护理管理学领导

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Company Logo,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,六,章,领导,课程内容,第一章,第二章,第三章,概述,领导理论,管理者的,领导艺术,第一节 概述,一、领导与领导者的概念,领导（,Leadership,）：,指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。,领导者（,leader,）：,是一种社会角色，是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、承担某种领导责任的个人和集体。,第一节 概述,领导过程四要素：,领导行为的主体；,领导对象；,领导目的及实现目的的手段；,领导力量。,第一节 概述,（二）领导与管理的区别与联系,领导是管理职能之一,管理和领导具有复合性,领导与管理相辅相成,目标不同,基本职能不同,活动方式不同,实践对象不同,评价标准不同,区别,联系,第一节 概述,二、领导者的影响力,（一）概念,影响力（,power,）,是一个人在与他人交往的过程中，影响和改变他人心理行为的能力。,第一节 概述,（二）领导者影响力的来源,1.,职位权力,指组织根据管理者所处的职位给予其影响下属和支配组织资源的权力，由组织正式授予，受制度保护；,法定权力；,奖赏权力；,强制权力。,2 .,个人权力,专家权力；,参照权力。,（三）领导者影响力的分类,职位因素,传统因素,资历因素,(,authority power,),(,non-authority power,),权力性影响力,非权力性影响力,品格因素,能力因素,知识因素,感情因素,第一节 概述,三、领导的作用及效能,（一）领导的作用,领导引导作用,沟通协调作用,激励鼓,舞作用,第一节 概述,1.,领导效能,（,leading efficiency,）,领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。,（二）领导效能,第一节 概述,构成领导效能的主要因素,领导能力,是领导者行使权力、承担责,任、胜任领导工作、完成领,导任务必备的基本条件。,领导目标,是取得领导效能的前提。,领导效率,受领导者的能力、工作态度,领导环境以及下属的素质和,能力等条件的影响。,领导效益,是领导活动的最终效果,。,第一节 概述,2.,领导效能的基本内容,时间效能,是领导者在合理运用时间，尽量,节省时间，提高工作效率方面的,效能。,用人效能,即选配、组织和使用有关人员的,能力和效果。,决策办事效能,即及时、正确地制定决策并有,效地组织实施。,组织整体贡献效能,是组织整体以合理的投入,所得的工作成果。,所得的工作成果。,第一节 概述,3.,领导效能的特点,综合性,历史继承性,形式对阳性,主观客观统一性,动态变化性,社会性,第一节 概述,4.,领导效能的类型,根据领导效能层次划分，可以分为宏观领导效能和微观领导效能。,根据领导效能性质划分，可以分为正效能和负效能。获得大于投入的，称为正效能获得小于投入的称为负效能。,第一节 概述,5.,领导效能的测评,04,直接测评与间接测评相结合的原则；,01,05,03,02,06,实事求是的原则；,定型测评与定量测评相结合原则；,主观测评与客观测评相结合原则；,整体测评和局部测评相结合原则,。,静态测评与动态测评相结合原则；,第一节 概述,第二节 领导理论,一、特征领导理论,（一）理论观点,只要找出成功领导者应具备的特征，再考察组织中的领导者是否具备这些特征，就能断定他是否为优秀的领导者。,第二节 领导理论,(,二,),经典理论,1.,斯托格笛尔的领导个人因素论,领导者应具备的个人特征归为,6,类,5,种身体特征：,精力、外貌、身高、年龄、体重等。,2,种社会背景特征：,社会经济地位和学历。,4,种智力特征：,果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。