采购管理课件1-6章

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其,他任何部门发生的都是管理费用,韦尔奇,“力拓案使中国政府在铁矿石采购中损失7000亿,格力“废标案_只买贵的不买对的,法国重回中国赴欧采购团名单2021年2021年中国环法采购 ,长沙政府部门被曝集体高价采购,企业赚钱三句话：,“买的贱、卖的贵、中间环节不浪费,统计说明：,采购本钱占到业务总量的，,的企业采购本钱占业务总量的以上,采购支出通常占销货收入的,53%,，采购环节每降低,1%,，利润增加,5%,以下结果相同：采购支出(直接原料)降低,5%,，直接人工降低,22%,，制造费用降低,24%,；管销费用降低,17%,；销货收入增加,34%,。,第一章,采购管理与战略采购概述,第三节 战略采购,3,本章结构,第二节 采购管理,2,第一节 采购概述,1,二、采购的分类,2,三、一般采购过程,3,一、采购的概念,1,第一节 采购概述,个人采购,家庭采购,企业采购,政府采购,其他采购,问题：,请举出你的一次采购经历,一、采购的概念,狭义：企业依需求提出采购方案，审核方案、选择供给商，经商务谈判确定价格、交货条件等并最终签订合同并按要求收货付款的过程。,广义：购置取得商品所有权和其他方式取得商品使用权租赁、借贷、交换、征收等,理解：,从资源市场获取资源的过程,既是一个商流过程，也是一个物流过程,一种经济活动,二、采购的分类,1.按照采购物品用途分类,企业采购工业品采购 消费者采购消费品采购,项目,消费者采购,企业采购,顾客,数量多，地域分散,数量有限，地域集中,产品与市场知识,零散，有限,系统，宽广,采购量,小,大,采购目的,满足个人需求,保证生产,采购动机,带有个人喜好或冲动,理性考虑,采购决策,个人决定,多人参与，程序化过程,采购功能,消费者个人行为,专业职能，企业行为,采购需求,由生活所需导向，通常稳定,由生产及发展驱动，波动性强,采购市场价格,弹性相对较大,弹性有限,2.按采购主体分类,个人采购 集团采购,个人采购,军队采购,事业单位采购,集团采购,家庭采购,企业采购,政府采购,流通企业采购,生产企业采购,物资采购,3.按照采购方法分类,传统采购 科学采购,订货点采购,MRP采购,JIT采购,传统采购,供应链采购,科学采购,物资采购,电子（商务）采购,4.按照价格分类,招标采购：重大工程建设工程、寻找长期供给商、政府采购、大批量采购等,询价采购：小金额的货架交货的现货或标准规格的商品,比价采购：,议价采购：向固定的厂商讨价还价后采购,定价收购：国家收购粮食,公开市场采购：在公开交易或拍卖时随机采购,5.按采购管理政策制度分类,集中制采购 分散制采购 混合制采购,6.按采购的地区范围分类,国际采购 国内采购,7.按照采购对象分类,有形商品的采购 无形商品的采购,第一步，提出并描述采购需求,第二步，制定采购方案,第三步，确定可能的供给商并对其加以分析,第四步，与供给商洽谈，确定价格和采购条件，,最后签订采购合同,第五步，对合同订单进行跟踪并进行催货,第六步，接受并检验收到的货物,第七步，处理验收中的不符产品并进行退货处理,第八步，支付货款，结案,第九步，记录与档案维护记录与档案维护,三、一般采购过程(采购流程视频),二、采购管理的重要性,2,三、采购管理的内容,3,四、采购管理制度,4,五、采购管理的目标,5,一、采购管理的概念和发展,1,第二节 采购管理,一、采购管理的概念和开展略,采购管理 指为保障企业物资供给和增强企业竞争力，综合运用现代管理理论和技术方法对企业采购供给进行方案、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总和。,采购管理的开展阶段,第一阶段 出订单,关注交易采购流程,控制时间,第二阶段 谈判降价,商务型采购团队谈判,集中采购 本钱管理,第三阶段 总拥有本钱协调综合采购供给商的合作 供给商早期参与采购战略,第四阶段 支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供给链管理、解决方案、工程管理,采购管理的开展趋势,1中心化趋势,2专业化趋势,3职能化趋势,4. 集成化趋势,5. 智能化趋势,二、,采购管理的重要性,1,货物采购为企业保障供应，维持正常生产，降低缺货风险创造条件,2,货物采购供应的物资的质量好坏直接决定着本企业产品质量的好坏,3,货物采购的成本构成了物资生产成本的主体部分,5,货物采购是企业与市场的信息接口,4,货物采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点,6,货物采购是企业科学管理的开端,三、,采购管理,的职能,资源市场信息管理,信息收集,信息处理,提供决策支持,保障供给,保证数量,保证质量,供给链管理,建立供给链,协调供给链,四、采购管理的内容,1.采购管理组织,2.采购需求分析,3.资源市场分析,4.制定采购方案,5.采购方案实施,6.采购评估,7.采购监控绩效,8.采购技术方法,五、采购管理制度,1.集中采购制度,优点,1价格优惠,2节约本钱,3管理统一,4统筹规划,缺点,1非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益,2采购与使用单位别离，采购绩效比较差。例如，规格确认、物品转运等费事耗时。,3采购流程过长，延误实效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。,2.分散采购制度,优点,1与供给商直接沟通。分散采购部门直接与供给商联系，与供给商的关系对采购活动的影响较大。