。,确保质量的原那么；,2、招聘根底工作,招聘与配置,2.1,工作分析的概念,2.2,工作分析的目的,2.3,工作分析的流程,2.4,工作分析的结果,2.1,工作分析的概念,通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结果是职位说明书。,2.2,工作分析的目的,工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。,调整与晋升,人员招聘与配置,绩效管理体系,薪酬管理,培训与开发,工作分析,工作描述,任职资格,确定招聘标准和配置依据,提供工作牵引和考核要素,提供岗位价值排序标准,产生培训需求和目标,提供调整与晋升依据,2.3 工作分析的流程,1、准备阶段,1、成立工作分析小组,2、对小组成员进展培训,3、确定需要收集资料的内容,4、分工,2、实施,1、按分工进展资料收集,2、信息的分析,3、汇总,将各局部结果汇总到职位说明书上,工作分析访谈表,2.4 工作分析的结果-职位说明书,1、职务根本信息,2、工作目标,3、工作职责不超过10条,4、任职资格,5、培训要求,6、绩效考核标准,7、任职人申明,关键胜任能力分析,关键胜任能力,理,想,任,职,资,格,必,要,任,职,资,格,必要的任职资格,-,任职资格的最,低要求。,理想的任职资格,-,与工作类型的,特殊需要有关，常见的理想的工,作能力有认知力，,工作风格，人际交往能力等，,案例：关于特工的胜任力模型以?潜伏?为例,案例,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书,人力资源部经理1、负责公司的劳资管理井按绩效考评情况实施奖罚：2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员,招聘方案井按方案招聘公司员工；3、按实际情况完善公司?员工工作绩效考核制度?；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核：7、负责完成总经理交办的其他任务,请说出这份职位说明书的缺点， 以及职位说明书应该包含的内容,并重新草拟一份职位说明书.,职位说明书,3,、招聘准备工作,招聘与配置,3.1 招聘需求分析,3.2 招聘方案的拟订,3.1,招聘需求分析,-,组织环境需求分析,外部环境,内部环境,经济条件,劳动力市场,法律法规,市场环境变化 产品效劳变化,对劳动力需求变化,考察劳动力数量和素质构成,?劳动法?和相应法律法规,财务预算,组织生命周期,组织文化 管理风格,战略规划,3.1,招聘需求分析,-,组织人力资源配置状况分析,一、组织人员需求的变化的产生因素：,员工的自然流失带来的人员需求；,内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求；,现有人力资源配置不合理,3.1,招聘需求分析,-,招聘需求确定,一、招聘的需求的来源,组织人力资源自然减员；,组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；,现有人力资源配置不合理；,3.1,招聘需求分析,-,招聘需求确定,二、招聘需求信息的收集与发布,招聘需求信息的收集,来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。,招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。,招聘需求信息的发布,发布范围由招募对象的范围决定。,发布时间尽早，或在人才供给顶峰期。,招聘对象的层次根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。,3.1,招聘需求分析,-,招聘需求确定,三、招聘需求分析阶段特别注意,1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的根底上；,2、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,实践-招聘方案,某集团公司拟招聘6名员工,分别在财务部,审计部和企管部.,要求员工到岗时间为9月1日前,请根据以上情况,写一份招聘方案.,一、招聘方案 招聘方案.doc招聘人员要求.doc,1人员需求清单,2招聘信息发布时间，渠道,3招聘团人选,4招聘者选择方案,5招聘截止日期,6新员工上岗时间,7招聘费用预算,8招聘工作时间,9招聘广告,3.2 招聘方案制定,二、招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。,招聘人员的胜任特征。,热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。,制定招聘时间方案。,招聘范围确实定：根据方案招聘人员的数量，能力要求圈定。,本钱的考虑：比较不同招聘地点所需本钱,3.2 招聘方案制定,三、招聘方式及渠道的选择,1,、流程,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的群众传媒,收集应聘者的资料,3.2 招聘方案制定,3.2 招聘方案制定,2、招聘方式的选择-内部招聘及外部招聘,内部招聘,1定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储藏中选拔出适宜的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。,2特点优点：,准确性高、适应较快、鼓励性强、费用较低,3缺点,来源少、激化团队矛盾、操作不公、抑制创新、近亲繁殖,4主要方法,布告法、档案法、推荐法,3.2 招聘方案制定,2、招聘方式的选择-内部招聘和外部招聘,外部招聘,1特点优点：,来源广、新鲜血液输入、招聘质量、树立企业形象,2缺点,筛选难、时间长、融入团队难、本钱高、风险大、影响内部员工积极性,3主要方法,广告、中介、校园招聘、推荐,3.2 招聘方案制定,3、招聘渠道的选择,步骤,分析单位的招聘要求,分析潜在应聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择适合的招聘方法,原那么,本钱最优化原那么,渠道互补原那么,周期合理原那么,契合人力资源规划的原那么,3.2 招聘方案制定,3,、招聘渠道的选择,-,媒体,类型,优点,缺点,适用范围,报纸,信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大,阅读对较杂，应聘者非所选；预约期长，分散,某特定地区招聘某专业领域、较基层的人员,专业杂志,针对性强，容易招到想要的人才,不适合基层员工招聘,专业技术人员,广播电视,冲击力强，留下深刻印象，对企业有宣传作用,时间短，不便保留，费用昂贵,招聘大量人员,网络招聘,范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地点限制,无法招聘到不上网的人员,专业技术人员,3.2 招聘方案制定,3,、招聘渠道选择,-,中介,类型,优点,缺点,适用范围,人才交流中心及招聘会,区域性强、针对性强、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大、费用低，当面可以确定意向,高层应聘人员较少、工作强度大，洽谈环境差,应界毕业生招聘。