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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学原理,管理学原理,第1章管理学原理概述,第2章管理理论开展历史,第3章方案,第4章组织,第5章领导,第6章控制,第7章创新,第1章 管理学原理概述,本章讲授思路：管理学绪论课要解决相互联系的四个问题，即管理学是什么、管理学学什么、为什么要学习管理学、如何研究与学习管理学，简单地说，管理学绪论课要讲授“是什么、学什么、为什么、如何学这十二个字。根据这样的思路来具体安排以下的教学内容。,1.1 管理的概念与作用,1.2 管理学原理的内容体系与学习方法,1.1 管理的概念与作用,一、管理的概念,科学管理的创始人泰勒认为，管理就是“明确你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干；,职能管理学派的代表法约尔认为，管理就是实行方案、组织、控制、协调和指挥；,行为学派的代表梅奥认为管理就是做人的工作，管理的主要内容是以研究人的心理、生理和社会环境之间的相互关系为核心，鼓励员工，调动人的积极性；,决策学派的代表西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程；,管理科学学派的代表伯法认为，管理就是用数学模型来表示方案、组织、控制、决策等符合逻辑的程序，求出最优的解答，以到达系统所追求的目标；,近代管理大师孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使个人在群体中高效率地完成既定的目标。,1.1 管理的概念与作用,管理的概念宽泛：,管理是依据事物开展的客观规律，通过综合配置与利用一切可以调用的资源，有效地实现组织目标的实践过程。,管理的概念具体,管理是指组织中的如下活动或过程：通过方案、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。,1.1 管理的概念与作用,二管理的根本特征,1. 目的性,2. 组织性,3. 人本性,4. 创新性动态开展性,5. 艺术性,1.1 管理的概念与作用,三管理的二重属性,管理具有自然属性与社会属性两重性，一方面但凡社会化大生产的劳动过程都需要管理，它不取决于生产关系的性质，而主要取决于生产力的开展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性；另一方面，管理又表达着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，社会属性是管理的特殊属性。,管理的两重属性是相互联系、相互制约的。,管理的二重性是马克思主义关于管理问题的根本观点，它反映出管理的必要性和目的性。,1.1 管理的概念与作用,四管理的作用,管理的“有序化作用,管理的整体优化与推动作用,管理的放大作用,1.1 管理的概念与作用,五管理的重要意义,管理也是一种生产力； 摸得着的手,管理是组织生存和开展的重要条件；,管理是社会开展和进步的重要标志；,管理是保证我国经济开展和实现现代化的关键。,1.2 管理学原理的内容体系与学习方法,一、管理学原理的内容体系学习什么,管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、根本原理和一般方法的科学。主要包括两大局部内容：,1管理学总论：阐述了管理与管理学根本概念，主要包括管理的含义和性质，管理学的主要研究对象和方法，管理思想的演变及其开展过程，介绍各个管理学派等。,2理论体系：采用五原理体系，阐述了方案、组织、领导、控制和创新等管理职能的根本原理和方法，包括方案工作的内容及方法，决策的理论与方法，组织结构设计的原那么及形式，各种领导理论和鼓励理论，控制系统的构成及控制的方式方法，技术创新与组织创新等。,1.2 管理学原理的内容体系与学习方法,二、学习管理学原理的方法和原那么如何学习,1.研究现代科学中方法论的重要性,2.学习和研究管理学的方法,1历史研究的方法：管理学是在企业开展的历史过程中形成与开展起来的，研究历史，才能分析现状和预测未来；,2比较研究的方法：有比较才能鉴别，管理学的理论最早是在西方国家形成的，我们要把中国的企业管理搞好，就必须借鉴外国的先进管理经验，在中外管理的比较中更好的实现“洋为中用；,3案例分析的方法：管理学是实践性非常强的学科，因此必须重视实际案例的分析，不断总结经验教训；,4归纳演绎的方法：是善于总结经验，处理好个别与一般的关系，从个别到一般就是从事实到概括的归纳推理方法，从一般到个别就是由一般原理到个别结论的推理方法。,1.2 管理学原理的内容体系与学习方法,3.学习和研究管理学原理的假设干原那么：,1理论和实践相结合的原那么 案例教学 格局词汇,2学术讨论的原那么,3相关学科横向联系的原那么,4掌握比较研究的原那么古为今用和洋为中用,4.教学过程中的假设干本卷须知,本章重点,1. 理解管理的概念与性质(根本特征、属性，初步了解管理的作用与地位；,2.了解管理的内容体系，掌握研究与学习管理学的原那么与方法。,思考题,1.你是怎样认识管理的定义的?,2.结合实际谈谈自己对管理根本特性的认识.,3.如何理解管理的二重性?,4.管理具有什么作用与地位?,5.分别分析一个管理不善和管理成功的例子。,第2章 管理理论的开展历史,本章讲授的根本思路：讲授西方资本主义国家的管理理论形成与开展的历史，是从西方资本主义国家企业管理的开展阶段入手，大体是分为三个阶段，每个阶段要讲清楚三个问题，即这个阶段产生的历史背景、管理上的主要内容、管理上的主要特点。讲授中国社会主义时期企业管理的开展演变过程，主要是讲授中国企业开展的主要阶段、回忆历史给后人留下了哪些重要的经验教训、改革开放以来我国在企业管理上发生了哪些重大的变革。