企业调研分析报告

Click to edit Master title style,71,XJZY-200209-GLDY-01-A,机密 深圳新全息企业管理咨询有限公司,企业调研分析报告,深圳市新全息企业管理咨询,二二年十月九日 浙江仙居,此文本是全息公司专门为浙江仙琚制药管理项目制作的工作文本。未经全息公司的书面许可，其它任何机构不得引用、传阅或复制。,浙,江,仙,琚,制,药,有,限,公,司,编 制,审 核,张晓彦 蔡巍 王文熙 冉斌,冉 斌,时 间,2002年10月8日,时 间,2002年10月8日,审 批,周 坤,时 间,2002年10月8日,前言,受浙江仙琚制药的委托，为系统了解仙琚制药的管理现状、科学合理地规划和设计仙琚制药未来的管理体系，深圳市新全息企业管理咨询派出了以冉斌组长，张晓彦、蔡巍、王文熙为组员的工作小组，分为 “管理流程”、“人力资源管理”二个小组于2002年9月16日至20日对仙琚制药进行了全面的企业管理调研活动。调研工作在金副总、袁经理、陆副经理和仙琚制药各级管理人员和相关工作人员的积极配合下，我们圆满地完成了这次现场诊断的各项工作。,基于我们在仙琚制药所收集到的信息，经过认真分析，我们现在向浙江仙琚制药提交正式的企业调研分析报告，并再次向所有在调研过程中给予我们配合、支持和帮助的仙药人，表示衷心的感谢！,深圳市新全息管理咨询,2002年10月9日,目 录,1 调研工作概述,2 管理流程调研分析报告,3 人力资源管理调研分析报告,4 咨询工作安排,浙,江,仙,琚,制,药,有,限,公,司,1,调研工作概述,浙,江,仙,琚,制,药,有,限,公,司,问卷调查,访谈,调阅资料,现场观察,调研方法,调研主要围绕人力资源和流程管理的核心要素进行,业务战略,资本战略,竞争优势,产业结构,人员构成,组织模式,人才队伍,企业文化,绩效管理,分配机制,激励机制,员工意识,工作效率,成本控制,责任机制,现场管理,全息运用四种方法对仙琚制药进行了企业核心要素的调研,通过问卷调查，我们获得了大量的基础信息,高中层领导 33,一般管理技术人员 21,一般员工 44,合计 98人 共6套问卷,1、领导行为测评,2、员工需求调查,3、员工满意度调查,4、企业文化基础信息调查,5、战略认知度调查,6、企业管理流程现状调查,问卷调查,调查的人数,问卷调查的内容,问卷调查,在走访各部门中，我们倾听了员工最真诚的心声,总经理/副总经理 4,经理/主任 22,一 般管理/技术人员 9,普通员工 18,合计 53人次 2个核心主题,1、人力资源,2、流程管理,访谈对象,访谈的人数,访谈的主题,访谈,我们调阅了大量资料，为下阶段工作的开展打下了基础,调阅资料,公司简介资料,公司战略及发展目标,公司简报,公司规章制度,工资数据,员工名册,销售数据,GMP,文件及相关资料,工作记录,其他资料及报告（略）,2,流程管理调研分析报告,浙,江,仙,琚,制,药,有,限,公,司,企业管理的新思路流程管理,为了保正企业管理的有效性，企业不但需要制度化的管理，更需要流程化的管理。,高,低,高,组织化依赖度,过程依赖度,流程管理在企业管理中的位置,企业的经营环境,协调,计划,组织,领导,控制,人事,流程管理,（对工作过程的管理）,制度管理,（对工作要素的管理）,收缩中,收缩中,新的管理需求推动了,流程管理的发展,扩大中,扩大中,2 流程管理的导入过程,现状调研,过程分析,制定方案,持续改进,我们在这里,3 管理流程调研的方法和范围,调研方法,调研范围,战略管理,规范化管理,质量管理,产品开发,工艺开发与管理,工程项目管理,生产计划准备与资金预算,物资采购管理,储运管理,营销信息反馈与处理,产品销售管理,售后服务与顾客满意管理,A,对特定员工群体代表的问卷调查:,战略认知度问卷调查（33人参加）,管理流程问卷调查（98人参加）,B,对中高层管理人员结构性访谈（18人次）,管理流程的拥有程度,管理流程的规范化程度,管理流程的执行程度,管理流程优化的需求和基础,4 对各管理者关于管理流程访谈调研的结构,2、你所领导的组织的主要工作任务有哪些？,1、你所领导的组织的使命是什么？,3、你为完成组织的主要工作任务建立了哪些管理流程？,5、建立、规范、改进管理流程的需求有哪些？,4、你所建立的管理,流程规范和实用吗？,5 我们进行管理流程调研的四个视角,要使我们的股东满意，我们的管理流程支持达成什么样的财务目标?投资报酬率，经济增加值,要达成我们的财务目标，我们的管理流程支持满足怎样的客户需求？满意度、保持率、市场和客户占有率,要使我们的客户和股东满意，我们的管理流程支持在哪些内部工作流程上超越他人？质量、反应时间、成本、推出新产品,要达成我们的目标，我们的管理流程支持组织如何学习和创新？