企业内部控制指引讲解

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业内部控制基本规范与指引讲解,财政部会计司,陆建桥,2010,年,9,月,11,日,何谓流程，简单地说，就是“先做什么、接着做什么，最后做什么”。,讲在嘴上的制度是给人听的，写在纸上的制度是给人看的，落实到流程上的制度才是可靠的，制度的执行不能都依赖个人的自觉性。,将制度建立在流程上，这才是制度的最高境界,平安心语,企业内部控制基本规范,企业内部控制应用指引,企业内部控制评价指引,企业内部控制审计指引,讲解内容,企业内部控制基本规范,11,主要内容,:,一、企业内部控制规范的出台背景,二、我国企业内部控制规范的框架体系,三、基本规范的主要内容,四、内控规范的贯彻实施,一、企业内部控制规范的出台背景,1997,年亚洲金融危机爆发后于,1999,年修订会计法，强调要建立健全单位内部会计监督（会计控制）。之后，财政部依法制定发布了单位内部会计控制规范体系。,2001,年美国安然等公司财务丑闻事件发生后于,2002,年出台了萨班斯法案，其中的“,404,条款”要求公司在年报中披露内部控制评价报告，并聘请注册会计师对公司财务报告内控有效性出具审计报告。这一法案对世界范围内内部控制的规范化发展起到了重要的推动作用。,13,一、企业内部控制规范的出台背景,1,、,2004,年底和,2005,年,6,月，国务院领导同志连续就强化企业内部控制问题作出重要批示，明确要求,“,由财政部牵头，联合证监会及国资委，积极研究制定一套完整公认的企业内部控制指引,”,。,2,、,2006,年,7,月,15,日，根据国务院领导的有关批示，财政部、国资委、证监会、审计署、银监会、保监会等部门联合发起成立企业内部控制标准委员会，开始研究制定具有统一性、公认性和科学性的企业内部控制规范。,14,一、企业内部控制规范的出台背景,(,续,),3.2008,年,5,月,22,日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了,企业内部控制基本规范,，是我国企业内部控制建设的重要里程碑。,15,4.2010,年,4,月,26,日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了,企业内部控制配套指引,，包括,18,项,企业内部控制应用指引,、,企业内部控制评价指引,和,企业内部控制审计指引,，连同此前发布的,企业内部控制基本规范,，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。,一、企业内部控制规范的出台背景,(,续,),16,二、我国企业内部控制规范的,框架体系,17,二、我国企业内部控制规范的,框架体系（续）,基本规范,：处于最高层次，起统驭作用，是制定应用指引、评价指引、审计指引的基本依据。,应用指引,：处于主体地位，为企业建立健全内部控制体系提供的指引。,评价指引,：为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。,审计指引,：为注册会计师执行内部控制审计业务提供执业准则。,18,三、基本规范的主要内容,五个目标,五个原则,五个要素,总计五十条,五个部门签发,“,五个五,”,19,五个目标,合理保证企业经营管理合法合规,合理保证资产安全,合理保证财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略,20,五个原则,全面性原则,重要性原则,制衡性原则,适应性原则,成本效益原则,21,五个要素,内部环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监督,22,内部环境,内部环境主要涉及治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等，是企业实施内部控制的重要基础。,23,风险评估,风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险、合理确定风险应对策略的过程。这是企业实施内部控制的重要环节。,24,控制活动,控制活动是指企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。这是企业实施内部控制的重要手段 。,25,信息与沟通,信息与沟通是指企业应及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。这是企业实施内部控制的重要条件。,26,内部监督,内部监督，是指企业应对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时加以改进。这是企业实施内部控制的重要保证。,27,四、内控规范的贯彻实施,实施时间表：,自,2011,年,1,月,1,日起在境内外同时上市的公司施行，自,2012,年,1,月,1,日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。