,2.1 西方管理理论开展史,2.2 中国管理开展史,路径依赖,2.1 西方管理理论开展史,一、早期管理思想,1奴隶社会、封建社会的管理思想 有目标，少方法,古巴比伦、古埃及、古希腊、古罗马,军队作战、治国施政、管理教会等方面,制订法令、建立等级、分级管理,2工业革命后的管理思想,18世纪60年代后 工业革命,小手工业大机器生产 家庭作坊工厂制度,主要管理内容：生产管理、工资管理、本钱管理,亚当斯密 英国古典政治经济学家,?国富论? 劳动分工和经济人的观点,2.1 西方管理理论开展史,欧文 在企业中重视人的地位与作用 现代人事管理之父,巴贝奇 作业研究工作方法 报酬制度收入浮动,1841年 马萨诸塞车祸 导致所有权与管理权的别离,管理成为职业 为组织形式的开展和科学管理理论的产生创造了条件 职业经理人,传统管理的主要特点：两权合一，资本家直接管理企业，缺乏专业知识；企业的生产和管理主要是凭个人的经验；靠师徒受艺的方法来培养工人，缺乏科学的培训和教育。,2.1 西方管理理论开展史,二、古典管理理论19世纪末到20世纪30年代,一科学管理理论着重生产过程，提高单个工人的生产率,11911年 泰勒 ?科学管理原理? “科学管理之父,谋求最高工作效率和精神变革 用科学管理代替经验管理,工作定额“公平的一天,标准化收集、分析经验数据,能力与工作相适应对工人进行挑选和培训,差异计件工资制,方案与执行职能别离,2.1 西方管理理论开展史,2其他人的奉献,吉尔布雷斯夫妇 动作研究和工作简化 电影法,甘特 “甘特图进度方案线条图表,“计件奖励工资制 保证日工资,爱默生 效率原那么的根本要求是对资源的有效使用,“十二效率原那么 “效率的大祭司,3科学管理的特点：,一个目标和三个重视，即以提高劳动生产效率为目标，十分重视科学实验、重视生产者个人的效率、重视规章制度的重要性。,2.1 西方管理理论开展史,二组织管理理论着重行政控制，研究管理职能与整个组织结构,1法约尔法： ?工业管理与一般管理?,明确管理是企业六种活动中一种,管理职能的划分： 管理就是实行方案、组织、协调、指挥和控制,管理原那么的归纳：一般管理的14原那么,2韦伯德：?社会组织与经济组织? 组织理论之父,“理想的行政组织体系 “机械式组织,组织中存在明确的专业化分工；,各种职位按等级形成阶层体系；,通过正式考试或教育培训来选拔员工，根据职务要求来任用；,有固定的薪金和明文规定的升迁制度；,组织中的人员关系以理性原那么为指导。,2.1 西方管理理论开展史,3巴纳德美：?经理人员的职能?,确定组织目标共同目标；,促使他人作出奉献协作意愿；,建立维持信息系统沟通联系；,正式组织 非正式组织 社会系统学派,4厄威克与古利克英：厄 ?管理备要?,全面综合反映了古典管理理论,1937年 ?管理科学论文集? 古 posdcorb 管理七职能论,即：planning方案，organization组织，staffing人事，directing指挥coordinating 协调，report报告，budgeting预算,三古典管理理论的缺乏,1将人视作“机器，是“无人的组织；,2将组织与外部环境别离，是“封闭系统管理时代。,2.1 西方管理理论开展史,三、中期管理理论20世纪30年代到50年代,一行为管理理论人际关系学说、组织行为理论,1行为科学的定义：是指运用类似自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的一门科学。,研究人在工作环境中的行为规律。,2梅奥与霍桑试验,哈佛大学教授梅奥 1924-1932年 分三个阶段进行,1测定工作条件、工作日长度、休息时间长度与次数及与物质环境有关的其他因素对生产率的影响,23年大规模访谈 21000人次 工作环境中的人的因素与人群关系对生产有重要影响,3对工人的群体行为进行观察和记录 发现非正式组织的存在 对生产定额的影响,2.1 西方管理理论开展史,霍桑试验的总结： ?工业文明中人的问题?,1工人：员工是“社会人，是复杂社会系统中的成员。,2组织：企业中除了正式组织外还存在非正式组织。,3生产效率：生产率提高取决于工人工作态度以及他与周围人关系。,新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发“士气，从而到达提高生产率的目的。,3其他理论,马斯洛的需要层次理论：生理需要、平安需要、社交需要、自尊需要、 自我实现需要,麦格雷戈美：X理论悲观与Y理论积极,赫茨伯格美：双因素理论保健因素和鼓励因素,弗鲁姆 美：期望理论 M=VE,麦克莱兰美：成就需要理论,2.1 西方管理理论开展史,二数量管理理论 管理科学学派,以运筹学OR为根底，大量运用数据模型，进行系统与定量分析，促使决策科学化。,决策科学化：以事实为依据，采取严密的逻辑思维方式，按照事物的内在联系对大量的数据资料进行系统分析和计算，遵循科技程序作出正确决策。,注重经济-技术问题，强调系统方法，在不确定情况下采用标准模型进行合理决策，以电子计算机和管理信息系统为工具。,2.1 西方管理理论开展史,四、现代管理理论 管理理论的“丛林 20世纪50年代以后,一系统管理理论,从系统论和控制论的根底上开展而来，在组织管理上运用系统理论进行研究，重视对组织结构和模式的分析。,卡斯特美 结构子系统 功能子系统 开放式系统,二权变管理理论 权宜机变,卢桑斯美 1976年?