绩效管理过程控制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,绩效管理过程控制,绩效沟通四阶段,绩效沟通方式,针对性绩效沟通,案例思考,一、绩效沟通的四阶段,绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。,三明治沟通法,赞美,批评,期许,1,、绩效实施阶段,的,沟通,阶段,注意点,上级应该做的,下级应该做的,绩效的执行阶段,资源配置,关注资源是否充分，有问题及时弥补；,资源的配置是否能完成目标，有问题及时向上级提出；,环境的变化,环境变化尽量不要调整目标，先调整资源配置；,环境变化，及时向上级提出，重新设计工作计划；,计划的状况,看目标有无完成的趋势，不断审视下属的工作计划；,与上级探讨计划的可操作性与充分性；,下属的情绪,关注下属的情绪，注意激励；,绩效辅导,反馈个人的情况,绩效记录,做好平时的绩效记录,绩效考核阶段的沟通,阶段,注意点,上级应该做的,下级应该做的,考核阶段,面谈准备,准备面谈资料，对比平时的绩效记录；,事先思考好面谈内容；,面谈策略,考虑如何让下属接受自己的评估；,面谈注意点,地点、时间、说话方式、心理暗示；,考核结果的运用,经验技能不好,培训；,外部障碍,解决,态度有问题,考虑换人,1,这是个认识问题,能力差是因为下级,素质不高么？,这绩效,差是因,为下级,的能力,不足造,成的么,？,上下级是,否都同意,下级的绩,效不够,好，需要,改进吗？,能力差是因为下级,所受培训不当或不足么？,能力差是因为提供的,人、财、物、时间等,资源不足吗么？,是不是你对下级的指导,不够，过多或不恰当？,是不是你对下级的绩效没,给反馈或不及时、确切？,这是个素质问题,这是个培训问题,这是个资源问题,这是个指导问题,这是个反馈问题,+,+,+,+,+,+,+,转去,5,、,6,、,7,、,8,转去,4,、,6,、,7,、,8,转去,4,、,5,、,6,、,8,转去,4,、,5,、,7,、,8,转去,4,、,5,、,6,、,7,2,F,E,D,C,B,A,6,5,4,7,8,转去,3,绩效诊断分析树,这绩效,差不是因,为下级,的能力,不足造,成的吗,是否是你对下级的承诺太多,或公司的政策太多，不可信？,工作环境是否不足？任务是,否太单调、无聊、无意义？,目标是否不恰当、不现实,过难、过易或交代不清？,你的奖惩是否分明，是否奖,优惩劣，适当拉开差距？,你的奖惩是否符合员工的,需要，是否及时？,你对下属的不良行为是否不闻,不问，惩戒十分简单、过频？,你对下级是否有足够的思想,教育，你是否能当表率？,+,+,+,+,+,+,+,+,3,这是个氛围、任务,这是个信用问题,这是个目标问题,这是个需要问题,这是个惩戒问题,这是个公平问题,转去,10,、,11,、,12,、,13,、,14,、,15,转去,9,、,10,、,11,、,13,、,14,、,15,转去,9,、,10,、,11,、,12,、,14,、,15,转去,9,、,11,、,12,、,13,、,14,、,15,转去,9,、,10,、,12,、,13,、,14,、,15,这是个教育问题,G,H,I,J,K,L,M,15,14,13,12,11,10,9,转去,9,、,10,、,11,、,12,、,13,、,15,转去,9,、,10,、,11,、,12,、,13,、,14,绩效辅导分析树,绩效面谈,的,前置作业,主管的准备事项,提早告知部属面谈,日期,/,时间,/,地点,让部属有充分时间准备,(,搜集资料,/,自评,/,提问,),让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見,主管应备妥部属所有的工作,表现,记录,拟定与部属面谈的,主题,/,问题,/,措辞,预先准备如何,回应部属,可能的较,尖,锐,的,问题,绩效面谈,的,前置作业,部属的准备事项,仔细填写自我评估申告表，以确实自我了解与掌握,面谈时间的安排,重新审视工作职位说明书,整理相关资料与回顾以往的谈话纲要,绩效面谈中的技巧,注意语言艺术,注意及时记录,绩效面谈中如何正确的运用语言,经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀,!,经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？,经理：小李，你的工作不错！,经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的工作效率。,绩效面谈中如何正确的运用语言,经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！,经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！,我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下：,背景介绍：,金太阳是一家教育研究机构，刘总是公司的行政总监，主管公司行政、人力资源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部经理。,第四季度末，公司进行了绩效考核。作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行总结。,第一个场景（,1,）,刘总刚刚出差回来，离公司安排的考核截止日期没有几天了，于是，刘总匆匆地把徐经理叫来做考核。,刘：,(,做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议室来一下。,徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好的有几个应聘者需要面试。,刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少时间了，我们必须要完成。,徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。,第一个场景（,2,）,刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上季度的工作谈一下吧。,徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。,刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状，终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。,徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过述职报告，开始讲）,2004,最后一季度在公司领导的支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了以下工作：,1,、,2,、,3,、,。,工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。,（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。,第一个场景,（,3,）,刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从,10,月到,12,月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你告诉我这是怎么回事。,徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。,刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重）,徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且，年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是多少？,刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？反正这一项我要扣分的。（作发火状）,第一个场景（,4,）,徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。,刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年你有没有明确的改进计划？,徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做啊？,刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。,徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。,第一个场景（,5,）,这次绩效面谈中存在哪些问题？,第一场景中绩效面谈的问题,没有事先约定时间,双方准备不充分,内容不深入,无依据，道听途说,对考核的认识不对，走形式,推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发,目标不清晰,未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问题的解决方式）作出安排,面谈步骤,第,1,步：营造和谐气氛,第,2,步：说明面谈的目的、步骤和时间,第,3,步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况,第,4,步：分析失败与成功的原因,第,5,步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况,第,6,步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,第,7,步：讨论员工的发展计划,第,8,步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标,第,9,步：讨论员工需要的资源与帮助,第,10,步：双方签字认可,刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来刘总预约徐经理进行绩效考核面谈。,第二个场景（,1,）,画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上）,刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要进行绩效面谈，你明天上午,9,点钟来我办公室一趟。,徐：我会准备好的。,徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午我们约好的。,刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。,第二个场景,（,2,）,徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。,刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。,徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我的工作。,画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了,5,分钟时间汇报完了自己的工作。,刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有两个岗位从,10,月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。,第二个场景,（,3,）,徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了,3,个人过去，营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外，本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。,刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位有,2-3,个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加强。,徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。,刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下半年内走了将近,20%,的员工，你是怎么看的。,第二个场景,（,4,）,徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动率还要大。,刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？,徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于,20%,，其他部门不高于,10%,。,刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中明确一下。,徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。,刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。,徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。,第二个场景,（,5,）,刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？,徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。,刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下季度的工作中注意这两方面的改进。,徐：那我感激不尽了。,刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定的事情，你本周六能否交我。,徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。,第二个场景,（,6,）,第二场景中绩效面谈的成功,准备充分，事先约定,分析问题，找到解决方案,双方均有机会提出自己的意见和建议,对考核的认识到位,经理的角色能够到位并运用了管理技能,形成了下一步的改进计划和目标,二、绩效沟通的方式,绩效沟通方式归纳起来可以分为两种方式：正式沟通和非正式沟通。