鼓励非上市大中型企业提前执行。,28,四、内控规范的贯彻实施（续）,实施要求：,执行企业内部控制规范的上市公司和非上市大中型企业，应当对内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。上市公司聘请的会计师事务所应当具有证券、期货业务资格；非上市大中型企业聘请的会计师事务所也可以是不具有证券、期货业务资格的大中型会计师事务所。,内部环境类应用指引,-,组织架构,-,发展战略,-,人力资源,-,社会责任,-,企业文化,企业内部控制应用指引第,1,号,-,组织架构,31,主要内容,:,一、组织架构指引的现实和长远意义,二、组织架构指引的主要内容,三、组织架构的设计,四、组织架构的运行,32,一、组织架构指引的现实和长远意义,建立和完善组织架构可以促进企业,建立现代企业制度。,建立和完善组织架构可以有效防范,和化解各种舞弊风险。,建立和完善组织架构可以为强化企业,内部控制建设提供重要支撑。,33,二、组织架构指引的主要内容,组织架构的本质,企业治理层面的组织架构,企业内部机构层面的组织架构,34,二、组织架构指引的主要内容（续）,治理结构层面的风险,治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行,机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实,现发展战略。,内部机构层面的风险,内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能,导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运,行效率低下。,35,三、组织架构的设计,治理结构的设计,股东大会：表决权,董事会：经营决策权,独立董事,战略决策、,审计,、提名、薪酬与考核专业委员会,监事会：监督权,经理层：生产经营管理权,国有独资公司的特殊性,内部机构的设计,职能机构：规划、设计、研发、采购、生产、销售、会计、审计、人事、法律、后勤等,岗位职责：可行性研究与决策、决策审批与执行、执行与监督检查,对,“,三重一大,”,的特殊考虑,36,四、组织架构的运行,治理结构层面关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的履职情况和运行效果。,内部机构层面关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。,集团公司对子公司的管控。,五、组织架构的后评估,企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，针对缺陷进行优化调整。,企业内部控制应用指引第,2,号,-,发展战略,39,主要内容,:,一、为什么要制定和实施发展战略,二、制定与实施发展战略的主要风险,三、如何制定发展战略,四、如何实施发展战略,五、如何实现发展战略转型,40,一、为什么要制定和实施发展战略,发展战略为企业找准市场定位。,发展战略是企业执行层行动的指南。,发展战略为内部控制设定了最高目标。,41,二、制定与实施发展战略的主要风险,缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。,发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。,发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。,42,三、如何制定发展战略,要建立健全发展战略制定机构,董事会层面,内部机构层面,要综合分析评价影响发展战略的,内外部因素（宏观、市场、技术、行业、对手、自身资源及能力等）,要科学编制发展战略,包括：制定发展目标、编制战略规划、严格审批发展战略。,43,四、如何实施发展战略,要加强对发展战略实施的领导（经理层）,要将发展战略分解落实,年度目标年度生产经营计划全面预算绩效考评与激励,要保障发展战略有效实施,保障措施包括：培育相匹配的企业文化、调整组织结构、整合内外部资源、调整管理模式等。,要做好发展战略的宣传培训工作,44,五、如何实现发展战略转型,加强对发展战略实施的监控与评估。,事中：监控执行情况,事后：评估和总结执行效果,根据监控评估情况持续优化发展战略。,各战略执行单位提出评估报告和修订意见战略管理部门汇总并提出战略规划草案战略委员会评估论证并提出建议方案董事会审议股东,(,大,),会批准战略管理部门下发,抢抓机遇顺利实现战略转型。,企业内部控制应用指引第,3,号,-,人力资源,46,主要内容,:,一、人力资源对企业发展的重要作用,二、人力资源指引的主要内容,三、人力资源管理的主要风险,四、人力资源的引进与开发,五、人力资源的使用与退出,47,一、人力资源对企业发展的重要作用,人力资源是增强企业活力的源泉。,人力资源是提升企业核心竞争力的基础。,人力资源是实现发展战略的根本动力。