管理导论：一种权变学?,环境变量：外部环境和内部环境,管理变量：各种管理观念和技术,两者之间的函数关系即为权变关系,2.1 西方管理理论开展史,三质量管理理论,建立在顾客需要上 不断完善、精益求精、追求零缺陷,六西格玛标准 业务流程再造 业务外包,五、当代管理的开展趋势,1管理的二难处境：个人利益和组织利益如何结合、组织标准控制与个人主动性的发挥、组织的稳定与不断变革,2管理理论的开展方向：组织理论强调组织和技术的作用与行为理论强调人的行为和集体关系结合,3总结：永远难以统一相对真理、理论化与实用化并举、信息技术的作用不断加强,2.2 中国管理的开展史,一、中国古代管理思想,1以“仁为核心的儒家管理思想,孔子(仁者爱人) 修身、齐家、治国、平天下,孟子 “仁义 性善论 荀子 性恶论,2以“无为为最高原那么的道家管理思想,老子 ?道德经?“无为而治,顺其自然国家不少干预个人活动 “道法自然,抓大放小 (授权、分级) “有所为有所不为,萧规曹随 “黄老之说 ?淮南子?,2.2 中国管理的开展史,3以“法治为根底的法家管理思想,韩非子 法、术、势结合 专制主义的管理体系,“法不败而治常规 “立教于法,4?孙子兵法?中管理思想,“知己知彼，百战不殆,研究谋划计、组织卒、队、伍 行伍编制、指挥击鼓作战、鸣金收兵、进退如一人、协调上下同欲、鼓励赏、罚,2.2 中国管理的开展史,二、中国社会主义时期企业管理开展演变过程建国后,、经济恢复阶段：1949-1952年，打碎旧的国家机器， 建立工人阶级当家做主的企业管理机构和制度，开展职工的合理化建议和劳动竞赛活动，促进了生产的开展。,、第一个五年方案时期：1953-1958年，重点是要建立适应社会大生产的科学管理制度。,全面学习苏联的先进经验，学习方案体制、按劳分配以及各项有效的规章制度，促进企业的开展，使企业管理在科学的轨道上有了很大的进展。,缺点：集权多，分权少，行政管理多，经济方法少，重产量产值多，重经济效益少，照抄照搬的多，照顾自己的国情少。,2.2 中国管理的开展史,、社会主义企业管理的探索时期：1959-1965年，探索中国自己的企业管理的道路，创立具有中国特色的企业管理模式。实行党委领导下的职工代表大会制度，实行“两参一改三结合 。,1两大失误：一是大跃进，二是反右倾。这两大失误给中国的经济开展造成了极大的困难，极大地削弱了企业管理的作用。,2两大突变：一是中苏关系全面恶化，二是三年特大自然灾害，给企业管理造成了十分巨大的影响。,3调整和开展：1961年1月党的八届九中全会 提出了“调整、稳固、充实、提高的八字方针，同年制定了?国营工业企业条例?，即工业七十条，为经济和企业管理的开展奠定了很好的根底，使得我国在19621965年经济有了很大的开展。,大庆油田 “三老、四严、四个一样,2.2 中国管理的开展史,4、“文化大革命时期的企业管理：,1966-1976年 这一阶段使来之不易的大好形势受到了严重的破坏，使国民经济和企业管理趋于崩溃的边缘。,5、改革开放新时期的企业管理1978-现在,政治背景和企业管理改革的出发点：十一届三中全会的召开，党的工作重点的转移，改革开放使中国历史进入了一个新纪元。,企业管理改革的出发点是简政放权，搞活企业，解决的是社会主义时期的主要矛盾：人们日益增长的物质需求和落后的生产力之间的矛盾。,2.2 中国管理的开展史,改革实践的四个开展时期：,第一时期：1978-1984年，全面改革的准备时期，三大战略举措：一是1979年4月中央工作会议确定了新的八字方针“调整、改革、整顿、提高；二是全面整顿企业，扭亏增盈，关停并转，独立核算，班子建设，目的是全面提高生产效率；三是以经济效益为中心，进行扩大企业自主权的试点2000个根底比较好的企业，开始考虑两权别离的问题。,第二时期：1985-1991年，全面改革时期，也采取了三项重大举措：一是十二届三中全会通过了?中共中央关于经济体制改革的决定?，标志着我国全面改革的开始；二是理顺国家和企业的关系，改革企业的经营机制，推行配套的改革制度，如领导体制、干部制度、工资制度，出现了企业的承包、转让、联合、租赁、兼并等现象；三是经济法律体系的形成和开展，出现大量的经济法律条文。这一时期出现的比较大问题是官倒、腐败等。,2.2 中国管理的开展史,第三时期：1992年-1999年，解放思想，改革开放的新高潮时期，重大的事件，一是年初的邓小平的南巡讲话，提出了三项标准、解决了姓资姓社的问题；二是党的十四大和八届人大确定了我国的社会主义的市场经济的目标模式，经济上保持了高速的开展态势；三是改革的理论上逐步走向成熟，如提出了现代企业制度，确定邓小平思想的指导作用。当然也存在着许多问题，如腐败的加剧、分配不公两极分化、职工待业下岗增多、国有企业的改革没有走出困境等。,2.2 中国管理的开展史,第四时期：2000年-现在，宏观经济继续高速稳定开展，非公有制经济快速增长，所占比例不断提高。党的十六大确定了国有资产管理体制改革的方向，也指明了非公有制经济的地位和作用。企业管理经历初始蜕变阶段，开始向科学标准化转型。局部企业经历原始资本积累、主业规模化、多元化开展阶段，开始了国际化迈进。,海尔、TCL等,2.2 中国管理的开展史,三、我国社会主义时期企业管理的历史经验教训,、必须彻底去除“左的思想和小生产思想对企业管理中的影响,否认市场对资源配置的积极作用、不尊重客观的经济规律、克服自给自足、因循守旧、自由散漫和家长制领导的小生产思想。,2、要认真总结我国企业管理开展过程中行之有效的经验,格兰仕 规模效益下的本钱领先,海尔 “OEC管理 、“激活休克鱼理论、“斜坡球理论等,2.2 中国管理的开展史,3、积极审慎地学习借鉴西方先进管理理念和技术,要解决为什么学习，如何学习的问题。,彼得.德鲁克 “管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。,麦肯锡兵败实达,青岛啤酒兼容AB,2.2 中国管理的开展史,四、我国企业管理的现状和主要变化趋势,一现状：,企业管理起步较晚，根底管理不扎实、战略管理不到位、综合管理不系统的问题仍比较突出，观念陈旧、经营粗放、决策盲目、制度落后等现象还比较普遍。企业管理理论的研究也比较滞后，在一定程度上障碍和制约了企业管理实践。