,16,种个性特征：,适应性、进取心、热心、自信、独立性,、,外向、,机,机警、支配力、有主见等。,6,种与工作有关的特征：,责任感、事业心、毅力、首创性、坚,持、对人关心。,持、对人关心。,9,种社交特征：,能力、合作、声誉、人际关系、老练、程,度,、,正直、,正直、诚实、权力的需要等。,第二节 领导理论,2.,吉塞利的领导品质论,该理论将领导特征分为个性特征（,P,）、能力特征（,A,）和激励特征（,M,），并按各种素质特征在管理中的重要性分值进行排序。,领导者个人特征价值表,素质特征重要性,重要性分值,素质特征,非常重要,100,76,64,63,62,61,54,47,督察能力（,A,）,对事业成就的需要（,M,）,才智（,A,）,自我实现的需要（,M,）,自信心（,P,）,决断能力（,P,）,对工作稳定性的需要（,M,）,与下属的关系亲近（,P,）,中等重要,34,20,10,5,首创精神（,A,）,对物质金钱的需要（,M,）,对地位权力的需要（,M,）,成熟程度（,P,）,最不重要,0,性别（,P,）,第二节 领导理论,3.,鲍莫尔的领导条件品质论,合作精神,决策能力,组织能力,精于授权,善于应变,敢于求新,勇于负责,敢担风险,尊重他人,品德高尚,领导者应具备的,10,项品质：,第二节 领导理论,二、行为领导理论,（一）理论观点,研究领导者的风格和领导方式，将领导者的行为划分为不同的类型，分析各类领导行为的特点与领导有效性的关系，并将各类领导行为、领导方式进行比较。,第二节 领导理论,(,二,),经典理论,1.,领导方式论,美国心理学家库尔特,卢因和他的同事提出了,领导风格理论（,average leadership style, ALS,）,，,确定出,3,种极端的领导风格。,第二节 领导理论,三种领导方式的特点,领导方式,特点,独裁型领导风格,工作效率最高,完成工作目标,成员间关系融洽,工作积极主动,民主型领导风格,完成工作目标,成员没有责任感,情绪消极,放任型领导风格,工作效率最低,达到社交目标,完不成工作目标,第二节 领导理论,2.,领导行为四分图理论,美国俄亥俄州立大学工商企业研究所将领导行为的内容归纳为两类，一类是任务型领导，另一类是关心型领导，这两种不同的领导行为，互相结合形成,4,种基本的领导风格，即高任务低关心人、高任务高关心人、低任务高关心人、低任务低关心人，称为,领导行为四分图,，也称,二维构面理论（,two dimension theory,）,。,第二节 领导理论,低任务,高关心人,高任务,高关心人,低任务,低关心人,高任务,低关心人,高,关心人,低,关心任务,领导行为四分图,第二节 领导理论,3.,管理方格理论,美国德克萨斯大学的管理心理学家罗伯特,布莱克（,Robert R. Blake,）和简,莫顿（,Jane S. Mouton,）提出了管理方格理论（,managerial grid theory,），并构造了管理方格图。,第二节 领导理论,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,高,关,心,人,低,关心生产,高,9,8,7,6,5,4,3,2,1,第二节 领导理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,管理方格理论模型,5,种典型的领导风格,协作式管理,即,型管理,领导者对生产和人都极为关心,中庸式管理,即,型管理,领导者对工作和人都有适度关心,俱乐部式管理,即,型管理,领导者对人高度关心，关心组织成员的需求是否得到满足,重视人际间关系，但对生产很少关心,第二节 领导理论,权威式管理,即,型管理,领导者全力关注任务完成，很少注意下级的发展和士气,能达到一定的工作效率，但不关心人,贫乏式管理,即,型管理,领导者对工作和人都不关心，只是以最小的努力来完成一些维持自己职务的工作，最低限度地完成组织工作和维系组织人际,关系,第二节 领导理论,三、权变领导理论,（一）理论观点,领导是一种动态的过程，领导的有效性不仅取决于领导者的特征和行为，而且取决于领导者所处的具体环境。不可能有一种适用于任何环境的领导方式，任何领导方式都可能有效，关键要与环境相适应。