绩效管理中的“攻心术”——心理学在绩效管理中的应用

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,绩效管理中的,“,攻心术,”,心理学在绩效管理中的应用,【,系列专题沙龙,】,心理学在人力资源管理中的有效应用,2,致谢,向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之中参加本次沙龙活动,从本次沙龙，是解决之道公司,【,系列专题沙龙,】,心理学在人力资源管理中的有效应用,的第三个专题,我只是个引导者，大家有什么问题，可以随时打断我的讲座，现场研讨,也可将问题写在纸条上，通过现场的服务人员传给我,更加欢迎各位朋友现场发表自己的见解！,3,引言：从绩效管理的本质谈起,1,绩效管理中心理学应用的基础,2,需要与动机,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,4,触动“内心”的绩效面谈,5,深入“人心”的有效激励,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,4,引言：从绩效管理的本质谈起,绩效管理的唯一目的,绩效管理的本质,问题：绩效管理的唯一目的是什么？,5,辩证唯物主义认为，人的一切行为的原因，不在于他的思维，而在于他的需要,需要是个人心理活动与行为的基本动力,需要，两种观点,某一方面的不足或缺乏,一种力或紧张（带有动力性）,动机是为实现一定目的而行动的原因,1,绩效管理中心理学应用的基础,6,1,绩效管理中心理学应用的基础,需要和动机是心理学中的重要内容,绩效管理就是希望能够激发员工内心的持续改进绩效的动力,动机至关重要,动机来自需要,诱导,刺激,需要,动机,目的,激励,行为,提升,已有,唤起,7,引言：从绩效管理的本质谈起,1,绩效管理中心理学应用的基础,2,需要与动机,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,4,触动“内心”的绩效面谈,5,深入“人心”的有效激励,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,8,需要可分为,生理需要,/,社会性需要,物质需要,/,精神需要,需要的特征,需要的对象性,需要与个性生存发展的相关性,需要的社会历史制约性,需要（需要系统）的独特性,需要的作用,没有需要也就没有人的一切活动,2,需要和动机,你需要什么，你就是什么样的人！,9,勒温的需要理论,人与环境有一定的平衡,平衡破坏，就会引起紧张；需要满足后，紧张的心理系统得到解除,如果需要得不到满足，紧张会持续一段时间，并有重新实现目标的意图,需要,需要和准需要,2,需要和动机,紧张,移动,缓和,10,默里的需要理论,用以代表脑区力量的构造物，这种力量引起一系列反应，使原有的紧张情景解除，具有定向目的性,需要这种力量渗透到活动的各个方面，并调节控制着其他心理活动；需要可以划分成为三个周期,把需要系统和环境联系起来，归属一个动态系统,动机是个人需要（人的特征）和压力（环境特征）共同起作用的结果，其中需要是倾向性因素，压力是促进性因素,个人需要和环境影响相结合，决定一个人的行为,2,需要和动机,个人需要,环境影响,+,决定,行为,11,马斯洛的需要理论,是个层级系统,相互联系、相互依赖、彼此重叠,2,需要和动机,生理需要,归属社交需要,尊重需要,自我实现需要,安全需要,审美需要,认知需要,生存需要,关系需要,成长需要,阿尔得夫的,ERG,理论,12,人类两大类动机,生理性动机,心理性动机,好奇、探索和操弄,成就动机,交往动机,动机是个体的内在过程，行为是这个过程的结果,2,需要和动机,13,产生动机的条件,内在条件,离开需要的动机是不存在的,需要在强度达到一定水平，且满足需要的对象存在时，才能引起动机,外在条件,能够引起个体动机并满足个体需要的外在刺激，亦称,“,诱因,”,正诱因与负诱因,动机,/,行为，是内在条件、外在条件相互作用的结果,需要和诱因顺利结合,个体表现出适应性行为，对工作满意,需要和诱因结合受阻碍,个人表现出挫折行为，对工作不满意,2,需要和动机,14,动机的功能,引发功能,动机是引起活动,/,行为的源动力,指引功能,动机使活动,/,行为具有方向性，向着预定目标前进,激励功能,动机对活动,/,行为起着维持和强化的作用,通俗说，人类动机就像是汽车的发动机和方向盘,2,需要和动机,15,成就动机,是个人对自己所认为重要的或是有价值的事情，去从事、去完成、去追求成功并要求达到完美状态的原因,成就动机对个人发展和社会进步都具有重大作用,2,需要和动机,16,麦克莱兰的成就动机理论,成就动机是一个人人格中非常稳定的特质,个体中存在着与成就相联系的愉快经验，当情景能引起这些愉快体验时，就能激发个体的成就动机,每个人的成就动机不同，都有一个相对稳定的成就动机水平,2,需要和动机,17,2,需要和动机,阿特金森的成就动机理论,动机水平依赖于一个人对目的的评价及达到目的可能性的估计,重视动机与成功可能性的冲突,T,=M,主