,二变化趋势：,1由传统管理向现代管理转变,所有制形式、领导体制上、组织形式、鼓励手段等方面,2企业管理走向科学化、制度化、标准化、教育化,培训、组织学习和企业文化,本章重点,1、了解管理理论的形成与开展过程，掌握西方管理理论开展的主要阶段，及各阶段的主要管理流派、代表人物和他们对管理学的主要奉献。,2、认识和了解中国古代管理思想的代表人物和主要观点。,3、重点理解我国社会主义时期企业管理开展的五个阶段，理解并掌握我国企业管理主要的经验教训和改革开放以来我国企业管理发生的重大变化。,思考题,1泰勒对管理作出了哪些重大的奉献？,2法约尔对管理理论作出了哪些重大的奉献？,3西方资产阶级学者都提出了哪些人性理论？,4西方管理学的开展对我国有什么启发与借鉴？,5试述改革开放新时期我国企业管理的根本历程。,6我国企业管理的历史给我们留下了什么重要的经验教训？,7改革开放以来我国在企业管理上发生了什么样的重大变革？,第3章 方案,本章讲授的根本思路：方案的一个重要前提是决策，决策也可以作为一项职能，实施方案的一个很重要的形式是目标管理，方案与环境之间的适应性要靠科学的预测，方案中最难的最重要的是战略方案。根据这样的思路，本章着重讲授方案工作、决策职能、目标管理、科学预测、战略方案。,3.1 方案工作概述,3.2 决策,3.3 战略方案,3.4 目标管理,3.1 方案工作概述,一、方案的概念和性质,1方案的概念,1动词：为了实现确定的目标，预先进行的活动安排。动态理解的方案，是人的大脑的理性行为，是一种思考程序；,2名词：用文字和指标等形式所表述的、组织部门和成员的行动方向、内容和方式安排的管理文件。静态理解的方案，是把人的理性行为的条文化与文字化；,3方案工作的核心任务是要答复5W1H：What、Why、Who、When、Where、How。确立行动目标、统一组织思想、制定行动步骤、提供衡量基点,3.1 方案工作概述,2方案与决策,方案包括环境分析、目标确定、方案选择的过程；,决策是该过程的一项活动“在两个或两个以上的备选方案中作出选择,3方案工作的性质,目的性、首要性、普遍性、效率性、创新性,IBM的个人业务承诺方案、海尔的“OEC管理,布利斯定理用较多的时间为一次工作事前方案，做这项工作所用的总时间就会减少,3.1 方案工作概述,二、方案的分类,1按方案的表现形式分类,1宗旨使命：是指社会对组织或企业最根本的要求。,2目标：是在宗旨指导下，组织在一定时期要到达的具体成果。,3战略：是一个组织为实现目标而采取的总体纲要，如对主攻方向和资源都是如何进行布置的。,4政策：是组织或企业在处理问题时的一些明文规定，指明了组织的活动方向与范围，即组织鼓励什么、限制什么、反对什么。,5程序：是处理那些重复发生的例行问题的标准方法，是一种办事的顺序或手续，能够提高组织活动的效率与质量。,6规那么：是在处理具体场合和具体问题时的规定，是最简单的方案。如体育比赛的规那么、干部上班时的规那么、营业人员的规那么等。,7方案规划：是组织为了完成一系列的任务目标、政策、程序、规那么等所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法。,8预算：是数字化的方案，也是进行方案控制的标准。,3.1 方案工作概述,2按方案的职能空间分类：业务方案销售方案、生产方案、供给方案、产品开发方案 财务方案、人事方案,3按方案所涉及的范围分类：上层管理方案、中层管理方案、基层管理方案。上层方案与战略性方案有关，中层和基层方案与战术执行方案有关。其重要程度是不一样的，要注意其空间上的层次性。,4按方案的时限分类：长期方案、中期方案、短期方案。注意这三种方案在时间上的连续性。,5按方案所处理问题的性质分类：程序性方案与非程序性方案常规方案与专用方案,3.1 方案工作概述,三、方案工作的程序 制订方案的步骤,1估量时机：是在实际方案工作进行之前对可能出现时机的大体估计，是方案工作的起点，严格地说，估量时机不是方案过程的一个局部；,2确定目标：要了解什么是目标，明确目标的内容与完成目标的时间，明确目标的科学价值；,3确定前提条件：即分析过去，并对完成方案的环境进行预测，找出可能影响方案最关键的因素；,4拟定可供选择的方案：要全面、准确，尽可能要多列举解决问题的方案，“假设完成某一事务只有一个方法，那么此方法大半会是错误的方法。 通用汽车 斯隆法那么,3.1 方案工作概述,5评价各种备选方案：善于发现制约方案实施的因素，要用定量或定性的方法进行评价，评价过程中要时刻注意经济效益；,6选择方案：是决策的关键，一是选择最正确方案，二是选择满意方案，三是完善其他方案以作为后备方案；,7拟定派生方案：是总方案下的分方案，是完成总方案的根底，派生方案的完成能保证主方案的完成；,8编制预算：是具体化、数字化的方案，也是衡量方案完成进度的重要标准。,3.1 方案工作概述,编制方案案例： 娃哈哈进军童装市场 2002年,1.估量时机：据娃哈哈所做的一项调查，中国014岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。,2.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大,3.确定前提条件：,品牌：广受儿童喜爱，已有坚实根底，可以发挥品牌优势；,设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格；,资金：没有银行负债，闲置资金有10亿元之多；,市场网络：借用饮料市场“联销体网络。,4.拟定可选方案：,自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售；,外包设计、贴牌生产、开展加盟店销售； 略,3.1 方案工作概述,编制方案案例： 娃哈哈进军童装市场,5.评价备选方案：分析各方案本钱效益，要做到发挥优势，扬长避短；,6.