,正式的绩效沟通：通常是由企业管理制度规定下来的各种定期进行的沟通。,非正式的绩效沟通：员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。,二、,正式的绩效沟通,定期的书面报告,一对一的正式会谈,员工团队会谈,1,定期的书面报告,定期的书面报告通常会以管理者要求员工定期上交的工作汇报的形式出现，目的主要是通过该报告了解员工的工作情况和遇到的各种问题。,定期的书面报告主要包括：年报、月报、季报、周报和工作日志等。,表：月报,目标,现,状,困难与问题,解决建议,需要的支持,备注,季报,姓 名： 职 位：,年 月 日,年 月 日,序 号,工作计划（主管与员工共同制定）,工作任务描述,关键点,/,结果输出,/,衡量标准,完成时限,完成情况及完成时间,备 注,关键事件（重大事件说明）,事件,1,：,事件,2,：,周报,本周工作任务,工作要点,准备完成时间,实际完成情况,优点：,可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；,可以锻炼员工的书面表达能力；,可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；,当主管人员和员工由于某些客观原因无法见面时,缺点,：,信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流；,大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费的时间赶到厌烦；,仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流,案例：月报为什么交不上来？,林森是一家公司的部门经理，在他手下有,12,名员工，公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行,10,分钟左右的沟通。,在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有,5,名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了上交月报的日子才只有,3,个人交了上来。,于是林森想到，员工不愿上交月报一定是有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。一次，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，,“,我们忙得根本没有时间做？,”“,有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告交给您了吧,?,”“,我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要,15,分钟就够了。,”,想一想如何解决？,改善方法：,将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起；,简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容；,充分利用现代获得信息交流手段，例如网络办公,2,一对一的正式会谈,定期会面最常见的就是管理者和员工之间一对一的会面，在每次会面的开始，管理者应该让员工了解到这次会谈的目的和重点，并且将会谈的问题集中在解决员工个人所面对的问题上，以使会谈更具实效。,优点：,可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通,可以谈论比较不易公开的观点,通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系,注意的问题：,力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向；,多让员工谈自己的想法和做法；,及时纠正无效的行为和想法；,让员工认识到主管人员的角色。,3,员工团队会谈,员工是以团队的形式参加会谈的。,在这种会谈中选择恰当的交流内容很重要了，应每个员工都能够自然地了解和掌握其他员工的工作状况，而且每个员工都能够通过解决大家共同面对的问题提高个人的绩效乃至团队的绩效。,优点：,提供更加直接的沟通方式；,可以满足团队交流的需要；,经理人员可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司的战略目标和组织文化的信息。,缺陷：,会议的组织比较耗费时间和精力，要求较高；,有些问题不便于在团队中公开讨论；,与会者会对沟通中的信息进行选择性的过滤；,如果时间安排得不好会影响工作；,如果对会议的组织不够理想，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。,改善原则：,注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议；,运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围,合理安排时间，以不影响正常的工作为宜；,在会议上讨论一些共同的问题，不针对个人；,鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议,非正式的绩效沟通,非正式的绩效沟通是指主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非事先计划好的或者必须采取会议或书面形式。,非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或者是著名的“走动式管理”都为他们提供了非常好的沟通机会。,优点：,形式丰富多样，而且非常灵活，不需要刻意的准备，也不易受到时间空间的限制；,利用非正式沟通解决问题可以非常及时；,往往是比较有效的，因为员工特别喜欢接受这种形式；,更容易拉近主管人员与员工之间的距离。,未尽全力者,表现退步者,进步神速者,表现进步者,沟通,办法,提供更多工作及,表现机会,适时给予正面鼓励及培训,给予更多授权及承担适当风险,协助制定长期职业生涯规划,增加与上级联系的机会,适时公开肯定成就,了解员工长处及主要改善事项,适时回馈员工，提供必要教导与培训,强调期中检讨,增加更多工作,相关任务,教导如何有效利用资源,尝试了解员工未尽全力的背景和原因,发掘过去成功之处或兴趣所在,尝试调整工作内容以符合个人需求,随时回馈，鼓励小成就,以非传统方式协助员工解决阶段性问题,发掘问题,增加期中审视与回馈,提供更多,咨询与教导,注意员工行为,定期与上级沟通，报告进度与计划,三、针对性的绩效沟通,绩效沟通案例,你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。,今年，东北地区突然决定做项目,A,，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目,A,的成功， 黄刚的销售业绩达到了,130%,。,但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目,A,，目前订货、交货期都有问题。