,2更少需要内部的协调。分散采购是各个部门自己负责的采购活动，部门与部门之间的联系较少，对内部协调的要求不是太高,3对于内部用户有更强的顾客导向。,4分散采购对利润中心直接负责。,缺点,1对不同的经营单位可能存在不同的商业采购条件。,2分散的采购能力，缺乏规模经济。,3在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限。,4分散的市场调查。,5缺乏对供给商统一的态度。,六、采购管理的目标,一般采购管理目标,1适宜的供给商，满足企业生产所需的物料和效劳,2适当的质量，即获得适宜的物料或效劳质量,3适当的数量，从而最大限度地降低库存量,4适当的时间,5适当的价格，获得有利的采购价格,供给链条件下采购管理的目标,1顾客完全满意,2支持企业运营的需求,3选择、开展合格的供给商,4与其他工作团队紧密地联系,5采购流程效率化及效果化,6支持企业总体目标的完整采购战略,第三节 战略采购,全球500强企业中已有超过2/3的比例实行了战略采购管理。,美国SCE公司两年来实施战略采购的战略和经验，使其每年减少本钱亿美元,二、战略采购的原则,2,三、战略采购的实施,3,一、战略采购的产生和内涵,1,企业的采购管理中的问题,*没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供给商的培养等；,*没有注重长期供给商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和鼓励机制转变；,*没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一局部，新产品的开发和改善应与战略供给商保持自始至终的合作；,*集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；,*缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策,一句话：缺乏战略采购,采购的层次,层 次,名 称,作 用,职 能,能力需求,第一层次,严防死守,出订单,关注交易,时间控制,第二层次,追求低价,谈判降价,商务型,选择、谈判、时间控制,第三层次,总成本观,拥有总成本,协调综合采购,协调供应商及采购、采购战略,第四层次,战略视角,支持公司核心业务,战略采购,集成采购战略、供应战略、解决方案和项目管理,一、战略采购的产生和内涵略,一战略采购与其他采购方式的比较,二战略采购的内涵双赢关系,二、战略采购的原那么,1总体拥有本钱考虑 战略采购的根本出发点,本钱最优=价格最低？采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代,考虑总体本钱，评估采购流程中的关键本钱环节和其他相关的长期潜在本钱：,总体拥有本钱价格使用本钱管理本钱。,2建立坚实谈判根底事实和数据信息,谈判就是压价？,基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商通过总体本钱分析、供给商评估、市场评估等获得的的事实和数据信息，明确自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。,3战略合作关系互赢,通过建立供给商评估、鼓励机制，与供给商建立长期的合作关系，,例如帮助供给商优化运输方案，承诺最低采购量和价格保护等。,4权力制衡,企业和供给商都有其议价优势，如果对供给商所处的行业、供给商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现时机改善其目前的权力制衡地位。,关注延伸供给链上相关行业的前景，考虑如何利用供给商的技能来增强自己的市场竞争力。,三、战略采购的实施,1组织采购团队。,2综合分析供给市场环境。,3制定采购策略。,4整合供给网。,5实施战略性供给商管理，利用供给商进行创新,6开展全球供给基地。,7采购流程的改进。,案例：本田公司的战略采购,20世纪80年代,日本汽车工业因为大力改善采购工作,平均每一辆汽车本钱节省了近600美元,在极大增加了日本汽车公司利润的同时,也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。,日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田公司每辆车80%的本钱都用于从外部供给商购置零部件,即每年在供给商处的购置额达60亿美元,也就是说,公司13000名员工所生产的只占每辆车本钱的20%,他们认为:供给商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供给商最终会带来低本钱、高质量的产品和效劳,因此必须与供给商建立长期合作伙伴关系。,本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最正确伙伴工程。,首先,本田公司与供给商的关系是一种“永久关系。一旦与某家供给商签约,就希望这种关系能够保持25年至50年。,其次,本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式,转而采用一种新的方式,他们的信条是“我如何利用供给商的技能来增强自己在最终市场的竞争力?在充分了解供给商制作零部件的本钱(包括所有业务支出和利润)的根底上,本田公司的采购人员为所购货物制定出本钱表单,然后据这些表单定出“目标价格告诉供给商。