,第二节 领导理论,(,二,),经典理论,1.,权变理论,美国华盛顿大学心理学家和管理学家弗莱德,费德勒（）提出有效领导的权变理论（,contingency model,）。,这一理论的关键在于界定了领导者的领导风格以及不同的情境类型，然后使领导风格与情境相适应。,第二节 领导理论,对领导的有利性,有利,中间状态,不利,上下级,关系,好,好,好,好,差,差,差,差,工作任务 结构,明,确,明,确,不,明,确,不,明,确,明,确,明,确,不,明,确,不,明,确,领导者,职权,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,领导方式,指令型,宽容型,指令型,权变理论模型,第二节 领导理论,2.,领导生命周期理论,领导生命周期理论也称情境领导理（,situational leadership theory,），,最初由俄亥俄州立大学心理学家科曼（）提出，后由管理学家保罗,赫塞（）和肯尼斯,布兰查德（）发展完善。,第二节 领导理论,该理论的主要观点是：,成功的领导要选择 合适的领导方式，而领导方式选择需根据下属的成熟度水平。,成熟度（,maturity,）：,是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿的大小，包括工作成熟度和心理成熟度。,第二节 领导理论,工作成熟度,(job maturity),指一个人从事工作所具备的知识和技术水平。工作成熟度越高，在组织中完成任务的能力越强，越不需要他人的指导。,心理成熟度（,psychology maturity,）,指从事工作的动机和意愿。人的心理成熟 度越高，工作的自觉性越强，越不需要外力激励。,第二节 领导理论,成熟度划分等级,成熟度等级,特点,M,1,（不成熟）,工作能力低，动机水平低,M,2,（初步成熟）,工作能力低，动机水平高,M,3,（比较成熟）,工作能力高，动机水平低,M,4,（成熟）,工作能力高，动机水平高,第二节 领导理论,领导风格,该理论将领导行为分为工作行为和关系行为两方面，又将这两方面分为高低两种情况，从而组合成了,4,种领导风格：,第二节 领导理论,命令型,（高工作,-,低关系）,参与型,（低工作,-,高关系）,授权型,（低工作,-,低关系）,说服型,（高工作,-,高关系）,第二节 领导理论,命令型,（高工作,-,低关系）,参与型,（低工作,-,高关系）,授权型,（低工作,-,低关系）,说服型,（高工作,-,高关系）,强调直接指挥，与下属采取单向沟通的方式，明确规定工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，何时做，在何地做等。适于,M1,型下属。,第二节 领导理论,命令型,（高工作,-,低关系）,参与型,（低工作,-,高关系）,授权型,（低工作,-,低关系）,说服型,（高工作,-,高关系）,领导者除了向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作如何进行，以双向沟通的方式对员工的意愿和热情加以支持，并向员工说明决定，通过解释和说服获得下属的认可和支持。适于,M2,型下属。,第二节 领导理论,命令型,（高工作,-,低关系）,参与型,（低工作,-,高关系）,授权型,（低工作,-,低关系）,说服型,（高工作,-,高关系）,上级与下级共同决策，领导者给下属提供支持，加强交流，鼓励下属参与决策，对下属的工作尽量不做具体指导，促使其搞好内部的协调沟通。适于,M3,型下属。,第二节 领导理论,命令型,（高工作,-,低关系）,参与型,（低工作,-,高关系）,授权型,（低工作,-,低关系）,说服型,（高工作,-,高关系）,领导者充分授权下属，鼓励下属自己做决定并承担责任。适于,M4,型下属。