初、中人才急需工,猎头公司,针对性强，人才素质高，风险相对低。速度快，隐秘性高,费用昂贵（,25-35%,年薪）,高管，技术高端人才,代理招聘,3.2 招聘方案制定,3、招聘渠道选择-校园招聘,做好公司介绍的PPT和讲解预备工作,要注意了解大学生在就业方面的政策和规定,明确双方的权责任,做好应界毕业生心理辅导,对学生感兴趣的问题，做好答复的准备,4,、招聘实施工作,招聘与配置,4.1,人员筛选,4.2,笔试,4.3,面试,4.4,背景调查,4.5,录用,4.1,人员筛选,简历好还是申请表好,4.1,人员筛选,一、如何减少自己筛选简历的工作量,二、如何根据简历找出问题,简历样本,4.2,笔试,笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量,应聘人的根本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表,达能力等素质及能力的差异。,特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进展分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。,缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。,面试：,在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者,双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特,征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,面试问题的设计,要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释,面谈环境的设计,面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。,面试方案的设计,根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题,考虑结构化程度,4.3,面试,面试的步骤与方法,面试开场阶段,正式面试阶段,完毕面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者,1,、,创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平,. 2,、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件,3,、希望被理解、被尊重、受到公平对待,4,、充分了解自己所关心的问题,5,、决定是否愿意来该单位工作等,面试者1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平2、让应聘者更加了解应聘单位的开展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 4、决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,一、面试的根本程序,1、准备阶段,确定面试目的,科学设计面试问题,选择适宜的面试方法,确定面试时间地点,研究应聘者背景情况，确定要问的问题,确定参加面试的人员,一、面试的根本程序,2、实施阶段-面试的实施技巧,1、面试者应从应聘者可以预料到的问题开场发问工作经历、文化程度等，尽量消除应聘者紧张的情绪。,2、面试的提问应灵活多样化,3、面试完毕后给应聘者一个时机，问他是否有补充的，是否有需要询问的，以表达公司HR的专业。,一、面试的根本程序,3、面试应该注意的问题,-主持人面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体构造,-主持人仪表态度,-面试技术和面试进程的控制,-防止诱导性提问,-保护个人隐私,-问题简洁，明确不模糊,-术语要适合应聘对象,-不要暴露支持人的观点、倾向,-第一印象，比照效应，晕轮效应，录用压力,-注意非语言因素,4、提问时应注意的问题,1、尽量防止提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾向的问题。如“你一定，你没有,2、有意提一些相互矛盾的问题,3、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求，离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。,4、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。,5、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举止。,二、面试方法,1、构造化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进展，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得构造与形式一样的信息，便于分析比较，提高面试效率。,2、非构造化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的根本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。