如果有供给商收到目标价格后,对本田公司的采购人员说:“你们真是疯了,本田公司马上就会派出工程师到供给商的公司去,检查供给商的生产流程,找出导致供给商价格过高的原因。,本田公司不仅在采购价格方面节省不菲,并且,通过同供给商的长期合作,本田公司也极大缩减了新产品的开发本钱和时间。各供给商为本田公司提供了许多关于如何改进质量,更有效利用零部件的建议,本田公司对所有建议进行分析和测试,然后采纳最好的建议。,据本田公司的报告,供给商帮助、参与设计雅阁()轿车,把每辆车的生产本钱降低了21.3%。显然,采购部门不再是单纯地负责购置货物,还能够创造价值并推动企业经营战略的实施。,战略采购与采购战略,视频,复习思考题,1.为什么说采购管理在企业中具有重要的地位和作用？,2.采购是如何的分类的?,3.论述企业采购与消费采购消费者购置的区别？,4.你认为传统的采购管理与现代的采购管理区别有哪些？,5.收集相关企业资料，了解企业的采购过程。,6.阐述采购管理的内容?,7.讨论采购管理的开展趋势？,8.什么是战略采购，战略采购与一般意义的采购的主要区别有哪些?,9.创立采购战略的根本原那么有哪些？,10.试述战略采购的实施？,第二章,采购管理组织与采购人员,第三节 采购人员知识与能力要求,3,本章结构,第二节 采购管理组织职责与任务,（略）,2,第一节 采购管理组织的设置,（略）,1,二、采购管理组织模式,2,一、采购组织设置的原则,1,第一节 采购管理组织的设置,一、采购组织设置的原那么,一适应性的原那么,二一致性原那么,三精简的原那么,四高效的原那么,五责、权、利相结合的原那么,二、采购管理组织模式,一按物品类别划分的组织,二按采购物品的价值划分的组织模式,三按业务分工或职能划分的采购组织,四按采购地区划分的采购组织,五按大型企业集团的混合式采购组织,二、岗位职责,2,一、部门职责,1,第二节 采购管理组织的职责与任务,一部门职责,1生产制造企业采购部门的相关职责,2商场、超市采购部门的职责,二岗位职责,1采购经理的岗位职责,2采购主管的岗位职责,采购经理职责,制定采购方案，是采购的决策者,审核采购需求,决定适宜的采购方式,制定并确认产品说明书、操作手册、操作术语以及产品合格标准,分配、选择和维护潜在供给资源,负责竞标的准备工作和申请工作 对具有优势的投标进行评估,负责供给商的调查和实地勘察,利用评分制或预定标准来衡量供给商的绩效,检查供给商提供的样品，对产品进行测试,采购合约与订单的起草、签发以及管理,根据需要采取相应的应急行动，或进行后续跟踪,解决与供给商在合约上产生的分歧以及支付条款问题,负责并确保所采取的采购行为符合有关政策、法规和道德标准,采购员岗位职责,在采购经理的直接领导下，严格按照公司规定的报价原那么进行对外报价,凡与经销产品相关的厂家代理资质、培训方案、促销政策、奖励、返点、厂家资源的掌握、价格体系更新等必须做到了如指掌，落实到人。,要积极主动配合业务部门做好每个工程方案，并与业务部门达成共识。,采购员要严格按流程执行并每做到货比三家，控制降低采购本钱，对供给商进行管理及考评，每年按一定比例更新供给商(形成表单)。,承担所负责区域产品工程的标书制作、现场答议、评委协调等与投标有关一切事宜，对于临时应急在客户部不能给予支持的前提下，必须与用户进行深层感情沟通后再进行投标。,协助经理搞好供货渠道建设。,严格执行合同管理规定，要按时签订，不得延误，并在第一时间将合同传递给与工程相关的人员。,负责客户部工程执行中与技术部、财务部的协调及结算信息的传递。,综合调配公司库存资源，订货时掌握好实际库存和在途物料情况，在有库存的情况下要以先出库存为主。,参加本部门员工业务培训。,树立公司的专业形象，保证公司的名誉不受到侵害,二、采购人员应具备的知识,2,一、采购人员素质,1,第三节 采购人员知识与能力要求,三、采购人员的责任,3,课堂调查,个人适合什么岗位的工作？,你认为该岗位需要具备什么条件？,在该岗位工作，你具备哪些方面的优势？,三个苹果的故事，看你是否适合做采购,三个苹果的故事有国际心理学大师筹划编写，测试准确，针对一个职业是否适合一个人去做的综合册评，这几道题是不可多得的佳作。,以下七题每题有三个答案，请从中选择一个你认为正确的.,1.现在有三个苹果，按照口感的不同价格也不尽相同，这时您会买,A.口感最好的贵的,B.一般的，价格稍微廉价,C.差的最廉价的,2.同样三个苹果，品种相同，价格相同，所不同的是产地不同，这时您会,A.购置产地离自己近或自己熟悉产地的因为那样的适合自己的口味,B.购置外表漂亮的，因为外表漂亮的一般里面也不会坏,C.购置名牌产地或名牌子的,3.你要买三个苹果，有两个地方可以买到同样的苹果，你会,A.买跟自己关系好的那个,B.买善于交谈的那个,C.买不善于交谈的那个,4.你买苹果的时候在称够付过钱后卖苹果的人又送给你一个苹果，这时你会,A.不要,B.不要白不要,C.不知道该不该要,5.你认为买苹果最好的地方是,A.果园，因为果园的苹果最新鲜，但是果园离你较远,B.市场，市场的选择比较多，离的相对也近点,C.街上，街上的廉价点，离的又很近,6.当你买到了外表很好的苹果，回到家发现里面却坏了不能吃的时候你会,A.自认倒霉，扔了算了,B.去找卖苹果的赔偿，但是这很麻烦,C.投诉卖苹果的人,7.突然一天你发现卖苹果很赚钱，邻居做工程师的朋友都去卖了，你会,A.也去卖苹果,B.不予理睬做好自己的事,C.不知道该不该做，相当忧郁,答案：,1：选择B是适合做采购的选择，选择A，C那么比较适合做销售。,2：选择A或C比较适合做采购， 选择B比较适合做销售或其他行业。,3:选择A或B比较适合做采购或销售，选择C 那么不适合从事买或卖的行业,4:选择A，比较适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C不益从事买活卖的行业。