,48,二、人力资源管理的工作流程,人力资源的引进,人力资源的开发,人力资源的使用,人力资源的退出,49,三、人力资源管理的主要风险,人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。,人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。,人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。,50,四、人力资源的引进与开发,高管人员的引进与开发,专业技术人员的引进与开发,一般员工的引进与开发,平安集团案例,平安集团成立,20,年，已成为全球,500,强企业之一。“平安速度”和平安奇迹很大程度上得益于其大规模引进海外高端人才和对高端人员的系统培训开发。,平安集团及旗下子公司前,100,名高管人员中超过,60,人来自海外，包括平安集团总经理、副总经理、总精算师、首席保险业务执行官、首席金融业务执行官、首席市场执行官、首席信息执行官、首席稽核执行官等。,平安引进外援时，不但要考察其专业领域是否具有国际领先的知识和技能，是否有跨国公司的实践经验，以及较强的文化适应能力，还有一个标准是，他们是否有愿意培养本土人才的博大胸怀。聘用合同中，很多都列明其工作职责之一就是为平安培养本土人才，提高团队专业能力。,平安还花费了,4.5,亿元建造平安金融培训学院（平安大学），与沃顿商学院、国际寿险协会,(LIMRA),、北大等合作开展职业培训，实现高端人才引进和培训开发的协调发展。,52,五、人力资源的使用与退出,人力资源的使用,建立完善的绩效考核指标体系,建立科学合理的薪酬体系,科学设置岗位并合理配置人力资源,人力资源的退出：,主要方式：,终止劳动关系：自愿、强制,退休,离岗：,离岗培训,离岗转岗,离岗待命,工作流程,企业内部控制应用指引第,4,号,-,社会责任,55,主要内容,:,一、企业为什么要履行社会责任,二、企业履行社会责任面临的主要,风险,三、企业应当履行哪些社会责任,四、企业如何履行社会责任,56,一、企业为什么要履行社会责任,企业创造利润或财富与履行社会责任,是统一的有机整体发展。,企业履行社会责任是提升发展质量的,重要标志，也是实现可持续长远发展,的根本所在。,企业履行社会责任，是打造和提升企,业形象的重要举措。,57,二、企业履行社会责任面临的主要风险,安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故,产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。,环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。,促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。,58,三、企业应当履行哪些社会责任,安全生产,产品质量,环境保护与资源节约,促进就业,保护员工合法权益,重视产学研用相结合,支持慈善事业徐永光,59,四、企业如何履行社会责任,企业负责人要高度重视。,建立和完善履行社会责任的体制和,运行机制专业技术人员。,建立企业社会责任报告制度。,以安全生产内部控制为例,建立安全生产规章制度和建立健全安全生产管理机构或岗位，落实安全生产责任制,加大安全生产投入,组织开展生产设备的经常性维护管理,开展员工安全生产教育，实行特殊岗位资格认证制度,建立安全生产事故应急预警和报告制度,企业内部控制应用指引第,5,号,-,企业文化,62,主要内容,:,一、企业文化在促进实现发展战略,中的重要作用,二、企业文化建设的主要风险,三、如何打造优秀的企业文化,四、如何解决并购重组中的文化整合,五、如何实现企业文化的创新,63,一、企业文化在促进实现发展战略,中的重要作用,企业文化建设可以为企业提供精神支柱。,企业文化建设可以提升企业的核心,竞争力。,企业文化建设可以为内部控制有效性提,供有力保证。,64,二、企业文化建设的主要风险,缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。,缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。,缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。,忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。,65,三、如何打造优秀企业文化,要注重塑造企业核心价值观。,要重点打造以主业为核心的品牌。,要充分体现以人为本的理念。,要强化企业文化建设中的领导责任。,66,四、如何解决并购重组中的文化整合,并购前，重视对并购双方的企业文化,调查研究和分析评估。,并购后，要在组织架构设计上考虑文化,整合因素，并选择恰当的文化整合模式。,67,五、如何实现企业文化的创新,要着力构建企业文化评估体系。,要着力根据综合评估结果推进企业,文化创新。,谢谢大家,