员工满意度、信息系统可用性,6企业管理流程情况调查表的研究结构,12、对实现公司管理流程规范化可能性的看法， （24、25）,11、对公司管理流程的规范化程度的看法， （23）,1、对公司管理制度建设工作的看法， （1-3）,2、对公司战略管理流程的看法， （4）,3、对公司以流程管理支持战略实施的看法， （5）,5、对跨部门间的横向管理流程建设的看法， （7）,4、对公司与部门间的纵向管理流程建设的看法， （6）,10、管理组织的建设与管理流程的关系， （20-22）,9、部门内部工作流程的建设情况， （19）,8、仙药人应用管理流程工具的改进工作关系的能力， （18）,7、对公司的各项业务管理流程建设的看法， （10-17）,6、对公司与客户间的内外沟通管理流程建设的看法， （8、9）,根据12个模块设计了25个问题,8.0,5.7,5.4,1.2,0.8,2.4,2.9,5.8,5.7,3.8,5.0,3.5,肯定度（最高10分）,6 问卷填写者对仙琚制药管理制度的看法,1、您认为仙琚制药股份总的管理制度是健全的吗？,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,普通员工,基层技管,中层及以上,是,不是,不清楚,2、您认为仙琚制药股份的这些管理制度是有效的吗？,仙琚制药管理制度建设,重基层轻中高层,75%,63%,52%,44%,53%,33%,6 问卷填写者对仙琚制药管理制度执行情况的看法,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,普通员工,基层技管,中层及以上,是,不是,不清楚,3、您认为公司的管理问题主要是管理制度执行不力造成的吗,？,管理制度的执行情况令人担忧！,50%,63%,65%,6 问卷填写者对仙琚制药公司与部门间的管理流程的看法,31%,44,%,25%,26%,47%,26%,29%,61%,10%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,普通员工,基层技管,中层,6,、您认为公司与各部门之间各项工作,的流程是清楚规定的吗,是,不是,不知道,61%的中层管理人员认为与公司间缺少规范和经常的管理联系，这将极大的影响公司战略的实施。,6 问卷填写者对仙琚制药部门与部门间的管理流程的看法,25%,56%,19%,11%,68%,21%,32%,58%,10%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,普通员工,基层技、管人员,中层管理人员,7,、您认为部门与部门之间各项,工作的流程是清楚规定了的吗？,是,不是,不知道,部门间没有清晰的管理流程，这将极大的影响部门间合作的效率。,6 问卷填写者对仙琚制药跨部门的管理流程的看法,50%,38%,13%,47%,37%,11%,26%,58%,16%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,普通员工,基层技管,中层,18、您所有与其他部门相关的重要工作,都有一个彼此都清楚的工作流程吗？,是,不是,不知道,58%的中层管理人员还不善于运用流程管理这个工具去理顺与其它部门之间的管理联系，这将极大的限制管理人员的成长,6 问卷填写者对部门内的管理流程的看法,63%,19%,19%,47%,47%,5%,48%,45%,6%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,普通员工,基层技管,中层,19、您所在部门的各项主要工作都建立,了清楚的工作流程吗？,是,不是,不知道,较多的管理人员甚至感到在部门内部，主要工作的流程也是不清楚的。这将极大的影响部门履行其职能的能力和效率。,7 仙药组织与管理流程情况,仙药不是按流程而是按职能来建立组织，使组织职能有被割裂的现象。,组织中存在流程缺失，有些流程与职能没得到明确与体现。,总经理,副总经理,董秘办,副总经理,工,程,办,二车间,供,应,部,生产技术部,市,场,部,产品开发办,财,务,部,综,合,办,质量保证部,中心实验室,人力资源部,公,司,办,对外投资部,董事会,五大销售部,销售管理部,总会计师,四车间,五车间,六车间,七车间,一车间,八车间,？,企业战略规划/目标计划与责任制,财务管理/人力资源管理/全面质量管理,客,户,供,应,商,订单执行流程,新产品研发流程,采购与贮运管理流程,市场与营销管理流程,流程体系,应按核心流程的,需要设计组织结构,新品开发流程在组织上被分割,供应链在组织上被分割开,8 问卷的调研结构（2）,公司战略认知度情况调查表,11.你们有一个独立的战略思考过程,来判定您想做的和您实际完成的,之间的差距吗？,1.仙琚制药股份有限公司有没有一个文字严谨、清晰的战略？,2.您的工作小组中每一个人能自己写出公司战略的一句或二句内容吗？,3.仙琚制药股份有限公司的战略有书面形式的吗?,5.,仙琚制药股份有限公司的战略宗旨是公司追求或放弃未来产品、客户和市场的指导思想吗？