,3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作严密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规那么给应聘者打分。,4、全面构造化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面构造化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理行为描述法、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现情景模拟技术。,构造化面试知识,构造化面试,是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进展，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作一样的提问。,缺点,谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。,优点,标准统一，可以提供构造与形式一样的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少,行为描述面试,行为描述面试BD,假设前提,A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为,B. 说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位开展的原因，预测他未来在本组织中开展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进展比较分析。,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。,如果应聘者在表达中提及“我们，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？或“您当时是怎么想的？,如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,行为描述面试时注意,1开放式问题得到广泛的答复,例如：业余时间您做些什么？,2封闭式问题答复“是或“不是,例如：是不是您负责整个工程的组织工作？,3清单式问题鼓励应聘者在众多项选择项中优先选择,例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么,4假设式问题假设一种状况，问对方如何处理,例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？,5重复性提问,例如：你是说，我可以理解为。,6确认式体温鼓励,例如：我明白你的意思,问的技巧,心理测试,心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反响作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。,心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进展测试。,心理测试有以下类型：,能力测试；,人格测试；,兴趣测试；,优点,深入地了解应聘者的能力和兴趣,更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征,测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。,弊端,应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实答复测验中的每个问题,测试结果不够稳定,如果选出来的所有员工都具备一样的特征，团队成员便没有差异性,应聘者所受的培训或工作经历对工作业绩的影响比个性的影响更强,对心理测试的评价,情景模拟,根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试工程，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力,适用范围：效劳人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员,运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法,优点：,可多角度全部观察、分析、判断、评价应聘者,通过选拔的人可直接上岗，节约大量培训费用,测试的能力,语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力,组织能力协调能力：会议主持、部门利益协调、团队组建,事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理,a,公文筐测试,公文筐测验，又叫文件筐测验，即是测评管理人才的 重要工具，它为中、高层管理人员的选拔、考核、培训提供了一项具有较高信度和效度的测评手段，为企业的高层人力资源方案和组织设计提供了科学可靠的信息。 公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种 信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验在假定情境下实施。该情境模拟一 个公司所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、 市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活中的想 法，在规定条件下(通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等)对各类公文材料进展处理，形成公文处理报告。通过观察应试者在规定条件下处理过程中的 行为表现和书面作答，评估其方案、组织、预测、决策和沟通能力。,无领导小组讨论Leaderless Group Discussion是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进展集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(69人)，进展一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否到达拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反响灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差异。