,5：选择A比适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C比较适合其他行业 ,6：选择A比较适合做采购，选择B或C比较适合做销售,7：选择A比较适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C建议从事其他行业,采购员的工作内容一般,1、建立供给商资料与价格记录。,2、对采购物料进行ABC分类。,3、采购方式的决定。,4、市场行情的经常性调查。,5、询价、比价、议价及订购作业。,6、交期的进度控制。,7、进料品质、数量异常的处理。,8、内外销差价、退税资料的提供。,9、付款整理、审查。,分为四个层次，见下页图,采购的层次,层 次,名 称,作 用,职 能,能力需求,第一层次,严防死守,出订单,关注交易,时间控制,第二层次,追求低价,谈判降价,商务型,选择、谈判、时间控制,第三层次,总成本观,拥有总成本,协调综合采购,协调供应商及采购、采购战略,第四层次,战略视角,支持公司核心业务,战略采购,集成采购战略、供应战略、解决方案和项目管理,一、采购人员素质,SAK模型,Skill,Knowledge,Attitude,专业形象,应变能力,表达能力,时间管理,观察力,亲合力,了解供应商产品,对技术了解,对市场了解,知识面广,诚实、乐观、自信、勤奋 耐心、积极、坚强、毅力,一态度Attitude与品德方面,1志士不饮盗泉之水,回扣的形式？,2敬业精神职责要求,3承受困难的毅力辛酸,4虚心、耐心、诚信,二能力Skill方面, 1 应变能力、团结协作能力, 2 表达能力, 3 市场分析, 4 本钱分析和价值分析, 5 前景预测,6时间管理能力,观察力、亲和力。,三知识Knowledge方面,简单概括：,1. 操守廉洁,2掌握市场,4积极认真,5创新求进,6适应性强,7. 团结合作,二、采购人员应具备的知识,Moaya美国最大的第三方采购公司之一副总裁认为：采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。同时接受过计算机、生产控制、库存管理、经济学和会计学。,国家规定的商品检验标准；,商品平安期限；,商品品质的区分方；,商标知识；,销售技巧；,商品功能；,商品的制作技术；,商品制造本钱的构成；,商品价值的显现方法；,供给商的优缺点；,商品的季节变化规律；,供给商谈判技巧。,三、采购员的责任,采购方案与需求确认、,供给商选择与管理、,采购数量控制、,采购品质控制、,采购价格控制、,交货期控制、,采购本钱控制、,采购合同管理、,采购记录管理。,复习思考题,1.简述采购管理组织设置原那么?,2.简述采购管理组织模式?,3.阐述采购管理组织的职责？,4.为什么采购主管的采购工程不宜过多？,5.为什么通常以物品类别来建立采购部门？,6.优秀的采购人员应具备哪些素质与才能？,第三章,采购需求分析与采购方案,第三节 采购计划预算管理,3,本章结构,第二节 分析确定采购需求,2,第一节 采购需求分析概述,1,二、采购物品的分类,2,一、采购需求分析的含义和特点,1,第一节 采购需求分析概述,一、采购需求分析的含义和特点,1采购需求分析涉及面广,2采购需求分析要求具备全面的知识,3采购需求分析要求各部门相互协作,综上所述，采购需求分析是一项重要且复杂的工作，是搞采购工作必不可少的根本工作。只有做好了采购需求分析工作，才能保证采购管理主动科学地进行。,二、采购物品的分类,一采购物品ABC分析法8020法那么,1ABC分析法8020法那么的概念,数量或种类为80%的采购物品只占所有采购物品价值的20%，而剩下的20%那么占有80%的价值,2ABC分析法8020法那么的原因,1对于单一品种的采购，不存在重点选择的问题，因此不需要进行ABC分析,2采购管理的人力、物力、财力是有限的,3从企业的效益上看，有些品种的效益高、有些品种的效益低,ABC分析法的原理,类别,物资特点,品种占额,销售额,管理类别,A,价值高,销售额高,品种少,10%,70%,重点管理,B,价值中,销售额中,品种中,20%,20%,可重点也可一般,C,价值低,销售额小,品种多,70%,10%,一般,ABC分析法8020法那么的原理,1对A类物品重点管理，包括对其库存量严密监视,2对C类物品一般管理，指对品种、库存、数量实行一般监控，在数量上不要求那么严格。,3对B类物品，对于除A类、C类以外，剩下的一类B类，我们根据情况可以实行重点管理，也可以实行一般管理。,ABC分析法的步骤,1为确定ABC分类，先要进行统计分析，要选定一个适宜的统计期,2分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量或者采购量、下同，单价和销售额，并对每种物资制作一张ABC分析卡，填上品名、销售数量、销售金额。,3将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排队，并按此顾序序号将各物资填上物料编号,4把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计统计。,二采购物品分类模块,供应风险：,供应保障能力、供应商的数量、供应竞争激烈程度、自制可能性大小等,价值,：,物品对公司的生产、质量、供应和成本及产品的影响大小,集中采购品,战略采购品,正常采购品,瓶颈采购品,价值高、产品要求高供给风险大,战略采购共赢,价值不高、但供给保障不力,关键时增加本钱，制定应急方案，改善供给商关系,价值不高、有大量供给替代商,提高采购效率，程序化标准化系统化采购,价值高、有多个供给替代商,降低本钱、追求最低价格,二、汇总物料清单分析库存文件,2,三、接收处理采购申请单,3,四、推导分析物料需求计划,4,一、分析销售计划和生产计划,1,第二节 分析确定采购需求,五、综合确定采购需求量,5,一、分析销售方案和生产方案,一分析销售方案,1识读销售方案表销售什么、什么渠道、多少钱、谁销售、销到哪里、量多少？