,4.,仙琚制药股份有限公司的战略宗旨是,10. 仙琚制药股份有限公司有一个还是几个愿景（远景）？,9.您曾经作为领导班子的一员坐下来和大家讨论仙琚制药股份有限公司的未来吗？,8.仙琚制药股份有限公司的战略宗旨是公司选择进入业务领域还是放弃业务领域的准绳吗？,7.,仙琚制药股份有限公司的战略宗旨是决定公司内部资源分配的依据吗？,6.在实际工作中仙琚制药股份有限公司的战略宗旨是公司完善内部管理机制的指导思想吗？,3.4,4.5,4.3,7.6,4.1,0.0,7.7,4.0,6.0,5.0,5.5,肯定度,（最高10分）,关于公司战略管理工作效果的提问,9 典型管理流程分析,仙琚制药中层及以上对,公司战略的认知度,6.%,12%,45%,27.27%,9.09%,52.00%,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,90.00%,100.00%,0-20分,21-40分,41-60分,61-80分,81-100分,平均分,公司尚未建立战略管理流程，使中层管理对企业的发展战略缺乏清晰、统一的认识:,约18%的人对公司的战略意图根本不清楚，他们很可能在实际工作中作出与战略意图背道而驰的事；,约73%的人对公司战略认识模糊，他们很可能在工作上朝令夕改，经常会在一些重要事情上，特别是公司发展方向上摇摆不定。,只有9%的人对公司战略有较清晰的认识。,战略制定与实施管理流程,上述状况说明，仙药在战略分析、选择和实施流程中存在如下问题：,战略管理三个环节都缺乏文字化、图表化的管理流程，各个环节所必需的输入与输出无明确规定；,目前已通过聘请德恒公司初步制定了公司发展战略，但在这一过程中由于培训与宣传的不到位，并没有在公司内形成对公司战略的统一认知，这对后期战略的实施将会造成不利的影响；,公司战略的组织管理存在重大问题：目前仅有董秘办负责公司战略的制定，却没有职能部门负责战略实施中的管理工作；,一切以战略为指导来进行资源配置与管理的意识还有待于培植与强化。,9 典型管理流程分析（续）,战略制定与实施管理流程,9 典型管理流程分析（续）,普通员工、中层认为公司的计划管理流程是清楚的,基层技管人员对此的分歧相对较大,可能反映出公司技管存在的不足.,在调研中我们发现:,仙药缺少计划制定与实施的流程，对于流程中各参与部门的输入输出信息与责任无明确规定；,流程中应强化战略对计划的指导性；,应通过计划流程的规范来确保预测结论的科学性和合理性，防止制定计划的主观性和随意性；,计划的实施控制流程需健全；,经济责任制需作更多的改善。,目标计划与实施管理流程,50%,19%,31%,37%,42%,21%,71%,13%,16%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,普通员工,基层技管,中层,10、您认为公司计划管理的工作,流程是清楚规定了的吗？,是,不是,不知道,建议,：强化战略指导，明确输入输出，提高科学性,9 典型管理流程分析（续）,新产品开发管理流程,仙药尚未建立,新产品开发管理流程,造成两大问题:,1、使新药报批过程和研制过程缺乏联系，产品开发的辅助过程也难以有效展开，这将会拖延推出新产品的时间。,2、新产品开发工作缺乏市场的牵引，有在未来丧失高端产品市场的风险。,申报批文过程,工艺试制过程,9 典型管理流程分析（续）,财务管理流程,13,%,19%,69%,21%,11%,68%,35%,26%,39%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,普通员工,基层技管,中层,11您认为公司预算管理的工作流,程是清楚规定了的吗？,是,不是,不知道,19%,13%,69%,42%,0%,58,%,58%,10%,32%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,普通员工,基层技管,中层,14、您认为公司内部财务管理工作,流程是清楚规定了的吗？,是,不是,不知道,少部分中层认为 公司有清楚的预算管理流程.,在调研中我们也发现,虽有预算流程,但未图表化和规范化,对所需的输入输出没有作明确规定;,9 典型管理流程分析（续）,财务的合同、价格、信用、财务分析管理流程,合同管理,价格管理,信用管理,财务分析,欠 缺 地 方,目前仅有合同档案管理,以合同作为付款依据,缺少合同评审流程,财务的管理职能没得到落实,.,每年核定公司产品价格,价格制定调整流程应作优化;,没参与外购原材料、建设工程、设备及其材料的价格管理.,只对经销商初次提货货有信用管理,缺少经销商信用评估与分级管理制度与程序;,无明确流程规范,，对分析的输入输出信息与责任没作界定,分析的随意性较大.,关键启示,财务职能不健全,全面强化财务的专业管理职能!,评估财务的流程管理需要,制定、完善财务的各项管理流程;,据流程需要确定财务职能与配置资源;,完成财务信息与管理的信息化.,建立(或独立)财务审计部门,强化财务监督.,工,程,项,目,管,理,流,程,可行性论证,立项与,决策,招投标管理,实施验收管理,欠 