观的成功概率,任务的相对吸引力,追求成功动机,回避失败动机,.,18,2,需要和动机,成就归因理论,个人的个性差异和成败经验影响着他的归因,个人对前次成就的归因，将影响其下一次成就行为的期望、情绪和努力程度,个人期望、情绪和努力程度对成就有很大影响,稳定性,控制点,内在的,外在的,稳定的,能力,任务难度,不稳定的,努力,运气,19,影响成就动机的因素,与家庭教育关系密切,周围的人群影响着许多人的成就动机,个人对工作难度的看法影响成就动机（信心）,个性因素影响成就动机，比如喜欢竞争、冒险活动的人，成就动机通常高些,群体的成就动机与环境紧密相关,个人的进步，与成就动机成正比,2,需要和动机,20,案例分析,1,：基于动机的日常激励,“,员工语录,”,，一家创意型公司的活动,不要只在绩效考核结束才对员工进行激励,基于诱导、激发,“,动机,”,的激励，贯穿经营管理活动始终,21,引言：从绩效管理的本质谈起,1,绩效管理中心理学应用的基础,2,需要与动机,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,4,触动“内心”的绩效面谈,5,深入“人心”的有效激励,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,22,通过员工绩效目标的设定、评估以及指导,/,反馈和激励等方面的管理，,前瞻性,地将员工,个人绩效与公司业务目标紧密相连,，从而,实现个人目标并提升工作能力,，进而推动,组织整体绩效的实现,绩效管理不仅指绩效考核，它是通过持续管理提高员工的绩效，从而提升企业整体绩效的,管理过程,绩效考核是绩效管理中的关键环节,绩效管理,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,23,个人绩效管理体系,指标,/,方案,提升,激励,评估,/,考核,沟通,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,24,按照考评的频度,月度,/,日常,季度,半年,年度,按照考核维度划分,90,度，先把,90,度做好,180,度,270,度,360,度,按照指标,关键业绩指标（,KPI,）,平衡积分卡（,BSC,）,能力素质模型,/,岗位胜任模型,考核的基本分类,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,考核内容,工作绩效（目标完成）,工作态度,/,行为,工作能力,25,财务,销售额,利润增长率,投资回报率,成本控制度,资金周转率,资产应用度,内部管理,(,工作流程,),产品,/,服务创新和推出,新产品,/,服务销售比率,质量相关指标,时效相关指标,售后服务相关指标,客户,(,内部和外部,),客户满意度,客户投诉率,现存客户保留率,新客户增长率,客户利润度,市场份额,员工,学习,提升,员工,满意度,员工流失率,员工生产率,员工培训发展相关指标,技术支持设备相关指标,参考部门,KPI,和岗位职责设定个人业绩目标,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,26,在绩效管理中,往往更加关注组织目标，关注个人工作的结果与组织目标的结合,往往更多的从组织层面考虑,很少从员工心理学角度出发,其实，上述的心理学相关原理，已经给我们设计绩效考核体系时提供了足够的心理学依据,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,动机的功能,引发功能,指引功能,激励功能,27,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,默里的需要理论,个人需要,环境影响,+,决定,行为,我们设计绩效管理体系，属于环境影响,难以驾驭的周期,可诱导的或准备的周期,活动,周期,28,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,阿特金森的成就动机理论,追求成功动机,回避失败动机,主观的成功概率,任务的相对吸引力,.,T,=M,29,成就归因理论,稳定性,控制点,内在的,外在的,稳定的,能力,任务难度,不稳定的,努力,运气,还有马斯洛的需要理论等，共同构成了绩效管理的心理学依据,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,30,引言：从绩效管理的本质谈起,1,绩效管理中心理学应用的基础,2,需要与动机,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,4,触动“内心”的绩效面谈,5,深入“人心”的有效激励,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,31,4,触动“内心”的绩效面谈,绩效面谈的步骤,1.,营造一个和谐的气氛,2.,说明讨论的目的，步骤和时间,3.,根据每项工作目标考核完成的情况,4.,分析成功和失败的原因,5.,评价工作能力上的强项和有待改进的方面,6.,探讨改进方案,这是在任何一个教材上都能够看到的绩效面谈步骤,大家看一看，有什么不足？