如何销售？,2分析影响销售的因素微观、宏观；内部、外部,二分析生产方案,1识读生产方案总量方案、生产进度，决定采购物资的品种、数量、质量、时间等,2分析生产进度方案生产能力和生产效率分析：确定各时期的物料需求,二、汇总物料清单分析库存文件,一汇总物料清单研发部门计算出的单位产品所需物料的数量。作为生产消耗的定额浪费或节约,二分析库存状态文件,1平安库存量为防止需求或供给不测而保存的最低库存量。,2现有库存量企业库存中实际存放可用物料数量。,3已分配量尚存在库中但已被分配掉的物料数量。,4在途预收量根据采购订单即将入库的物料数量。,三、接收处理采购申请单,一核实请购单核批手续,1了解请购部门的划分需求部门请购,2核实请购单的核批权限防止没审批、越权审批情况,3核实请购单的内容请购单P45页,二熟悉请购单传递程序P46页图3-3,三汇总请购单,1整理请购单按名称、规格、日期,2请购单排序,3核对库存量以确定采购量,4调整请购量及预算金额依物料实际需求量、库存、资金、技术等调整请购量,5确定采购需求数量,紧急请购特殊处理,四、推导分析物料需求方案,分析物料需求方案,1了解物料需求方案,依主生产进度方案和主产品结构得出主产品所有零部件的出产时间、出产数量，形成零部件生产方案和采购方案,2分析MRP的输入文件,1主生产进度方案MPS,2主产品结构文件BOM,3厍存文件,五、综合确定采购需求量,依过去的规律预测下一生产周期的需求规格、数量、时间等，从而制订采购方案开展采购。过程中要综合考虑企业各时期的经营方案、销售方案、生产方案、物料消耗定量、物料需求报表等,一根据消耗定额确定采购需求,1统计分析法,2技术分析法,3经验估价法,二根据需求报表确定采购需求,1根据物料需求表确定需求,2根据物料供给方案表确定需求,3根据库存状态文件确定需求,二、采购预算管理,2,一、编制采购计划,1,第三节 采购方案与预算管理,一、编制采购方案,一采购方案的概念,指的是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内应在何时购入何种材料及购置数量的估计作业。,二编制采购方案的目的,保证物料正常供给、降低库存及本钱、防止应急单的发生、降低风险采购率,1确定适宜数量,2确定适宜时间,3确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及,4配合公司生产方案与资金调度。,三影响采购方案的因素分析,1企业销售方案,2企业生产方案,3生产效率,4库存管理,5设定商品标准本钱与实际采购本钱间有差额,1供给商的生产规模 规格越大采购价格？,2供给商所处的地理位置 越偏僻采购价格？,3采购商品的敏感度敏感度强那么采购价格？,4企业毛利策略,6价格预期,对市场行情、商品价格走势、汇率变动等进行预测,四采购方案的编制程序,1准备认证方案,1接收开发批量需求,2接收余量需求,3准备认证环境资料,4制定认证方案说明书,2评估认证需求,1分析开发批量需求,按照采购环境可以分为环境内物料需求和环境外物料需求；,按照供给情况可以分为可直接供给物料和需要订做物料；,按照需求的环节可以分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求；,按照国界可分为国内供给物料和国外供给物料等。,2分析余量需求,3确定认证需求,3计算认证容量,1分析工程认证资料,2计算总体认证容量,3计算承接认证量,4确定剩余认证容量,4制定认证方案,1比照需求与容量,2综合平衡,3确定余量认证方案,4制定认证方案,5准备订单方案,1接收市场需求,2接收生产需求,3准备订单环境资料,订单周期，指从下单到交货的时间间隔，通常以天为单位。,最小包装信息；,订单物料的供给商消息；,订单比例信息对多家供给商的物料来说，每一个供给商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由认证人员产生并给予维护,4制定订单方案说明书,6评估订单需求,1分析市场需求,2分析生产需求,3确定订单需求,7计算订单容量,1分析工程供给资料,2计算总体订单容量,3计算承接订单容量,4确定剩余订单容量,8制定订单方案,1比照需求与容量,2综合平衡,3确定余量认证方案,二、采购预算管理,提交预算,结束,开始,明确企业以及部门的战略目的标,制订明确的工作计划,确定采购所需的资源,确定较准确的预算数据,汇总编制总预算,改善预算,1明确企业以及部门的战略目标。,2制订明确的工作方案,3确定采购所需的资源,4确定较准确的预算数据,5汇总编制总预算,6改善采购预算。,1确定预算偏差范,2计算偏差值,3调整不当预算,复习思考题,1.企业为什么要进行采购需求分析？,2.简述采购需求分析流程？,3.请购单包括哪些内容？,4.讨论采购物品的分类与策略？,分析法的原理如何？它在采购管理中怎样应用？,6. 简述确定采购需求量的方法？,7.编制采购方案的依据和内容？,8.阐述采购方案的编制程序?,9.编制采购预算的依据和内容？,10.阐述采购预算的编订流程?,第四章,供给商选择与管理,俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎，,“采购最怕找错供给商。