确定方案：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际环保标准组织生产，采取“零加盟费形式，用特许加盟的方式来开拓市场。,7.拟订派生方案：投资方案；市场开拓方案；品牌推广方案等 建2000家专卖店,8.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案,3.1 方案工作概述,四、方案工作应遵循的原那么,1统筹性原那么：立足全局，放眼长远，从组织的根本利益出发。,2重点原那么：一是指阻碍组织目标实现的因素，形象地称为“木桶原理，管理者要善于找出影响组织目标的主要限定因素；二是制定方案要突出重点，保证重点，带动全局，善于抓住主要矛盾。,巴莱多定律 二八定律,3许诺原那么：涉及方案完成的期限，方案许诺的越多越大，那么实现许诺的期限越长。,4灵活性原那么：制定方案要留有余地，要有弹性。但灵活性要有一定限度，要有原那么。,5改变航道原那么：管理者要管理方案，不能为方案所管理，要不断完善方案。,6连续性与层次性相结合的原那么：即把方案在时间上与空间上能有机地结合起来，前后衔接，上下配套。,3.2 决策,一、决策的定义,1定义：决策是一个决定过程，是一个对多个方案的择优过程，是一个谋断过程。,管理者识别并解决问题以及利用时机的过程,2重要性：决策是管理的核心，决策贯穿管理的全过程；决策是管理者的重要职能；决策对企业来说，关系到其成败兴衰；决策对国家来说，关系到其生死存亡。,3.2 决策,二、决策的类型,1按决策的重要性：战略决策、战术决策、业务决策,2按决策的时间长短：中长期决策，一般是指3-5年，甚至更长时间的决策，其准确性与风险性都较大；短期决策，即指一年以内的决策，一般属于战术决策和业务决策。,3按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策。,4按决策问题重复程度：程序化决策和非程序决策。,5按决策问题其环境因素的可控程度：确定型决策，即各种方案只有一种确定的结果；风险型决策，是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率是的，结果是未知的；不确定型决策，决策过程中就有许多不可控制的因素，因此决策的结果就是不确定的，其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的。,3.2 决策,三、决策的根本过程决策是围绕方案进行的,1、识别问题：即是对什么问题进行决策。一般是从情况的突然变化中、从方案的执行过程中、从批评中、从竞争对手中发现问题。,2、确定目标,3、列举备选方案,4、评价备选方案,5、选择方案,6、贯彻实施方案：制定措施，贯彻执行，强调方案执行的有效性。,7、控制与评估：一旦决策得到全面的贯彻执行，那么控制和评估就开始了。控制就要保证运行结果和预期目标的一致性，如产生偏差，那么要进行反响，并要采取纠偏的行动。评估就是要总结于过去，改进于当前，借鉴于未来。,3.2 决策,四、决策时应遵循的原那么,1、信息适量原那么,2、目标效益原那么,3、相对满意原那么,3.2 决策,五、决策的方法,1. 集体决策方法：,头脑风暴法 正向,不评价他人意见；数量产生质量；独立思考；补充完善已有意见；,名义小组法,德尔菲法专家预测法,由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；,将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通；,专家开始填写自己的意见和想法，并把它反响回给工作小组；,处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；,将修改正的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。,3.2 决策,2. 战略方法决策方法：,波士顿矩阵法,、政策指导法,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,高,低,高,低,业务增长率,相对竞争地位,3.2 决策,3. 战术方案的决策方法：,确定型决策：线性规划、量本利分析,风险型决策：决策树法,不确定型决策：,小中取大法悲观稳健型,大中取大法乐观冒险型,最小最大懊悔值法时机本钱,3.3 战略性方案,一、战略方案的概念与特点,1.战略方案的概念：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期开展设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的方案。为了实现预定的目标，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划，是组织的大政方针，实质是一种方案。,2. 战略的特点：全局性、长远性、竞争性、指导性、风险性、相对稳定性、适应性。,3.3 战略性方案,二、战略性方案的内容,1远景陈述和使命陈述,核心意识形态：核心价值观 核心目标,远景展望： BHAG 生动逼真的描述,麦肯锡 ：“择优用人；对员工真诚保护；培养开放的、无等级的工作气氛,宝洁公司：“产品完美、不断自我提高、老实与公平、尊重与关心个人；,波音公司：“永为先驱、应付重大调整与风险、产品平安与品质、政治与符合伦理的业务、念念不忘航空事业,3.3 战略性方案,2战略环境分析,1 外部一般环境分析,指组织所处的大环境，主要由政治法律Politics、经济Economy、社会文化Societal、技术Technology、自然等因素构成，通常又称为PEST分析法。,2行业环境,行业竞争结构分析,迈克尔.