,无领导小组讨论运用松散群体讨论形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征，在员工选拔中效果明显。国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59%，而国内的一项研究证明其在研究中心的使用频率为85%。国家公务员考试也将LGD列入测验的工具，该方法在企事业人才的选拨实践中广为流传。,无领导小组讨论,4.4,其他选拔方法,人格测试,MBTI性格测试是由美国的心理学家Katherine Cook Briggs (1875-1968) 和她的心理学家女儿Isabel Briggs Myers根据瑞士著名的心理分析学家Carl G. Jung (荣格)的心理类型理论和她们对于人类性格差异的长期观察和研究而著成。经过了长达50多年的研究和开展，MBTI已经成为了当今全球最为著名和权威的性格测试。MBTI职业测试是根据荣格的心理类型理论著成，目前已经成为当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。,4.4,其他选拔方法,兴趣测试,约翰霍兰德John Holland是美国约翰霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，但凡具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。Holland认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。,4.4,其他选拔方法,能力测试,4.4,背景调查,方式： 、访谈、推荐信,注意的问题：,-只调查与工作有关的事情,-尽量书面形式记录,-重视客观内容的核实,-利用原始记录,-利用构造化表格,-调查应征得应聘人的书面同意,-估计调查的可靠程度,4.5,录用决策,一、人员选择时应注意的问题,简历并不能代表本人,工作经历比学历重要,不要无视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现时机,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊人员职业经历坎坷或能力超强者,慎重做出决定,考官要注重自身的形象,二、人员录用的主要策略：,1,、多重淘汰式,2,、补偿式,3,、结合式,三、其他需要注意的问题：,1,、尽量使用全面均衡的方法,2,、减少作出录用决策的人员,3,、不能求全责备,案例分析,某公司随着生产经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩大销售员的队伍通过考试，月份录用了王明，张军，李青和赵强人到销售部进展为期三个月的销售业务实习目前，他们的实习期将满，销售部经理考虑从中选拔人正式留在销售部工作部门经理根据平时对他们的观察和公司领导、同事及用户对他们的评价，对以上候选人的个人素质和工作状况进展了总结如下：,一、个人素质,王明：岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味：,张军：岁，为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作,李青：岁，经济管理专业大学生，工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前,赵强：岁，公共关系专业大学生，为人热情，善于交往，头脑灵活，但缺乏销售经历,二、工作业绩方面,王明：工作主动大胆，能翻开局面，但几次把用户订购的产品搞错，尽管部门经理屡次提出，但仍然经常出错，用户有意见，还发火,张军：工作效率高，常超额完成任务，且在销售过程中与用户建立较熟悉的关系。但常借工作关系办私事，如要求用户帮助购置私人用品。纪律性差，常迟到早退。同事意见大。但是他为此曾找领导说情，希望留在销售部。,李青：工作塌实，从不出错，但很少主动独立联系用户。曾因领导不在用户要求增加订量而拒绝。,赵强：常超额完成任务。并在销售过程中注意向用户介绍产品的各种功能，且注意售后效劳。得到用户的好评。但难以完成货款回收率指标。,请问应该选哪两位，为什么，如果选后，如何帮助他们抑制缺点。,招聘过程中应注意的几个问题,一、如何减少自己筛选简历的工作量,1、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的求职者；,2、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历；,3、如招聘量大，不要留下自己的联系 ，或在招聘广告中明确谢绝来访/电,二、如何回复未能通过面试的应聘人,XX：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经历，得到了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最适宜而不是最优秀的人才的原那么，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我们的人才库，一旦有更好的时机，我们会优先考虑您。谢谢！,三、应聘申请表样本,案例,天洪公司是一家开展中的公司，它创立年，拥有10多家连锁店在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有50的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被辞退,从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了 一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换 的原因，并试图得出一个全面的解决方案,首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回忆，公司是通过职业介绍所，或 者在报纸上登载招聘广告来获得职位候选人的人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试 (一份智力测试和两份性格测试)，有限的个人资历检查以及必要的面试,行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺 不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的缺乏就明显地暴露出来了,董事长那么认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才“从外表上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新,人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人是来自与其任职无关的行业,行政副总裁指出，大局部被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30多岁，经常跳槽，屡次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在参加公司后，他们中的大局部人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳,会议完毕的时候，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！,请答复以下问题：,(1)天洪公司管理人员的招聘有什么问题?造成这些问题的原因是什么?,2)您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议?,5,、员工招聘活动的评估,招聘与配置,5.1 本钱效益评估,5.2 数量与质量评估,5.3 信度与效度评估,5.1 本钱效益评估,一、招聘本钱,1、由招聘总本钱与招聘单位本钱组成,2、招聘总本钱：,1直接本钱：招募费用、选拔费用、录用员工,的家庭安置费用和工作安置费用、,招聘人员的差旅费、应聘人员招,待费,2间接费用：内部提升费用、工作流动费用,3、招聘单位本钱：招聘总本钱与实际录用人数之比,5.1 本钱效益评估,二、本钱效用评估,记住四个公式,总本钱效用=录用人数/招聘总本钱,招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用,选拔本钱效用=被选中人数/选拔期间的费用,人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用,5.1 本钱效益评估,三、招聘收益本钱比,1、既是经济评价指标，又是对招聘工作有效性进展考,核的指标,2、招聘收益本钱比=所有新员工为组织创造的总价值/,招聘总本钱,5.2,数量与质量评估,录用比=录用人数/应聘人数*100%,招聘完成比=录用人数/方案招聘人数*100%,应聘比=应聘人数/方案招聘人数*100%,5.3,信度与效度,评估,一、信度评估,测试结果的可靠性和一致性,二、效度评估,有效性、准确性,6,、人力资源配置,招聘与配置,6.1,人力资源空间配置,6.2,人力资源时间配置,一、人力资源配置状况分析原那么,要素有用原理；,能位对应原理；,互补增值原理；,动态适应原理；,弹性冗余原理；,6.1,人力资源配置,-,人力资源空间配置,1、人与事总量配置分析,2、人与事构造配置分析；,3、质量配置分析；,4、工作负荷合理状况分析；,6.1,人力资源配置,-,人力资源空间配置,二、人员配置分析的内容,二、人员配置分析的内容,5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。,工作绩效,好,低,高,能力低,绩效好,能力高,绩效好,能力高,绩效差,能力低,绩效差,6.1,人力资源配置,-,人力资源空间配置,三、人员配置的根本方法、,、以人为标准进展配置,、以岗位为标准进展配置,、以双向选择为标准进展配置,6.1,人力资源配置,-,人力资源空间配置,员工配置表一,应聘者,岗位,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,1,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,3.5,3.0,2.5,2.5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,0.5,0.5,5,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,应聘者,岗位,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,1,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,3.5,3.0,2.5,2.5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,0.5,0.5,5,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,员工配置表二,应聘者,岗位,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,1,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,3.5,3.0,2.5,2.5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,0.5,0.5,5,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,员工配置表三,四、匈牙利法,应用匈牙利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备以下两个条件：,1,、员工数目与任务数目相等,2,、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、,费用最小化。,6.1,人力资源配置,-,人力资源空间配置,以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵一,对矩阵一进展行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二,检查矩阵二，假设矩阵二各行各列均有“0，那么跳过此步，否那么进展列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，本侧属于后一种情况，经变换得矩阵三。