,供给商管理,第三节 供应商管理,3,本章结构,第二节 供应商评估与选择,2,第一节 供应商调查与开发,1,二、供应商细分,2,三、供应商开发,3,四、供应商认证,4,一、供应商调查,1,第一节 供给商调查与开发,一、供给商调查,一初步供给商调查,1.初步供给商调查的目的,了解供给商、了解市场,2.初步供给商调查的特点,3.供给商信息的来源见下页,1国内外采购指南。,2国内外新闻传播媒体报纸、刊物、播送电台、电视、网络,3国内外产品发布会、产品展销会,4国内外行业协会、企业协会会员名录、产业公报,5政府组织的各类商品订货会,6国内外各种厂商联谊会或同业工会,7国内外政府相关统计调查报告或刊物。如：工厂统计资料、产业或相关研究报告,8整体性的媒体招商广告,9同行市调,4.初步供给商调查的方法,网上调查、问卷调查、实地调查,5.供给商分析的主要内容,1产品是竞争性商品还是垄断性商品,2产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何。任何企业都希望本企业所采购的物料是质优价廉的。,3供给商的本钱、实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。,4供给商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输本钱是否适宜。,二资源市场调查与供给市场分析,1资源市场调查的内容,1资源市场的环境,2资源市场的规模、容量、性质,3资源市场中各个供给商的情况如何,2供给市场分析,1供给市场的结构,卖方完全垄断的市场,垄断性竞争市场,寡头垄断下的竞争市场,完全竞争市场,买方寡头垄断市场,买方垄断市场,2供给市场分析的层次,宏观经济分析,中观经济分析,微观经济分析,三深入供给商管理调查,1准备开展成紧密关系的供给商,2寻找关键零部件产品的供给商,对上述两类可能供给商进行考察：生产线、生产工艺、质检环节、管理部门，样品测试等,二、供给商细分,1公开竞价型、供给商网络型、供给链管理型略,1公开竞价型,2供给商网络型,3供给链管理型,案例：,某家大型电子企业集团制定了年度供给商实地考察方案，要求每季度对所有的100多家供给商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400屡次供给商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。,2重点供给商和普通供给商,8020规那么进行供给商细分时，应注意如下问题：,18020规那么细分的供给商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，。,2对重点供给商和普通供给商应采取不同的策略,3短期目标型、长期目标型、渗透型、,联盟型、纵向集成型,1短期目标型,2长期目标型,3渗透型,4联盟型,5纵向集成型,4商业型、重点商业型、优先型、伙伴型P71,强,对供应商的重要性,重点商业型,强,对本单位的重要性,伙伴型,商业型,优先型,5供给商关系谱,供,应,商,关,系,层次,类型,特征,适合范围,1,已认可的、触手可及的供应商,可接受的潜在供应商,不可接受的供应商,现货买进方式,方便、合理的供应商,潜在供应商,不合适,2,需持续接触的供应商,竞争游戏,表现好的供应商,3,运作互相联系的供应商,公开、信任,4,共担风险的供应商,强化合作,5,自我发展型的伙伴供应商,优化协作,态度、表现好的供应商,6按供给商的规模和经营品种分类,多,经营的品种,大,供应商的规模,行业领袖,低量无规模,量小品种多,专家级,三、供给商开发略,一供给商开发的含义,二供给商开发流程,供应商主管,其他相关部门,采购部经理,供应商,开始,物料分类,所需物料单,所需物料,开展调查,供应商初步评估,相关信息,样品,制订开发计划,比价、议价,报价,后期跟踪,初选合格供应商,供应商开发报告,审核,存档,结束,通知,送样或小批量采购,四、供给商认证,一供给商认证的内容,1供给商的根本情况,1企业的经营环境,2地理位置,3企业近几年的销售情况,4企业近几年的财务状况,5企业的员工情况,6企业在同行业中的信誉及地位,7企业现有的紧密伙伴型的合作关系,2供给商的企业管理情况,1企业管理的组织框架，各组织之间的功能分配，以及组织之间的协调情况。,2企业的经营战略目标、企业的产品质量改进措施、技术革新的情况、生产率及降低本钱的主要举措、员工的培训及开展情况、质量体系及是否通过ISO9000认证、对供给商的管理战略及情况等。,3供给商的质量体系及保证情况,1质量管理机构的设置情况及功能。,2供给商的质量体系是否完整。主要包括质量保证文件的完整性与正确性、有无质量管理的目标与方案、质量的审核情况、与质量管理相关的培训工作如何等。,3企业产品的质量水平。主要包括产品质量、过程质量、供给商质量及顾客质量投诉情况。,4质量改进情况。,4供给商的设计、工程与工艺情况,这局部主要包括：,1相关机构的设立与相应职责。,2工程技术人员的能力。包括工程技术人中受教育的情况、工作经验、产品开水平、产品生产工艺水平、工程人员的流失情况。,3开发与设计情况。,5供给商的生产情况,供给商生产情况认证的内容具体包括：,1生产机构的设置情况及职能。,2生产工艺过程情况。主要包括工艺布置、设备工艺的可靠性、生产工艺的改进情况、设备利用率、工艺的灵活性、作业指导的情况、生产能力等。,3生产人员的情况，主要有职工参与生产管理的程度、生产的现场管理情况、生产报表及信息的控制情况、外协加工控制情况、生产现场环境与清洁情况等。,6供给商的企划与物流管理情况,1 供给商管理情况。