波特 五种竞争力模型,3.3 战略性方案,五种竞争力模型,行业竞争企业,卖方讨价还价能力,替代品,生产商,潜在进入者,买方讨价还价能力,供应商,买方,新进入者的威胁,替代品的威胁,3.3 战略性方案,3竞争对手分析,4企业自身分析 波特 价值链,5目标市场分析,3.3 战略性方案,3战略选择,1根本战略,本钱领先,特色优势,目标集聚,2成长战略：核心能力企业内扩张,一体化战略：前向一体化；后向一体化；横向一体化,多元化战略：同心多元化；横向多元化；混合多元化,加强型战略：市场渗透；市场开发；产品开发,3.3 战略性方案,3成长战略：核心能力企业外扩张,战略联盟；虚拟运作；出售核心产品,4防御战略：,收缩战略；剥离战略；清算战略,4.战略实施,3.3 战略性方案,三、SWOT战略决策模型,1. 性质：企业结合自身优势Strengths、劣势Weakness及其所处环境的时机Opportunities、威胁Threats，进行战略构思、战略选择的重要工具。,2. 应用：,选择影响企业战略制定的关键因素；,对关键因素进行前景假设，并确定S、W、O、T；,针对每一假设前景，以SWOT模型进行战略构思；,选择每一假设前景下最满意的方案；,选定执行方案，明确备用方案。,3.3 战略性方案,3.3 战略性方案,MMS SWOT分析表,优势（Strength）,劣势(Weakness),*实现图象、音频、视频、数据、文本的自由传递,*彩色多媒体信息的传播,*多媒体信息可以实现手机与互联网之间的互发,*MMS手机价格及信息费用较高,*MMS目前用户规模较小,*不同厂商MMS手机自由互发标准尚未建立,机会（Opportunity）,*手机厂商的推广,*运营商的促销,*新的服务内容的提供,*换机用户的需求,SO战略,1、大力开展MMS技术及功能卖点的宣传,2、内容商加强内容开发,WO战略,以丰富的内容开发力祢补价格过高的缺陷,锁定高端换机用户市场,威胁(Treat),*WAP泡沫使厂商推出新产品变得更加谨慎,*中低端2G用户难以成为MMS消费者,ST战略,进一步提高,GPRS,的网络质量,降低运营成本、争取中低端客户市场,WT战略,加快行业标准建设，实现不同厂商,MMS,自由通信,2,、高、中、低档手机的推出,3.4 目标管理,目标管理20世纪50年代产生于美国，它是以科学管理和行为科学其中的参与管理为根底形成的一套管理方法。凭借这种方法，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理。,3.4 目标管理,一、目标的概念、作用和性质,1目标的概念：是指组织在一定时期内的成果指标，是组织各项管理活动所指向的终点，说明了组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。,2目标的作用：1为管理工作指明方向；2鼓励作用；3凝聚作用；4考核标准。,3目标的性质：层次性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、信息反响性等,3.4 目标管理,二、目标管理的产生和开展,1目标管理的产生背景：1彼得德鲁克杜拉克提出目标管理的根本思想，其代表作是1954年的?管理的实践?；2目标管理是管理科学理论不断开展的结果，是把泰罗的科学管理方法和梅奥的人际关系学相结合而形成的一种科学管理方法；3目标管理是美国社会生产力和生产关系不断协调开展的产物。,2目标管理的开展：1目标管理在实践应用过程中不断开展，美国著名经营参谋西勒的?根据结果的管理?在美国企业广泛应用，日本企业积极引进，并取得了巨大的成功；2Y理论对目标管理的奉献，更加强调人的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；3美国哈佛大学管理专家莱文森于1970年发表?根据谁的目标进行管理?，强调了目标与工作之间的关系，更加重视人的作用，丰富了目标管理的根本内容。,3.4 目标管理,三、目标管理的根本内容,1目标管理的概念：MBO Management By Objective,目标管理是组织依据外部环境和内部条件的综合平衡，科学地制订一定时期内要到达的目标，并为实现该目标进行组织、鼓励和控制，最后依据目标进行考核评价的管理方法。,2主要含义：1目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；2“作业为中心的管理和“以人为中心的管理的综合，使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；3目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实，是全面系统的管理；4目标管理不同于传统的责任制。,3.4 目标管理,3.目标管理的积极作用：,目标管理有助于方案的制定，因为它迫使管理者对目标加以认真的考虑；,明确的目标有助于改善人际关系；,员工有时机参与目标制定将增加员工的工作能动性。,目标管理也为管理者提供了获得信息反响的手段，根据反响的信息，管理者可以了解到目标完成的情况。,目标管理具有明显的改善工作的潜力。,4.实施过程：,目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反响全过程的管理。,3.4 目标管理,3.4 目标管理,一位销售经理的自述：,“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。 “,“接下来业务员就要做工作方案，比方拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们方案的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做方案通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。