,问题：,你进行过绩效面谈吗？是如何进行的？,32,4,触动“内心”的绩效面谈,触动内心绩效面谈的前提,除了正常的绩效面谈你应掌握的情况外，你还必须：,熟悉员工情况，基本了解其平时的内心想法,初步掌握员工的基本性格特点,了解员工对本次绩效考核的态度及反应,具备心理学基本知识、技能，特别是关于,“,需要,”,、,“,动机,”,这些情况不掌握，想触动员工,“,内心,”,是不可能的？,33,绩效面谈,准备阶段,心理准备,确定面谈时间,决定最佳场所,集中资料,计划开场白,计划采取的方式,让员工自我评价,让员工分析原因,计划面谈收场,动机确认,形成具体行动安排,4,触动“内心”的绩效面谈,34,绩效面谈,“,真诚,”,的态度,与员工坦诚相见,认真听取员工自我评价,认真听取员工,“,原因分析,”,认真听取员工对绩效考核的评价、意见、建议,必要的解释,评价只是暂时性的,摘述要点,你对他的认知与期望,重视员工个性化需要,注重员工心理感受，并给予,“,诱导,”,确认员工动机（员工自己讲）,面谈中,4,触动“内心”的绩效面谈,35,理想的绩效面谈结果,绩效考核沟通之后，员工应：,不会对绩效评估结果感到意外,了解自己,为什么,超过、达到或没能达到期望的绩效水平,对优异的和需改进的都达到双方认同，并有措施,不仅不会产生抵触情绪，而且能够有改进提升的欲望,彼此都有一种轻松的感觉,4,触动“内心”的绩效面谈,36,引言：从绩效管理的本质谈起,1,绩效管理中心理学应用的基础,2,需要与动机,3,设计绩效管理体系时的心理学依据,4,触动“内心”的绩效面谈,5,深入“人心”的有效激励,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,37,马斯洛需求五层次,双因素理论,公平理论,期望理论,强化理论,激励,物质激励,精神激励,提升,/,发展激励,问题：,大家知道“最伟大”的管理原则是什么？,5,深入“人心”的有效激励,38,成就感,归属感,安全感,身份感,责任感,认同感,激 励,5,深入“人心”的有效激励,六种可被激励的基本个性需求,深入,“,人心,”,的有效激励，往往是个性化的、非物质的,39,员工行为表现,通常更希望收入有保证,对工作更长期稳定感到高兴，这代表未来的安全,激励,建立清晰、稳定的评估标准，使其感到容易把握,强调事业的长期性，强调努力达标，就可长期雇用,经常对他的工作给予肯定，使其感觉到安全,尽可能安排在相对稳定的岗位上,安全感,5,深入“人心”的有效激励,40,行为表现,很要面子，甚至有些虚荣,对个人在公司的地位非常重视,强烈的升迁要求，进而提升、强化自己的地位、身份,为了升迁，有借机贬低他人的可能,激励：,当然，升迁或明确的升迁机会是最好的激励措施,其他提供身份感的激励措施还有：一个新的工作头衔；一个适当的职业发展规划；一个培训的机会等等,身份感,5,深入“人心”的有效激励,41,行为表现,非常在意别人的评价，尤其是上级的评价,对工作信息交流非常在意，即使这个信息对他没有什么实质意义,对能够得到表扬、赞誉的事情非常卖力，即使不能带来物质利益,对大家看得见的工作，常常做的很好，希望得到上级、同事的认同，这种认同包括人品、能力、业绩,激励,经常给予表扬，特别是将表扬公示出来效果更佳,如果上级的上级能够给予表扬，就更好了,强调交给他的工作的重要性，强调出色完成，将会令人侧目,/,刮目相看,5,深入“人心”的有效激励,认同感,42,行为表现,责,任,感可能与身份感有关，但又不尽相同，,通常都是工作狂,多做一些工作没有问题，特别喜欢做具有独特性的工作,有时其责任心超过其职责或权限，但更多的还是正面的意义,激励,进行有效的任务委托或授权，强调他的责任，尽量给予其完成任务的资源支持,鼓励他们提出问题、设想，强调要有自己的思路，并与之探讨,当出现突出的业绩时，要给予足够的荣誉,责任感,5,深入“人心”的有效激励,43,行为表现,喜欢和大家在一起，喜欢与同事交往，,愿意与大家聚会，即使是周会，都高兴积极参加,他们更喜欢与人共同工作,有人离职时，会有伤感的感觉,激励,每月以一个共同工作者的身份与他在一起工作，即使时间很短，都会有效果,有团队、集体活动时，千万别忘记他,有新同事需要培养时，可以交给他去带,归属感,5,深入“人心”的有效激励,44,上面所述的激励因素，员工一般同时具有多种,行为表现,有极强的竞争性，当然表现过头就成了工作中很难与别人合作,他们渴望成功，不怕困难,他们希望将任务、责任分清,激励,告诉他，这项工作很困难，非他莫属,用其他员工取得的成就进行激励，只要不会形成恶性竞争,个人评估标准越明确越好,成就感,5,深入“人心”的有效激励,45,用勒温需要理论，对一位分公司领导的激励,如果需要得不到满足或动机受到阻遏，这种紧张心理就会保持一段时间，并使人具有努力满足需要或重新实现目标的意图,案例分享,2,：深入人心的有效激励,紧张,移动,缓和,46,引言：从绩效管理的本质谈起,1,绩效管理中心理学应用的基础,2,需要与动