,画“盖0线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖住，得矩阵操作技巧：从含“0最多的行或列开场画“盖0线。,数据转换。假设“盖0线的数目等于矩阵的维数那么直接跳到第七步，假设“盖0线得数目小于矩阵得维数那么进展数据转换，本例属于后一种情况，应进展转换，操作步骤如下： (1)找出未被“盖0线覆盖的数中的最小值=1，例中A=1。 (2)将未被“盖0线覆盖住的数减去。 (3)将“盖0线穿插点的数加上A。,重复第4步和第5步，直到“盖0线的数目等于矩阵的维数。本例最终矩阵见矩阵六。,求最优解。对竹维矩阵，找出不同行、不同列的竹个“0，每个“0的位置代表一对配置关系，具体步骤如下： (1)先找只含有一个“0的行(或列)，将该行(或列)中的“0打“。 (2)将带“的“0所在列(或行)中的“0打“。 (3)重复(1)步和(2)步至完毕。假设所有行列均含有多个“0，那么从“0的数目最少的行或列中任选一个“0打“。,6.1,人力资源配置,-,人力资源空间配置,5S：,整理SEIRI,整顿SEITON,清扫SEISO,清洁SEIKETSU,素养SHITSUKE又被称为“五常法那么或“五常法。,5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进展有效的管理，这是日本企业独特的一种管理方法。,1955年，日本的5S的宣传口号为“平安始于整理，终于整理整顿。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和平安。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。,在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低本钱、准时交货、平安生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的开展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。,根据企业进一步开展的需要，有的企业在原来5S的根底上又增加了平安(Safety)，即形成了“6S；有的企业再增加了节约(Save)，形成了“7S；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、效劳(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S，有的企业甚至推行“12S，但是万变不离其宗，都是从“5S里衍生出来的，例如在整理中要求去除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和平安，具体一点例如横在平安通道中无用的垃圾，这就是平安应该关注的内容。,对于企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。,6.2,人力资源配置,-,人力资源时间配置,一、工作时间组织的内容,二、工作轮班组织应注意的问题,1、平衡各个轮班人员的配备人员、技术,2、建立和健全交接班制度,3、适当组织各班工人穿插上班,6.2,人力资源配置,-,人力资源时间配置,三、工作轮班的组织形式,两班制,三班制,连续性三班制,四班三运制,7,、离职面谈,招聘与配置,7.1,离职面谈,7.2,降低员工流失的措施,7.1,离职面谈,1,2,3,4,5,6,员工向所在单位人力资,源部门提出书面申请,所在单位按照有关规定对,申请进展审查，同意离职的，发给离职申请表,同意离职的，所在单位接到离职,申请表后，在规定期限内进展,审批或转报,对审批同意离职的，员工所在部门,办理移交工作、归还公物等手续,人事部门或用人部门进展离职面谈,离职人员向人事等部门,办理相关手续,员工离职程序,离职原因,个人原因,内因,单位内部原因,外因-推力,组织外部原因,外因-拉力,离职面谈的内容与技巧 一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。,面谈的准备,面谈中的,咨询技巧,面谈后的作业,员工提出辞职时应该怎么办？,快速做出反响,保密,为员工解决困难,降低员工流失的措施,支付高工资,改善福利措施,满足员工对事,业开展的需要,强化情感投入,以诚留人,物质鼓励,精神鼓励,引入阶段,帮助员工尽快,适应环境。,衰落阶段,适当以福利等方法,疏导面临的问题,饱和阶段,适度的训练、调职,或晋升时机,成长阶段,适度安排相关的技能,训练课程，加深其,专业程度,A,D,C,B,既要加强鼓励，又要鼓励竞争,既要关心保护，又要教育引导,既要充分放手，又要有效制约,既要讲人情，又要有制度保证,困难组织如何留人？,8,、劳务外派与引进,招聘与配置,8.1,劳务外派概念,8.2,劳务外派形式,8.3,劳务外派程序,8.4,劳务外派管理,8.1,劳务外派概念,作为生产要素的劳动力国际流动，通过提供劳动和效劳，收取报酬的商业行为,8.2,劳务外派形式,1,、从劳务外派与引进的主体看：,公派 民间,2,、从国际劳务合作的方式来看：,走出去 请进来,外派劳务根本工作程序,填写?劳务人员申请表?，预约登记,外派公司面试或者向雇主递交个人材料,外派公司与雇主签订?劳务合同?并由雇主发邀请函,录用人员办理所需手续,劳务人员承受培训,到检疫机关办理?安康证明书?和?预防接种证书?,外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续,离境前缴纳有关费用,外派劳务的管理,外派劳务管理提供材料,填写?外派劳务工程审查表?,与劳资双方的合同以及劳资双方的合同,工程所在国批准的工作许可证明,外方或中介的合法经营与身份证明,劳务人员的有效护照与培训合格证,劳务人员的挑选,不准出境的人,犯罪嫌疑人,有未了解的民事案件,正在服刑期间,劳动教养期间,对国家平安或利益有潜在危害的人员,劳务引进管理,聘用外国人的管理,外国人的履历证明,聘用意向书,聘用原因报告,从事工作的资历证明,外国人的安康状况,法律法规规定的其他文件,聘用外国人的根本条件,年满18周岁，身体安康,具有必须的专业机能与工作经历,无犯罪记录,持有有效护照,入境后的工作,用人单位办理就业许可证合同期限,申请居留证,联系方式：,谢 谢！