缺 地 方,没有文字化、图表化的工作流程,输入输出信息与责任没确定,资源投入不够.,仅有习惯性作法，流程不规范,需文字化、图表化,并优化相关流程,提高决策质量.,将招投标委托于县招投标中心,具有相关管理流程,但流程中的沟通协调量大,管理控制带来一定困难.,已出台许多制度规范相关流程,但图表化的流程仍欠缺,且存在执行不到位情况.,关键启示,管理责任能委托吗!?,授权不能授责,财务等专业管理部门积极参与,流程改善,9 典型管理流程分析（续）,物,资,采,购,管,理,流,程,欠 缺 地 方,仅有供应商质量审计程序，缺乏系统化、文字化、图表化的供应商管理流程。,已形成制度、流程，但受预测限制，实际与计划有一定差距，且该流程需图文化、规范化。,缺少系统、图表化的流程规范，价格、合同、采购实施、检验、付款流程须明确与优化。,关键启示,流程要规范化,制定标准的工作流程,职能完善,尽快实现信息化管理,供应商管理,采购计划管理,采购供应管理,也需系统化、图表化，该职能目前划分给销售管理部，造成了工作流程的断裂。,库存收发管理,9 典型管理流程分析（续）,顾,客,满,意度,管,理,流,程,欠 缺 地 方,投诉处理系统需建立图表化的流程；内部顾客的投诉处理流程也需建立。,顾客满意度的流程管理属空白，既缺少相应的制度规范，也没有整个系统的规划与图形化的流程。,关键启示,主动了解顾客的满意度,！,制定标准的工作流程,确定顾客满意度的相关指标,明确部门与个人责任,顾客投诉管理,顾客满意管理,9 典型管理流程分析（续）,信息化,在目前是企业竞争的典型能力;,在未来将成为企业参与竞争的基本条件!,仙药的信息化管理状况,管理意识,职能与,资源,信息管理流程,IT,平台状况,欠 缺 地 方,管理层对信息化管理有较高认识,但对在战略高度将,IT,与管理变革结合以改善企业流程最终实现“实时”反应的认识有待深化,信息化管理职能属办公室,无论在人员的数量还是在人员的素质上与公司信息化管理的要求有较大差距,公司投入资源不足.,公司制定了信息管理程序,但没有图表化的流程,没明确输入输出,信息管理流程仍需优化.,已建内部局域网并与互联网相通,但由于投入资源不足及职能缺陷,致使网络时好时坏,内部网几乎处于瘫痪状态,实时资料无法查询;部门,IT,应用中仅国贸部情况较好些.,关键启示,10 信息化管理分析,11 对仙琚制药各主要管理流程的评价,企业战略管理流程,质量及生产管理流程,财务管理流程,客,户,供,应,商,订单执行管理流程,新产品开发管理流程,采购与贮运管理流程,市场与营销管理流程,人力资源管理流程,经营业绩管理流程,在调研中被访者未能证明,存在相应的管理流程,有些传统意义上的流程、需要改善,有规范、实用、,有效的流程,调研发现流程化的管理方法基本上未被认识和采纳,有分散的文字形式的过程描述,在企业的经营管理系统中尚无规范、实用、有效的管理流程。管理流程的建立、规范和改进的任务艰巨。,12 仙琚制药管理流程改善的可能现实性,大家的认识如此一致,让我们一起行动吧！,3,人力资源管理调研分析报告,浙,江,仙,琚,制,药,有,限,公,司,本报告从人力资源管理的多个层面对仙琚制药人力资源管理现状进行了全面的分析，我们对存在的问题进行了总结并提出了改善建议及咨询基本框架,1-1、,HR,管理职能分析,1-2、企业文化分析,1-3、组织结构分析,1-4、招聘与培训分析,1-5、目标管理分析,1-6、绩效管理分析,1-7、员工激励分析,1-8、薪酬状态分析,1-9、员工满意度分析,1-10、员工期望分析,2-0、,HR,咨询基本框架,2-1、组织结构设计,2-2、工作分析与岗位设计,2-3、目标绩效系统,2-4、薪酬系统,2-5、企业文化建设,人力资源调研分析报告目录,1-1 人力资源管理职能分析,观察到的现状,存在的问题或产生的影响分析,我们,建议,在制定公司战略的同时应明确人力资源战略，为人力资源规划以及其他人力资源工作提供明确的指导思想。,加强并完善人力资源部门的职能，增加人力资源管理岗位，在工作分析的基础上有效开展企业文化建设、培训管理、招聘管理、绩效管理、人才激励等人力资源管理工作。,由于公司没有清晰的人力资源战略，公司人力资源工作处于概念阶段，同时公司在人力资源部刚刚成立的情况下，人力资源管理的职能尚需要完善，导致人力资源成为影响公司发展的瓶颈之一，影响了整个企业的发展。,人力资源战略,人力资源规划,培训管理,绩效管理,薪酬管理,人力资源基础工作,企业文化建设,公司没有清晰的人力资源战略和人力资源规划。,人力资源部刚刚成立，各项人力资源工作尚处于简单的人事管理阶段。,1-2 企业文化分析,从现状分析来看，仙琚制药尚未导入完整的企业文化系统，诊断过程中我们发现仙药表层的物质文化已经基本形成。