机,3,设计绩效考核体系时的心理学依据,4,触动“内心”的绩效面谈,5,深入“人心”的有效激励,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,47,个人绩效管理体系,指标,/,方案,提升,激励,评估,/,考核,沟通,组织氛围,企业文化,组织氛围,企业文化,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,48,从设计方案开始，对组织氛围进行一个简单的评估，关注文化建设,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,对任务的关心,高,低,高,对人的关心,员工活跃度,高,低,高,满意度,49,挑战性很高，但不可行,挑战性大于可行性,挑战性和可行性相当,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,改变领导,/,老板对目标的认识,员工对实现的可能性估计,50%,，是一种选择,合理风险水平,获得最佳绩效,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,50,绩效,=,业绩目标,+,行为目标,需要达到什么结果,?,“What” Factor,怎样达到所需结果,?,“How” Factor,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,结果导向，尽可能以业绩目标为主,必须有行为目标,行为更加体现动机,行为才能关注过程,进行过程管控，才能有效督促实现,方案设计前调研，设计后征询员工意见,51,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,稳定性,控制点,内在的,外在的,稳定的,能力,任务难度,不稳定的,努力,运气,考核指标必须用目标对话的方式产生,目标对话和绩效面谈中，要关注员工的自我认知和成就归因,52,考核程序,1.,制定考核计划,2.,把考核目的、意义和做法告诉被考核人,3.,对考核人进行必要的培训,准 备,1.,按照既定规则,2.,员工自我考核,3.,绩效面谈,激励（奖金、表彰、提成、培训、调整工资、提升等）,实 施,应 用,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,53,个人绩效管理体系,指标,/,方案,提升,激励,评估,/,考核,沟通,组织氛围,企业文化,组织氛围,企业文化,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,54,激励应贯穿绩效管理的全过程，不能只在考核后,动机,“,诱导,”,，不能只在绩效面谈时，更要涵盖工作全过程,注重激励制度的,“,均衡,”,制度性激励与个性化激励相结合,注重物质激励与非物质激励的结合,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,55,背景：,一家特种设备用具公司，客户为大中型企业，行业第三名,现有约,20,个业务人员，都是在该公司工作多年，任务完成率长期,100%,经营问题,新客户开发不利,案例分享,3,：制度性激励与个性化激励相结合,追求成功动机,回避失败动机,主观的成功概率,任务的相对吸引力,.,56,表扬与批评,有效的表扬,及时,具体,公开,有效的批评,对事不对人,就事论事，不牵连其他,指出错在哪里，为什么错了,正确的应是什么,如何做,表扬要无时不刻，批评不能无所不在,问题：,什么是有效的表扬？,什么是有效的批评？,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,57,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,在目标对话、绩效面谈中，更重要的是在日常沟通中，通过你能够发挥作用的影响因素，去促成员工动机的形成,影响成就动机的因素,周围的人群影响着许多人的成就动机,个人对工作难度的看法影响成就动机,个性与动机紧密相关,激励的吸引力与动机成正比,群体的成就动机与环境紧密相关,个人的进步，与成就动机成正比,58,6,促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,在工作追踪中，通过你能够发挥作用的影响因素，去督促成员工动机的实现，进而形成良性循环,无论目标是否实现，都要关注员工的,“,成就归因,”,，这是你下一个绩效管理的起点和依据之一,影响成就动机的因素,周围的人群影响着许多人的成就动机,个人对工作难度的看法影响成就动机,个性与动机紧密相关,激励的吸引力与动机成正比,群体的成就动机与环境紧密相关,个人的进步，与成就动机成正比,59,这是我们今天沙龙的最后一次互动，希望大家踊跃提出自己的问题和设想，与现场的各位朋友分享分享,更加欢迎各位嘉宾现场现场发表自己的见解！（如果时间不够，沙龙 结束继续交流）,现场互动,60,谢谢大家！,寻解决之道 走鲲鹏之路,