主要有供给商的选择、审核情况，供给商表现考评的情况，供给商的分类管理情况，供给尚的改进与优化情况等。,2 发货交单情况。主要包括发货交单的可靠性、灵活性，即时供给能力、包装及运输情况，交货的准确程度。,3 物流管理系统的情况。主要包括物流管理、物料的可追溯性、仓储条件与管理、仓储量、MRP系统等。,4 相关机构的设立情况。,7供给商的环境管理情况,1环境管理机构的设置及其管理职能。,2环境管理体系。主要有环境管理的文件体系、环境管理的方针与方案等。,3环境控制的情况。主要有环境控制的运作情况、沟通与培训情况、应急措施、环境监测情况、环境管理体系的审核情况。,8供给商对市场及顾客效劳支持的情况,1相关机构的设置情况。,2交货周期及条件。主要有正常交货的周期、紧急交货的周期、交货与付款的条件、保险与承诺。,3价格与沟通情况。包括合同的评审、降低价格与本钱的态度、电子邮件与联系手段、收单与发货沟通的情况。,4顾客投诉与效劳情况。包括顾客投诉的处理程序、顾客投诉处理的情况与反响时间、顾客的满意程度、售后效劳机构、顾客数量及伙伴顾客的数量等。,二供给商认证的流程,供应商的自我评价,成立跨部门的评价小组,评价供应商,二、供应商评估指标体系,2,三、供应商评估与选择的方法,3,一、供应商评估与选择流程,1,第二节 供给商评估与选择,一、供给商评估与选择流程P77,注：依目的、阶段不同供给商评估应分为三个阶段：,准入评估,维持评估,淘汰评估,案例：某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供给商合格清单中，供给商数量每年都在不断增加。,主要问题在哪里？后果是什么？,二、供给商评估指标体系,一质量指标,上海忆霖食品供给商质量风险评估表,二供给指标,1准时交货率,2交货期,3订单变化接受率,三经济指标,1价格水平,2报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，说明相对应的交货与付款条件,3供给商降低本钱的态度及行动是否真诚地配合本公司或主动地开展降低本钱活动，制定改进方案、实施改进行动，是否认期与本公司检讨价格。,4分享降价成果。,5付款。,四支持、配合与效劳指标,1反响表现,2沟通手段,3合作态度,4共同改进,5售后效劳,6参与开发,7其他支持,三、供给商评估标准,一产品竞争优势,产品质量质量体系、认证文件、产品合格率、产品返修退货率等,本钱采购本钱,交货情况准时交货率、订货满足率、订货提前期等,生产能力生产规模和开展潜力,市场影响度市场占有率、销售增长率,柔性评价产量柔性、交货柔性、组合柔性,研发能力科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率,信息化技术的应用技术开发软件的实施、信息管理系统的实施、计算机技术掌握率,二供给商内部优势,财务状况流动比率、总资产报酬率、资产负债率,人力资源,生产设备,管理水平,三与供给商长期合作的可兼容性,即与供给商之间合作的能力。主要表现在以下几方面：,开展战略兼容,企业文化兼容,信息平台兼容,四供给商的信誉,还贷信誉、履约信誉、企业在行业中的地位,五供给商的外部竞争力尤其是针对国际供给商,政治法律、经济技术、自然地理、社会文化等环境,补充：供给商选择的短期标准,质量不宜过高或低,本钱总本钱最小,交货了解影响其交货的因素,整体效劳水平安装、培训、维修、升级、技术支持等效劳水平,履行合同的承诺与能力,四 供给商评估与选择的方法,1直观判断,1单一供给商与多家供给商,2国内与国外采购,3直接采购与间接采购。,2考核选择,1调查了解供给商,2考察供给商,3考核选择供给商,3招标选择 4协商选择,案例：英国电信对供给商资格管理,作为世界级老牌电信运营商，BT对战略合作伙伴设定了极高的门槛，并对其进行严格的认定。BT选择合作伙伴的指导思想以合作共赢为主，追求整个生命周期内的价值创造和整体本钱最优；合作方式是BT制定系统的要求标准，并引导市场开展方向，所有制造商与BT多方合作研发；选择方式上采取长期认证，侧重考察供给商的长期开展能力，致力于开展长期的合作关系。,在挑选设备供给商时，BT将其分成四类：供给商、重要供给商、战略供给商以及战略合作伙伴。对于每一层次的供给商BT都有相关数据或指标来衡量。,对于供给商的鼓励，BT分别从投资规模、稳定的长期供货合同、参与企业运营的程度等方面来进行，从而实现双赢效果。BT的认证指标有七类：T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交货)、C(本钱)、E(环境)、S(社会)，每大类下再设立不同的指标。在层层筛选之后，BT选择了一批优秀的适合自己企业的供给商，如接入方面的供给商为富士通，城域方面是阿尔卡特、思科和西门子，传输方面是Ciena和华为，核心网方面是思科和朗讯，i-node方面是爱立信。,而在我国通信运营企业：,选择供给商那么以价格驱动为主,缺乏对于供给商资质的审核管理。具体表现在：确定每一笔采购方案的供给商时，主要凭借采购人员的主观印象或局部历史合作信息来划定供给商的选择范围，没有通过科学、系统的方法对供给商进行综合评价，往往造成对于供给商的选择范围较小，与一些有实力的供给商没有合作时机，而一些实力缺乏的供给商由于没有经过资质审核，仅因为过去的合作情况或者采购人员的主观印象就可以进入供给商选择名单中。这种简单的供给商选择方式造成了供给商的素质良莠不齐，对于在采购过程中降低本钱、提高质量造成了极大的负面影响。,在供给商的分类上，尚未建立供给商的分类制度，缺乏相关的数据或指标来对不同层次的供给商进行衡量，从而导致对于供给商的准入管理比较盲目，没有针对性。