,由于尚未全面和进行正式的企业文化建设活动，企业文化的核心功能基本尚未发挥。而一个优秀企业的企业文化，五项功能缺一不可，而且其中至少有一项能力要处于卓越能力水平。,观察到的现状,表层的物质文化,浅层的行为文化,中层的制度文化,深层的精神文化,导向功能,约束功能,凝聚功能,激励功能,辐射功能,企业文化5个基本功能分析,企业文化4个层次分析,存在的问题或产生的影响分析,我们,建议,仙琚制药经过了数十年的发展，但是没有形成有鲜明特色的企业文化,。企业文化是公司高层管理者领导下的全员文化，我们建议,仙琚制药,把企业文化建设作为公司近期人力资源管理变革的重要内容来开展。,1-3 组织结构分析,观察到的现状,资料来源：人力资源部,总经理,副总经理,董秘办,副总经理,工,程,办,二车间,供,应,部,生产技术部,市,场,部,产品开发办,财,务,部,综,合,办,质量保证部,中心实验室,人力资源部,公,司,办,对外投资部,董事会,五大销售部,销售管理部,总会计师,四车间,五车间,六车间,七车间,一车间,八车间,多头管理,缺位,管理幅度宽,1-3 组织结构分析（续）,存在的问题或产生的影响分析,仙琚制药经过了多年的发展，形成了现有的组织结构，其设置存在一些问题，具体表现在：,公司管理职能基本健全，但是公司各项管理职能的分配不十分合理，比如：综合办有两个上级同时领导、同时作为管理中心的公司办与人力资源部分属两个不同的上级所领导；,公司治理结构不完善，具体表现在：董事会领导下没有设置相应的委员会，如：考核委员会、审计委员会、战略发展委员会等；,4、没有按照流程管理的思想来设置部门，现代企业一般都按照5大中心来设置部门，而仙琚制药的部门设置没有体现该思想，会导致部门之间的扯皮与流程的割裂；,我们,建议,对公司组织架构进行重组，调整相应管理部门，调整部分岗位设置，调整管理幅度，以增强公司管理职能，提升管理水平。,重新定义各岗位名称，编制部门及岗位说明书，明确部门及岗位职责。,建立完整的层级关系图，为员工职业生涯规划和晋升提供依据和清晰的通道。,岗位名称不规范，层级关系设计不完整，员工基本上没有上升通路；,2、总经理的管理幅度过宽，总经理直接管理了9个部门与岗位，可能会影响总经理充分发挥其职能；,1-3 组织结构分析（续）,观察到的现状,部门职责,岗位职责,岗位知识与技能,岗位的职业素养,虽然有基础的部门职能与岗位职责，但只是在局部有体现，距离人力资源管理的要求还有一定的距离。在岗位说明书中，没有明确的规定岗位的知识与技能要求，更没有岗位的职业素养要求，使得招聘培训没有基本的依据，也为员工的职业发展与薪酬调整造成了困难。,存在的问题或产生的影响分析,按照不同的职位族划分员工的能力素质要求；,根据不同的岗位，建立员工个性化的能力素质要求，为招聘、培训、薪酬调整、员工的职业发展通路打下良好的基础；,我们,建议,1-4 招聘与培训分析,招聘规划,招聘需求分析,招聘制度与流程,面试与测评,招聘重要因素分析,培训规划与设计,培训教材与信息管理,培训的需求分析,培训讲师队伍,培训评估与跟进,培训重要因素分析,观察到的现状,资料来源：人力资源部,2001年培训费用占销售额的比例,2001年人均培训费用,单位：万元,单位：元,占销售额的0.00056%,少,1-4 招聘与培训分析（续）,存在的问题或产生的影响分析,诊断的过程中，我们发现，虽然公司对管理人员进行了一定的培训，但是对一般人员的培训欠完善,诊断过程中我们了解到公司已经有较初级的招聘与培训架构；,但是目前的招聘与培训工作还处在非常低的层次，基本尚未,形成明确的招聘、培训系统。招聘和培训的基本职能大多数,处于空白状态。这显然不能达到一个优秀企业的招聘和培训,工作可以起到的作用。,随着公司的进一步发展状大，公司对员工技能与素质的要求,已经会越来越高，也越来越呈多样化，如果不能有效通过培训规划、人力资源规划对员工的技能进行管理，必然会影响培训的效果与招聘的质量；,和优秀企业的培训经费相比（2-3%），仙琚制药的培训经费,的投入比较低（人均年培训费用仅为168元），这对员工技能、,素质的提升是极为不利的。,我们,建议,尽快建立适用和有效的招聘和培训管理系统，以增强招聘和培训职能。,2. 根据各岗位的知识技能要求，进行招聘与培训；,3. 培训就是生产力，仙琚制药应适当的加大培训经费的投入，把培训作为员工成长，技能、素质提升最主要的方式，以适应公司快速发展的需要。,招聘与培训没有依据，很难有效的开展招聘与培训工作；,1-5 目标管理分析,观察到的现状,存在的问题或产生的影响分析,在与中高层领导的访谈过程中，职能部门的目标不清晰；,2、 对工作目标也没有完整的规划；,在访谈过程中我们了解到公司虽然制订了相应的战略，但许多员工并不清楚的知道自己的目标与努力方向是什么；,由于未采用目标管理，部门和员工工作目,标不明确，容易造成资源浪费，降低劳动,生产率，同时影响员工积极性和创造性。,3. 