,第二节 领导理论,工作行为,关系行为,高,中等,低,成熟,不成熟,高,低,高,低工作,低关系,参与,说服,高工作低关系,低工作,高关系,高工作,高关系,M,1,M,2,M,3,M,4,授权,命令,下属成熟度与领导方式匹配关系,3.,路径,目标理论,该理论认为：领导的主要职能是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织的总体目标相一致；领导者的效率是以能激励下属达到组织目标并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。,第二节 领导理论,该理论认为，有,4,种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用：,成功导向型领导,指导型领导,支持型领导,参与型领导,第二节 领导理论,路径,-,目标理论,提出领导方式要适应情境因素，并提出影响领导方式选择的情境因素有,2,类,:,1.,下属的个人特点,2.,工作场所的环境特点,路径,-,目标理论,第二节 领导理论,四、领导理论的新进展,1.,魅力型领导理论,4.,领导,-,成员交换理论,3.,交易型领导理论,2.,改革性领导理论,5.,基于价值观的领导理论,第二节 领导理论,第三节 管理者的领导艺术,一、概述,二、授权艺术,三、创新管理艺术,四、权力运用艺术,五、创建高效能团队艺术,六、提升领导执行力艺术,七、其他领导艺术,第三节 管理者的领导艺术,一、概述,（一）领导艺术的涵义,领导艺术（,leadership skills,）：,是指领导者在履行领导职责的活动中表现出来的、在一定的知识、经验和辩证思维基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能，是领导者的学识、智慧、胆略、经验、作风、品格、才能等因素的综合体现，是领导者对科学的领导方法出神入化的具体运用，是领导者的领导技巧和领导科学的有机统一。,第三节 管理者的领导艺术,（二）领导艺术的特点,科学性,综合性,创造性,灵活性,多样性,实践性,01,04,03,06,02,05,第三节 管理者的领导艺术,（三）运用领导艺术的原则,创造性原则,适度性原则,实事求是原则,（四）提高领导艺术的途径,熟悉本职工作，提高业务能力,继承前人成果，总结自己的经验教训,掌握现代科学技术，提高逻辑思维水平,领导艺术最基本的原则,第三节 管理者的领导艺术,二、 授权艺术,（一）授权的概念及意义,授权（,delegation,）：,是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些任务改派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。授权者对被授权者有指挥权、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。,第三节 管理者的领导艺术,（二）授权的原则,明确目的；,合理授权；,以信为重；,量力授权原则；,带责授权原则；,授中有控原则；,宽容失败原则。,第三节 管理者的领导艺术,（三）授权的过程,1.,确定授权对象,2.,明确授权内容,模糊授权,3.,选择授权方式 惰性授权,柔性授权,第三节 管理者的领导艺术,（四）授权的方法,目标授权法；,充分授权法；,不充分授权法；,弹性授权法；,制约授权法；,逐渐授权法；,引导授权法。,第三节 管理者的领导艺术,三、创新管理艺术,（一）创新的概念,创新（,innovation,）：,是形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，创新具有新颖性和适用性。,创新包含两类情况：,一类是在旧事物的基础上进行改良革新，另一类是通过创造灵感产生独特的新事物。,第三节 管理者的领导艺术,（二）创新的内容,技术创新,制度创新,环境创新,管理创新,文化创新,（三）创新的过程,寻找机会,提出构想,迅速行动,坚持不懈,第三节 管理者的领导艺术,（四）护理管理者在创新中的角色功能,正确理解和扮演“管理者”角色；,创造促进创新的组织氛围；,制定有弹性的工作计划；,正确对待失败；,建立合理的奖酬制度。,第三节 管理者的领导艺术,四、权利运用艺术,（一）权力运用的各种策略,1.,尤克尔的权力运用策略,策略的基本内涵包括理性劝说、告知、鼓舞、协商 、交换、协作、个人诉求、逢迎、合法化的策略、施压,、联盟的策略。