,人格测评如何对人进展分类?,人格测验从四个维度考察个人的偏好：,能量倾向：Extraversion (E) vs. Introversion (I),外向 内向,承受信息：Sensing (S) vs. iNtuition (N),感觉 直觉,处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F),思考 情感,行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P),判断 知觉,外向,E,内向,I,善于表达 自由的表达情绪和想法 听、说、想同时进展 朋友圈大主动参与大家许多广度, 通常保存 情绪和想法不轻易流露 先听，后想，再说 固定的朋友 静静反思 个人 少数 深度,感觉,S,直觉,N,明确、可测量细节、细致现实、现在看到、听到、闻到连续的重复享受现在基于事实、经历, 可创造、改革 风格、方向 革新、将来 第六感 任意的 变化 预测将来 基于想象、灵感,思考,T,情感,F,客观、公正批评，不感情用事清晰基于分析的关注事情和联系理智、冷酷头脑原那么、标准情有可原、法不容恕,主观、仁慈,赏识，也喜欢被表扬,协调,基于体验的,关注人和关系,善良、善解人意,心灵,价值、人情,法不容恕、情有可原,判断,J,知觉,P, 随遇而安 不断体验 确定根本方向 灵活的、即兴的 喜欢开放、获取 好奇 新的发现从最后关头压力中得到动力,按部就班随时控制明确规那么和构造有方案、有条理快速判断、决定确定最终期限防止“燃眉之急的压力,如何看测评的结果,ISTJ,Inspector,稽查员,ISFJ,Protector,保护者,INFJ,Counselor,咨询师,INFP,Healer/Tutor,治疗师,/,导师,ESTJ,Supervisor,督导,ESFJ,Provider/Seller,供给者,/,销售员,ENFJ,Teacher,教师,ENFP,Champion/Advoca,te /Motivator,倡导者,/,激发者,表演者,示范者,ISTP,Operator,/,Instrumentor,操作者,/,演奏者,ISFP,Composer/Artist,作曲家,/,艺术家,INTJ,Mastermind,/Scientist,智多星,/,科学家,INTP,Architect,/Designer,建筑师,/,设计师,ESTP,Promotor,发起者,/,创设者,ESFP,Performer,/Demonstrator,表演者,/,演示者,/,ENTJ,Field Marshall,/,Mobilizer,统帅,/,调度者,ENTP,Invertor,企业家、创造家,16,种类型,四种气质类型,心理类型与职业,SP,表演者,企业家,排除故障者,自由职业者,抢险队员,SJ,经理人员,会计,警察,医生,教师,NT,科学家,建筑师,工程师,设计师,经理人员,NF,咨询师,记者,艺术家,心理学家,神职人员,SP,的特点,常问的问题：什么时候？ When?,风格：排忧解难者/谈判者/救火员 Trouble shooter/negotiator,寻求：行动 Action,弱点：常规/例行公事 Routine,自由/放任/随意- -享受当前的时光,过程导向- -实际/实用,好玩- -即兴/自发,擅长应急 - -喜欢亲身经历,常心血来潮-,需要自由和空间- -适应能力强,灵活- -寻求变化和多样性,“我们干吧！- -心情愉悦,关注当前- -行动导向,先尝试，再寻求指导- -现实,“适应的现实主义者 有冒险精神，反响灵敏。在任何要求技巧性强的领域中游刃有余，常常被认为是喜欢活在危险边缘寻找刺激的人。喜欢处理大量的事情和紧急事件，解决具体问题和面对压力。为行动，冲动和享受现在而活着。约有60% 左右SP偏好的人喜欢艺术、娱乐、体育和文学。被称赞为天才的艺术家：麦当娜、兰球魔术师约翰逊、音乐大师莫扎特、陈道明、刘德华等,迈克尔,.,乔丹,Michael Jordan,玛丽莲,.,梦露,Marilyn Monroes,帕布洛,.,毕加索,Pablo Picasso,刘德华,Liu DeHua,SP,天才的艺术家,NF,的特点,常问的问题：谁？ Who?,风格：催化剂/助人成长者 Catalyst,寻求：同一性/本来面目 Identity,弱点：内疚/罪责感 Guilt,-生动的想象,有魅力的- - 神秘的,人际技能- - 对冲突过分敏感,给他人心理支持 - - 寻找自我,同情的- -自主,关系- - 需要鼓励和认可,人的开展的可能性- - 正直/老实,交往- -给予抚慰,合作- -“成长为,“热心而有洞察力在精神上有极强的哲理性，善于言辩、充满活力、有感染力、能影响他人的价值观并鼓舞其激情。帮助别人成长和进步，具有煽动性，被称为传播者和催化剂，用“教导的方式帮助他人。约有一半的人在教育界、文学界、宗教界、咨询界以及心理学、文学、美术和音乐等行业显示着他们的非凡成就。在令人鼓舞和和谐的环境中被认同和支持。,奥普拉,.,温弗尼,Oprah Winfrey,夫拉迪默,.,列宁,VLadimir Lenin,莫汉迪斯,.,甘地,Mohandas Gandhi,孙中山,Sun ZhongShan,NF,理想主义者、精神领袖,SJ,的特点,常问的问题：什么？ What?,风格：稳定器/平衡者/循规蹈矩者 Stabilizer / traditionalist,寻求：所有物/财产 Belonging,弱点：混乱/无序/无组织 Disarray / disorganization,责任- -程序/标准,可信赖- -果断,抗拒变化- -稳定性,坚持传统 - -“应该“不应该,准确- -社会责任,对组织忠诚- -构造,“宁拆10座庙，不破一桩婚 -有序,-依赖权威,乔治,.,布什,George Bush,女王伊丽莎白,Queen Elizabeth,乔治,.,华盛顿,George Washington,“现实的决策者 有很强的责任心与事业心，喜欢解决问题，忠诚、按时完成任务，关注细节，强调平安、礼仪、规那么、构造和服从，喜欢效劳于社会需要。坚决、尊重权威和等级制度，持保守的价值观。充当着保护者、管理员、稳压器、监护人的角色。大约有50%左右SJ偏爱的人为政府部门及军事部门工作，并且显现出卓越成就。企业中层管理者中大多是这种特点的人。在美国执政过的41位总统中有20位是SJ偏爱。,周恩来,Zhou EnLai,SJ,忠诚的监护人,NT,的特点,常问的问题：为什么？ Why?,风格：梦想家/理论家/有远见 Visionary,寻求：能力/胜任感 Competency,弱点：无能/无能感/不胜任 Incompetency,高成就者- -好争论,易概念化- -喜欢复杂性,易自我疑心- -好字斟句酌,系统设计者 - -知识,客观的知觉- -如果，将会,原那么- -对知识有好奇心,与自己和他人竞争-