由于职能部门没有明确的规定目标并进行相应的考核，承担了考核的部门（销售等）承担了过大的压力；,公司高层尽快明确的公司发展的战略、宣导公司的战略。,导入目标管理，以减少资源浪费，提高生产效率，增强员工积极性和创造性。,我们,建议,1-6 绩效管理分析,观察到的现状,由于公司没有进行目标管理，因此也没有有效的绩效管理系统，现有考核体系的状况为：,5个基本要素分析,战略,目标,组织结构,业绩评价,考核成绩利用,沟通功能,评价功能,激励功能,卓越能力,良好能力,普通能力,评价能力,激励能力,1,2,3,沟通能力,绩效管理的能力,3项管理能力分析,1-6 绩效管理分析（续）,从公司现有考核系统运作的状况来看：绩效管理的5个基本要素中，有一个基本上处于空白，还有四个处于半完整状态，因此公司尚未形成有效的绩效管理系统，绩效管理的水平比较低，绩效管理的三个重要能力中的激励能力仅刚好达到普通能力水平，沟通能力与评价能力尚未达到普通能力水平。而一个优秀企业的绩效管理系统，三项管理能力缺一不可，而且其中至少有一项处于卓越能力水平。,存在的问题或产生的影响分析,我们,建议,建立科学合理的绩效管理体系应成为仙琚制药人力资源变革的重中之重，我们建议仙琚制药在导入目标管理的同时导入全新的绩效管理系统，以完善和增强公司绩效管理水平。,1-7 员工激励分析,观察到的现状,存在的问题或产生的影响分析,物质激励,安全激励,情感激励,尊重激励,自我实现激励,由于仙琚制药已经实施了员工持股计划，对中高层起到了一定的激励作用，但是仍然显得不足；所使用的激励手段比较单一，对员工的激励作用显得不足。这与公司的人力资源管理、企业文化体系没有建立健全有很大的关系。,5个激励要素分析,1-7 员工激励分析（续）,高薪,高层及核心人员持股,业绩奖金,期权住房基金,各类保险,其他形式的组合激励,财务性激励,晋升或赋予更大的权力,提供成功的机会,情感与尊重,成就肯定,个人的职业发展和培训,社会地位和名誉,其他形式的组合激励,非财务性激励,我们,建议,仙琚制药尽快建立、完善适合公司的员工激励模型，在企业文化建设和日常管理过程中，实现全方位的员工激励。这是实现员工满意度不可缺少的重要手段。,员工激励模型,1-8 薪酬分析,薪酬成本在销售额中的比例,7.96%,92.04%,数据来源：人力资源部,观察到的现状,11534.88,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,江浙地区2001年,在职工平均收入,仙琚制药2001年,在职工平均收入,23914,薪酬水平比较高,1-8 薪酬分析（续）,薪酬设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,经济原则,合法原则,外,部,公,平,内,部,公,平,个,人,公,平,过,程,公,平,结,果,公,平,薪,资,结,构,多,元,薪,资,水,平,领,先,薪,酬,价,值,取,向,个,人,能,力,激,励,团,队,责,任,激,励,企,业,业,绩,激,励,薪,酬,总,额,控,制,利,润,合,理,积,累,劳,动,力,价,值,平,衡,法,律,法,规,企,业,制,度,观察到的现状（续）,公平原则,竞争原则,激励原则,经济原则,合法原则,薪酬体系基本原则分析,1-8 薪酬分析（续）,目前的薪酬系统缺少有效遵循薪酬设计的原则，薪酬的内部公平性与激励性存在问题，将会大大的影响薪酬对员工的激励作用。,另外目前薪酬结构的设置也不太合理，结构模块比较单一，因而无法达到不同工种的员工采用不同激励方式的多元化激励效果，比如对研发人员和管理人员实行高保健低激励的薪酬模型，对销售人员则实行低保健高激励的薪酬模型。,存在的问题或产生的影响分析,我们,建议,仙琚制药对现有薪酬体系进行全面改革，导入基于岗位价值分析并结合绩效管理体系基础上的全新多元化薪酬体系，并将薪酬改革作为人力资源变革的重点之一。,1-9 员工满意度分析,59.9分,60分,分,基层员工,基层技管,中层员工,61分,全部员工,各层级员工对企业的满意度,公司中层管理者对企业的满意度适中，但是基层员工与基层技管对公司的的满意度明显偏低，这个问题应引起公司最高管理者的高度重视。,通常没有高的员工满意度，也没有高的员工忠诚度。,资料来源：调查问卷,1- 10 员工期望分析,第1期望,第2期望,第3期望,中层管理者的期望是非常积极向上的。但同时也反应出公司在这方面的缺陷。,公司最高管理者与中层管理者之间应当建立良好的沟通渠道，使得中层管理人员能觉得自己作用被充分的认识并能得到发挥,中层对加强规范化管理的期望很高，公司应当尽快加强规范化管理 。