,在供给商的准入认证指标体系上，目前尚未形成一套完整的体系来对供给商进行层层筛选，导致对于供给商的管理不能做到有理可依，有据可循，不利于选出一批优秀的符合企业长期开展战略方向的供给商。,二、供应商信息管理,2,三、供应商合同管理,3,四、供应商绩效管理,4,一、供应商关系管理,1,第三节 供给商管理,问题：打破已建立的供给体系？,1、新供给商能否确保自己的产品长期处于市场最低价位？大局部新供给商都是以低价进入，而后再不断调整价格,2、新供给商特别是跟单业务员是否熟悉注意是熟悉，不是了解我们企业生产运作的特点？大局部新供给商因不熟悉企业生产特点及对材料配套、保护等相关要求，在最初一段时间里给生产企业带来原材料供给的混乱，给企业生产运营带来巨大麻烦,3、在通常情况下，打破现有的供给平衡将影响原供给体系的价格稳定；新供给商参加，必然降低原供给商的销售份额，从而一定程度上影响老供给商的关系，进而影响价格折扣,4、新供给商的产品是否能确保质量？它在相关行业里是否有长期稳定的客户在使用该产品？评价如何？,5、该新供给商的资信状况需要评估，是否有较强的抗风险能力及高效的配套效劳？是否能同舟共济、长期合作，不为眼前一时利益之得失而背信弃义？采购在没有把握时，更多想到的是现在的未必是最好，但重新选择的话也未必会更好！因此，营销的任务是让客户更加相信你的企业，然后才是你的产品,6、您的企业是否有足够的技术革新能力，协助客户开发可替代产品，从而进一步降低采购本钱；,7、采购是个用钱的部门，没有一个老板愿意花更多的钱去买相当的产品。因此，在企业价格核查机制下不会有采购放弃更有竞争力的产品。,一、供给商关系管理,关系模式,特点,竞争模式,采购方在讨价还价中占据主导地位,供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本,采购方和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方对技术、成本、管理资源等信息相互保密,由于双方关系松散，双方都会用高库存来缓解出现需求波动或其他意外时的影响，因而增加了高成本,不完善的质量保证体系，即以次品率来进行质量考核并采取事后检查的方式，造成产品投入市场后仍要不断解决问题,合作模式,采购方将供应商进行分级管理，有利于缩短新产品开发周期，降低采购成本,采购方与供应商在确定的目标价格和信息共享下，共同分析、降低成本，共同保证和提高商品质量,只在需要的时候按需要的量供应所需的商品的JIT式交货方式，降低双方的库存,一建立供给商管理制度,关键是准入制度的建立：对供给商资格的要求,二加强与供给商的沟通,1合理使用供给商,1签订采购合同,2建立良好的合作关系,3加强信息交流与共享,2建立供给商会见机制,设立专门的供给商接待时间、接待室，不同的物资甚至不同的阶段洽谈人员不同,3加强与供给商的信息沟通,1利用电子数据交换和互联网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。,2加强与供给商就本钱、作业方案、质量控制信息的交流与沟通。,3双方经常进行互访。,4让供给商参与有关产品开发设计以及经营业务等活动。,5建立任务小组解决共同关心的问题。,案例：,某电子公司的采购经理刚刚得悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供给商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。,问题在哪里？,三建立供给商鼓励机制,1价格鼓励供给链利润的合理分配,2订单鼓励,3淘汰鼓励,4组织鼓励,5信息鼓励,6新产品或新技术的共同开发,7商誉鼓励,四防止供给商控制,1寻找其他供给商,2进行一次性采购 预计价格可能上涨时而提前进行一次性大采购,3提高供给商的依赖性,4签订长期合同,5控制采购本钱,6与其他用户联合采购,7让最终客户参与 客户向供给商提供替代品信息,8全球采购,五管理供给商,1. 派常驻代表。 2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。 3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。 4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供给商处实施联合检验。 5. 要求供给商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况如发包外协等。 6. 组织管理技术人员对供给商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。 7. 由供给商提供制程管制上的相关检验记录。 8. 进货检验。,二、供给商信息管理建立供给商数据库,一制作供给商管理表格,供给商名录、供给商资料卡、,供给商考核表、供给商信用记录表等,二严格供给商档案的管理,1明确归档的范围和要求。,2立卷标准按相关规定执行。,3限定供给商档案归档的时间和质量要求。,4安排专人负责档案保管工作。,5加强档案日常管理。信息及时变更,已停止合作的供给商资料怎么处理？,三、供给商合同管理,对采购订单、订单接收函、往来信件、相关商品,的资料等存档管理,目的：,首先，对每一采购工程分别建档，便于使用和查询。,其次，供给商的历史表现数据对订单下达及合同跟踪有重要的参考价值，故采购人员应先注意供给商的历史情况，然后决定对其实施何种监督方式。,最后，假设出现供给商违约行为或发生纠纷需要诉诸法律解决时，完备的资料是获得胜诉的有力保证。,四、供给商绩