“,但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的方案。,目标设定,实施过程,成果评价,3.4 目标管理,5目标设定的原那么： SMART Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标到达与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可到达的，目标设定必须是通过努力可到达；Relevant，相关的，尽可能表达其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为根底的，方案目标的完成程度必须与时间相关联,6特点：1目标管理具有目标体系，是一种总体的系统的管理；2目标管理是一种民主参与管理的形式；3强调人的“自我控制，促使权力下放；4注重管理效果，是一种效果管理。,本章重点,理解方案的根本含义，掌握制定方案的步骤以及应该遵循的原那么；,理解决策的根本含义和决策的重要性，掌握科学决策的根本程序；,理解战略的根本含义，理解与掌握企业环境分析与战略选择的内容。,理解与掌握目标管理的主要内容和实施目标管理的根本过程；,思考题,1方案有哪些主要的性质,2制定方案有什么主要的步骤,3如何理解制定方案的限定因素原那么,4如何理解制定方案的弹性原那么,5举例说明决策的重要意义,6科学的决策程序包括什么内容,7如何保证决策的正确性,8目标管理是什么含义,9实施目标管理的根本步骤是什么,10战略的含义与特点是什么,11如何理解战略的构成要素,第4章 组织,本章讲授的根本思路：本章从组织的根本概念与根本特点入手，介绍我国组织的根本类型，重点讲授组织工作的一些根本原那么；从典型的组织机构入手，着重分析组织结构所引起的三个根本矛盾，进而讲授组织中管理宽度确实定、组织部门的划分原那么、组织职权的划分及其相互关系；从人力资源开发与管理入手，重点讲授人力资源开发与管理的根本任务与根本策略，组织人员配备的根本原那么与根本途径及应该注意的问题，人的职业生涯理论与相应问题；从组织与环境的相互关系入手，重点讲授组织变革的动因与过程，组织文化结构与功能。,4.1 组织工作概述,4.2 组织结构设计,4.3 组织人员配备,4.4 组织变革,4.5 组织文化,第4章 组织,本章讲授的根本思路：本章从组织的根本概念与根本特点入手，介绍我国组织的根本类型，重点讲授组织工作的一些根本原那么；从典型的组织机构入手，着重分析组织结构所引起的三个根本矛盾，进而讲授组织中管理宽度确实定、组织部门的划分原那么、组织职权的划分及其相互关系；从人力资源开发与管理入手，重点讲授人力资源开发与管理的根本任务与根本策略，组织人员配备的根本原那么与根本途径及应该注意的问题，人的职业生涯理论与相应问题；从组织与环境的相互关系入手，重点讲授组织变革的动因与过程，组织文化结构与功能。,4.1 组织工作概述,4.2 组织结构设计,4.3 组织人员配备,4.4 组织变革,4.5 组织文化,4.1 组织工作概述,一、组织的概念、特点和作用,1组织的概念 ：,1实体组织：一个具有明确目标，有意形成的责权角色结构。,2职能组织：为了到达共同目标，而使全体成员以有效方式组成一个有机整体的行动过程。结构设计、权力分配、人员配备、文化建设、实施变革,2特点：,1目标性与整体性,2结构性与层次性,3动态可调整性,4反映管理体制,3组织的作用：组织的功能一般由组织的根本结构决定,1人力聚集,2人力放大,4.1 组织工作概述,二、组织的分类,一按组织的性质划分,经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织,二按组织是否自发形成划分,1. 正式组织：是为了有效实现组织目标而规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构。,具有以下特点：,1不是自发形成的，反映一定的管理思想和理念；,2有明确的目标，并为组织目标的实现而有效工作；,3有明确的效率标准，组织成员都为提高效率而努力；,4具有强制性，即有明确的规章制度来约束组织成员行为。,4.1 组织工作概述,2非正式组织：人们在共同的工作或活动中，由于抱有共同的社会感情、兴趣爱好,以共同利益为根底而自发形成的组织。,具有以下特点：,1自发性：是为了满足成员的各种心理需求而自发形成的；,2内聚性：相同的利益使成员之间的内聚性强；,3不稳定性：环境发生变化，非正式组织就容易发生变动；,4领袖人物权威性：领袖人物是自然形成的，具有较大权威性，在非正式组织中能发挥较大作用。,三、组织工作内容,1设计组织结构,2配备组织人员,3实施组织变革,4建设组织文化,4.2 组织结构设计,一、组织设计的程序和内容,1组织设计的程序,1确定组织目标：组织目标是进行组织设计的根本出发点。任何组织都是为了实现一定的目标，组织无目标，就失去了存在的价值。,2确定业务内容：根据组织目标的要求，来确定为实现这些目标所必须进行的业务管理工程，并按照工程顶性质进行适当的分类。,3确定组织机构：要根据业务工作量的范围来确定组织的规模，组织的部门设置，组织的层次结构等。,4配备组织人员：根据业务工作的要求与所设置的组织机构，来选择与配备称职的职务人员及行政管理人员，并明确其职务内容。职务说明书,5规定职责权限：根据组织目标的要求，明确规定各单位与各部门负责人的职责权限。,6 整体集成 ：把各子系统有机结合，成为一个完整的管理系统。,职务分析与设计 部门设计 层级设计,4.2 组织结构设计,2. 组织设计的内容,决策子系统、指挥子系统、参谋子系统,执行子系统、监督子系统和反响子系统,二、组织设计的原那么,1统一指挥原那么：一个下级只能接受一个上级的指挥，防止多头指挥使人无所适从，不能“一仆二主。