,能充分施展个人才能（能发挥自己才能的机会）,公司管理规范，制度公平,有好的带头人或好上司,中层管理者期望状况,资料来源：调查问卷,1-10 员工期望分析（续）,第1期望,第2期望,第3期望,工作稳定,加工资或有较多奖金,公司管理规范，制度公平,基层员工的期望状况,由于公司的改制，基层员工使用合同制，相应的基层员工也感到一定的不适应；,车间与车间存在存在巨大的反差，这与我们在访谈中所得到的结果一样，公司需要加强制度建设,公司对基层员工的薪酬进行了一定的调整，员工对此方面存在较大的意见；,1-10 员工期望分析（续）,第1期望,第2期望,第3期望,公司管理规范，制度公平,公司关注员工的学习和发展,可以实现个人奋斗目标,基层技管的期望状况,公司基层基技管大多为有学历的年轻人，说明公司要想留住基层的技术骨干，需要：加强公司管理规范；为他们提供可以实现个人目标的环境与空间；并为他们提供今后发展的动力，即学习与发展的机会。,通过以上系统分析，我们初步设置出仙琚制药人力资源管理咨询方案的基本框架，本报告将对框架重要模块进行说明,组织结构设计,工作分析与,岗位设计,A,B,招聘录用与培训,管理系统,C,D,企业文化建设,目标与绩效管理体系,薪酬福利体系,D,E,F,2-0 人力资源管理咨询方案基本框架,2-1 组织结构设计,公司文化,战略目标,公司规模,人力资源,内外环境,技术创新,组织设计的内容,表明部门的划分和各岗位职务的专业化,企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系,组织的管理跨度与管理层级的建立,组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制,优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统,组织架构设计的原则,影响组织架构设计的因素,目标原则,创新原则,效率原则,专业化原则,层级原则,有效控制原则,边界缓冲与跨越原则,系统运作原则,组织结构,是公司战略实现的基础，在公司战略定位的指导下，以提高效率和活力为导向，结合企业运作的核心业务流程，初步确立与战略相适应的组织结构和职能定位。为公司战略目标分解和业务流程再造提供基础，并在后续阶段中逐步完善。,2-1 组织结构设计（续）,总经理,员,工,1,员,工,2,员,工,3,员,工,4,员,工,5,员,工,6,员,工,7,员,工,8,员,工,9,员,工,10,助理机构,员,工,员,工,员,工,员,工,总经理,助理机构,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,总经理,研发部,财务部,制造部,市场部,项目1,项目2,项目3,项目4,助理机构,总经理,产品生产本部,总裁,区域2,总裁,区域4,总裁,区域3,总裁,区域1,总裁,助理机构,城市1,城市2,城市3,城市4,城市1,城市2,城市3,城市4,城市1,城市2,城市3,城市4,人力资源,研发,生产,销售,1,2,3,4,2-2 工作分析与岗位设计,工作分析,是通过一系列科学的方法，明确岗位的工作职责和岗位的任职要求，是人力资源管理的基础工作。通过工作分析，可以整理出一份完整、详细而有系统的工作资料，对于人力资源管理的科学化、制度化、正规化具有极其重要的作用。,职位名称分析,简洁准确的文字对本职位工作进行定义。,工作任务分析,任务性质、内容、形式、步骤、方法、以及,工作影响的对象等。,工作职责分析,岗位责任大小、重要程度、 对公司贡献。,岗位关系,与其他岗位上下左右的关系进行分析。,劳动环境分析,关注企业及员工安全健康卫生。,岗位任职资格,该岗位所要求的知识、技能、经验、职业,素养、身体状况等的要求。,工作分析的主要内容,工作分析的常用方法,问卷分析法,工作写实法,观察法,访谈法,2-2 工作分析与岗位设计（续）,工作分析,岗位说明书,人,力,资,源,规,划,人员招聘及录用,工作安排及调配,培训发展,职,业,生,涯,规,划,薪资管理,绩效评估,公司人力资源使命,岗位说明书,是工作分析后形成的书面文档，是开展人力资源管理各模块工作的重要基础。好的岗位说明书的贯彻执行是开发、培育、发展和管理组织技能和员工技能的重要保证。,工作分析与岗位说明书在人力资源管理中的作用,岗位名称,直属上司,所属部门,职级,岗位类别,所辖人数,工作目的,岗位,职责,工作内容,岗位关键业绩指标,1、,2、,3、,组织关系,任,职,要,求,学历、性别、年龄、经验,知识,技能,职业素养,岗位说明书举例,2-3 目标与绩效管理体系,目标管理,将上级目标分解到下级，并在下级自我控制和上级帮助下完成目标。上下衔接一致，形成完整的目标体系，支持企业整体发展，确保实现公司目标。目标管理要求上下级对目标及措施进行充分沟通，从而建立良好工作关系，在保证实现目标的前提下愉快工作。,公司目标,部门目标,岗位目标,公 司 战 略,参 加,部下,程序,上司,目标设定,实现过程,成果评价,促动因素,自我控制,自我评价,上司评价,委托工作,提议要求,交 流,领导权,目标管理模型,2-3 目标与绩效管理体系（续）,绩效考核,是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，增强员工、部门及公司成功地达到目标能力的一种科学管理方法。绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高，不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效考核模型,目标,实施,报酬,评价,绩效,考核,沟通辅导,沟通辅导,沟通辅导,沟通辅导,绩效考核循环图,CEO,公司1,公司2,公司3,部,门,1,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,战略目标,分公司,KPI,部门,KPI,BSC,MBO,量表,业绩评价,绩效成绩应用,绩效薪酬,层级调整,成长学习机会等,岗位,CPI,岗位,KPI,部门,CPI,制度/流程,中心1,中心,年度,一级,考核,季度,二级,考核,月度,三级,考核,部,门,2,部,门,3,部,门,中心2,2-4 薪酬体系,岗位价值,是指完成岗位工作对企业的贡献大小，主要是通过设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准对各岗位进行评价来评价各个岗位价值的高低。,知识经验,管理监督,责权范围,沟通,环境条件,基本影响,成长促进,解决问题,企,业,目,标,企 业,岗位价值分析模型,2-4 薪酬体系（续）,建立合理的,薪酬体系,的目的在于为员工提供合理劳动报酬，以发挥薪酬对员工的激励作用，有效地调动员工的劳动积极性，更好地推动企业经营目标的达成。,薪 酬,经济性报酬,非经济性报酬,基本工资,加班工资,奖金,奖品,津贴等,公共福利,保险计划,退休计划,培训,住房,餐饮等,有薪假期,休息日,病事假等,直接的,间接的,其他,有兴趣的,工作,挑战性,责任感,成就感等,社会地位,个人成长,个人价值,的实现等,友谊,关怀,舒适的工,作环境,便利的条,件等,工作,企业,其他,合理的薪酬模型,酬,资,值,岗位工资水平,岗位价值分值,任职能力高于岗位要求,个人任职能力低于任职要求,岗位价值、任职能力与薪酬的关系,2-4 薪酬体系薪酬层级关系图（续）,B1,B2,B3,B4,B5,B6,C1,C2,C3,C4,C5,C6,D1,D2,D3,D4,D5,D6,E1,E2,E3,E4,E5,E6,层级,管理部门,管理线,技术线,生产部门,管理线,技术线,技术部门,管理线,技术线,管理线,技术线,销售部门,管理线,后勤部门,A2,A3,A1,技术线,决策,人员,薪酬,层级系数,建立薪酬层级关系图和薪酬层级系数是有效进行薪酬动态管理的基础。,2-5 企业文化建设,企业文化,是公司创立和发展过程中形成的并根植于企业全体成员头脑中，决定企业全部经营活动的精神观念和行为规范，它是企业的一种价值观。企业文化的本质是管理，优秀的企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展的动力。,企业行为文化,企业标识文化,企业制度文化,核心理念价值观,特异性：没有两个完全相同的企业文化。,传播性：它在内部员工之间可以不断传播。,强迫性：企业文化在整体上是排斥其他企业,的文化。,发展性：没有一成不变的企业文化。,人文性：它体现的是公司集体的个性而不是,某个人的个性 。,企业文化的特点,企业文化氛围模型,企业文化,奉献型,凝聚力型,创新型,学习型,竞争型,企业文化框架,核心理念价值观包括企业经营目标、企业宗旨、企业精神、核心价值观等。,企业制度文化：组织制度、管理制度、工作制度 等。,企业行为文化：内部行为、外部行为。,企业标识文化：公司标志（图案含义、字体及颜色标准）、企业色彩标准等。,4,咨询工作安排,浙,江,仙,琚,制,药,有,限,公,司,阶段,咨询项目,9,月,10,月,11,月,12,月,2003,年,1,2,月,3,月,4,月,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,第,1,阶段,调研,假期,调研分析报告,组织架构及部门职能设计,第,2,阶段,工作分析与岗位设计,人力资源规划和招聘系统,目标与绩效考核管理系统,第,3,阶段,员工培训与激励系统,薪酬福利管理系统,员工满意度管理系统,企业文化建设系统,人事管理系统,跟踪阶段,人力资源系统运作跟踪,假期,人力资源系统运作跟踪,人力资源系统运作跟踪,1 人力资源管理系统总体推进工作计划,阶段,咨询项目,9,月,10,月,11,月,12,月,2003,年,1,月,2,月,3,月,4,月,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,上,中,下,第,1,阶段,调研,假期,调研分析报告,管理流程改善方案,第,2,阶段,管理流程,1,管理流程,2,第,3,阶段,管理流程,3,管理流程,4,跟踪阶段,实施过程跟踪,1,假期,实施过程跟踪,2,2 管理流程总体推进工作计划,HOLOGRAPHIC,