,第三节 管理者的领导艺术,2,.,达布林的权力运用策略,不违反道德的,诚实的策略,说服、交换、要求合法化、鼓舞、协商、联合,建立资源人士网络团队配合,不诚实、不道德,的策略,直接的强权,对人和情境的温和操控,不适当加压,耍手腕,挑剔,居尊俯就,诉诸上级,冷处理,逢迎、讨人喜欢和注重装束,玩笑和戏谑,权,力,运,用,策,略,第三节 管理者的领导艺术,（三）建立和运用各种权力的具体方法,法定权的建立和运用,奖酬权的运用,有条件的奖酬会让下属服从组织的规定或领导者的特定要求。,强制权的运用,成功的领导者应尽量避免使用强制权，以免引起下属的愤恨和敌视，甚至攻击。,第三节 管理者的领导艺术,专家权的运用,参照权的建立和运用,参照权来自下属对领导者的忠诚、敬仰和个人情怀。这种参照需要长时间培养。,建立和使用参照权应采取以下方式：,关心下属；,角色塑造；,适当采用个人名义,第三节 管理者的领导艺术,五、创建高效能团队艺术,（一）团队的含义,团队（,team,）：,是指作为一个组织中执行与工作有关的任务、职能和活动的一组成员，团队往往是独立工作的,。团队强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。,第三节 管理者的领导艺术,（二）团队的类型,职能式团队,工作团队 问题解决团队,跨职能团队,管理团队,自我管理团队,关系团队,虚拟团队,几,种,常,见,团,队,第三节 管理者的领导艺术,（三）团队管理的重要性,有助于建立和实现共同的目标；,有助于维护严明的纪律；,有助于合理分配角色职能。,第三节 管理者的领导艺术,（四）创建高效能团队,1.,高效能团队的特征,清晰和开放的目标；,相关工作技能；,相互信任；,高度忠诚；,沟通良好；,化解冲突；,有效领导；,环境支持。,第三节 管理者的领导艺术,2.,创建高效能团队的工作步骤,准备工作,：,管理者要明确团队的目标、任,务、职权和性质。,创造条件,：,将创建团队所需要的组织内部,环境条件、外部资源准备齐全。,形成团队,：,首先考量成员的年龄、 经验、教育背景等因素，挑选合适的团队成员；其次向团队成员贯彻团队使命和目标，获得认同，最后公开团队职责和权力，确保团队的自主管理，实现高效。,提供持续支持,第三节 管理者的领导艺术,3.,创建高效能团队的工作要领,科学的设定目标,打造团队文化,促进跨部门整合与技能互补,维持最佳团队规模,重新设计信息系统,重新设计奖酬制度,第三节 管理者的领导艺术,六、提升领导执行力艺术,（一）,领导执行力的概念,领导的执行力（,executive ability,）：,是领导者在带领被领导者在实现组织目标的行为过程中，能借助组织自有的运行机制，实现有效整合多方力量之间的积极因素，化解多方力量之间的消极因素，最大限度实现组织目标的能力。,第三节 管理者的领导艺术,（二）妨碍领导执行力的因素,工作目标和任务不确定；,资源短缺；,制度障碍；,领导者因素；,被领导者因素。,第三节 管理者的领导艺术,（三）提高领导执行力的措施,明确目标,有效整合资源,消除制度缺陷,提高领导者素质,形成执行文化,第三节 管理者的领导艺术,七、其他领导艺术,01,02,03,04,领导风格运用艺术,协调的艺术,用人的艺术,处事的艺术,案例分析,小张,3,年前担任医院感染管理科科长一职，其他,4,位员工分别来自临床一线的医疗、护理、检验、药剂科室。小张上任后，首先了解员工的业务专长和个人特点，明确划分了工作责任。在工作中十分强调沟通的重要性，积极倡导与临床各科室的协调配合，并且一直提倡和鼓励创新思路解决问题。几年来，该部门工作效率高，学习能力强，凝聚力强，工作满意度高。然而，最近小张越来越感到部门的创新分为大不如前，现在部门的,4,名成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无遗。,案例分析,（,1,）小张在工作之初如何创建了高效能团队？,（,2,）请总结这个高效能工作团队的特征。,（,3,）团队出现问题的原因是什么？你认为如何解决？,思考题？,Thank You !,