上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令，在组织机构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原那么。,2分工协作原那么：是社会化大生产的客观要求。分工是管理过程的专业化要求，协作是管理的系统化要求，二者是相辅相成的。,3权责一致原那么：职权是指在规定的职位上所具有的指挥与行事能力，而责任是指接受职位后所应尽的义务，二者应相对应。,4.2 组织结构设计,4集权与分权相结合的原那么：集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越开展，社会化程度越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此还必须进行适度分权。,5有效管理幅度原那么：是指一个管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个数量概念。,1影响管理幅度的一般因素：职务的性质；工作能力强弱；工作本身的性质；标准化和授权程度；信息反响情况。,2法国管理学家格拉丘纳斯关于工作关系数的研究；,3管理幅度与管理层次成反比。,4.2 组织结构设计,6弹性结构原那么：指一个组织的部门结构、人员职责和工作职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。,7经济原那么高效精干原那么：就是要用较少的层次、较少的人员、较少的时间到达管理的效果。树立精简的观念，即机构与人员都要精简帕金斯定律。,4.2 组织结构设计,三、组织的部门化,管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工，是将组织活动分解成不同岗位或部门的任务，其结果设置各个部门；纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次及适应的责任与权力，其结果是管理权限的集中或分散。,1. 人数部门化：简单地用人数来划分部门，未考虑其他因素。,2. 时间部门化：是在正常的工作日不能满足工作需要所采取的一种部门划分方法。如早、午、晚三班编制进行作业生产。,3. 职能部门化：是以组织经营的职能为根底所设立的部门，凡属于同一性质的工作都置于一个部门。,4.2 组织结构设计,4工艺流程部门化：是以工序为根底而划分的部门，如原料车间、机加车间、装配车间等。,5产品部门化：按产品划分部门。就是把某种产品的设计、生产、销售都放在一个部门负责。,6区域部门化：按地理因素而划分的部门，对不同地区的经营业务和职责划归不同的部门负责。,7顾客部门化：是以被效劳的顾客为根底来划分的部门，主要使用于销售部门。,4.2 组织结构设计,四、组织层级化与集分权,层级化：确定层级数目、有效管理幅度,1职权,1职权的概念：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。,2职权的来源：权力是影响他人或组织行为的能力，而职权来源于组织中的职位，以正式的任命为标志。管理者在运用职权时，既要考虑到自己在组织中的地位，又要考虑到下属的接受程度，只有下属接受指令，职权才有存在的价值。,3职权的类型：,直线职权 从上至下的指挥权指挥链层次链,参谋职权 辅助职权 建议权或审核权,职能职权 一种权益职权 直线外 职能范围内授权行使,4.2 组织结构设计,2集权与分权,1集权和分权的含义与二者之间的关系：集权是指决策权在组织较高层次上的集中；分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。,2衡量分权程度的标志：决策的数量、决策的影响范围、决策的重要性、决策的审核。,3影响分权的因素：组织的规模、政策的一致性、组织的成长阶段、组织人员的数量和素质、组织的可控性,4.2 组织结构设计,3授权,1授权的含义：授权是指管理者将某些工作托付给下属或他人代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权的根本含义为：分派任务、授予权力、明确责任。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。,2授权的原那么：重要性原那么，使下属能够有积极性；权责一致原那么，即明确任务的目标、责任及权力的范围；适度原那么，即授给下属的权力刚好能使下属完成任务，不能无原那么的放权；级差授权原那么，即高层管理者不能把中层的权力直接授予下级，越级授权会破坏管理秩序。,4.2 组织结构设计,五、组织结构的类型,1直线制组织结构,一种最为简单的组织结构模式 ，此种模式中职权从组织上层直达组织基层，主管人员对其下属有直接绝对的职权或完全的职权。,优点：管理结构简单，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活。缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。,只适用于规模较小，技术比较简单的企业。,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,4.2 组织结构设计,2直线职能制组织结构,按职能分工实行专业化部门划分，在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。,优点：,具有专业化和效率；易于部门内部的沟通；,缺点：,片面追求职能目标而忽略全局利益；没有一项职能对最终结果负全责；部门间横向沟
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