,综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。,问题：,1,）你要讨论的关键点是什么？,2,）你希望达到的目的是什么？,1.,考核周期的管理问题,频率太高的问题；,频率太低的问题；,年度成绩是季度成绩的加总嘛？,长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,考核的周期问题,不同的职务层次,年考,季考,月考,高层,以年考为主,中层,半年考,结合季考,基层,季考,月考,考核的周期问题,不同的职能内容,业务类型,考核周期,销售类业务,如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计；,如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考核；,生产类与辅助类型,结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可以按周、月进行考核；,研发类,时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行评估；,管理类型,结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、年进行考核；,三、收集绩效信息的方法,既然绩效有关的信息是进行绩效评估时的必要信息，那么就需要采取一些系统的方法收集绩效信息。收集绩效信息的方法主要有以下几种：,（一）观察法,（二）工作记录法,（三）抽查法,（四）问卷调查法,（五）减分搜查法,一个积极的关键事件：,王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位时，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户适用产品的情况：“您觉得用起来怎样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？”并且看到王很认真的记录下客户的意见。过了几天，一份整理好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王对客户使用产品的意见进行了详细地总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。,一个消极的关键事件：,赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中有些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模板，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。,绩效辅导沟通步骤,沟通步骤,沟通要点,好的开始,建立良好的沟通氛围；,说明此次沟通的目的。,倾听并使员工积极参与,所定工作目标进展如何？,哪些方面进行得好？,哪些方面需要进一步改善和提高？,描述员工行为,描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；,解释行为对绩效目标产生的影响。,给予积极的反馈,真诚、具体地表扬员工；,嘉奖员工表现积极的行为。,指出员工需要改进的方面，达成共识,沟通确认员工需改善的工作内容；,为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；,与员工达成共识。,以鼓励结束谈话,-,以鼓励的话语结束谈话,形成书面记录,记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,绩效辅导三环节,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,1.,选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点,2.,正式,通知被辅导者,3.,收集相关信息，,预测可能出现的问题及相应的处理方法,1.,关注执行情况,2.,提供员工所需要资源支持和相关培训,1.,与被辅导者讨论，共同找出问题所在,2.,制订具体有效的行动计划,Jack,是,您部属,中的佼佼者，,在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是,“,A,”,。,然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑。,作为主管，您准备和他进行一次面谈。,案例讨论：,Jack,的绩效辅导,问题：,1.,您要做哪些准备工作？步骤是什么？,2.,小组讨论后与大家分享。,时间：,5Mins,绩效辅导的准备,获取辅导对象的相关信息,选择绩效辅导的形式,确定合适的面谈时机和环境,保持良好心态,提前通知员工,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,建立绩效表现备忘录的目的在于：,有助于诊断员工的绩效，找出问题,提供绩效评估的事实依据,协助员工解决问题，提高绩效,绩效表现备忘录内容一般包括：,员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果,员工的自我反馈与评价,他人重要评语：用户、上级、同事的反馈,员工职业生涯规划及发展进度,其他证明文件,绩效表现备忘录,比较常用的形式有：,个人日志,WONDOWS,中的记事本,随身笔记本、小手册,办公桌上摆放的小卡片,桌面日历本,其他方式,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：,是否组织中缺乏标准化的操作程序,是否许多员工都存在同样的绩效问题,员工是否对工作目标不明确,员工对他的工作完成情况是否清楚,员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务,员工是否为这项工作受到过专门的培训,绩效诊断,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,绩效辅导的时机,管理者应该根据需要，针对员工经验、能力,随时,向员工提供反馈指导。,对新员工、考核结果为,C,与,D,的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。,每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,阶段性回顾辅导,绩效辅导的时机,基于事件,/,任务,/,项目的辅导,绩效,辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,一对一辅导沟通的环境,安静，避免干扰因素,明亮,恰当的座位,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,绩效辅导的心态准备,站在公平对等的立场,关心员工职业发展,预估员工可能的反应及相应的处理办法,控制自我情绪,当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经理或,HR,征求建议,绩效辅导准备,绩效辅导沟通,绩效辅导追踪,各种战略性绩效管理工具的比较,名称,表现性评价,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,产生时代,50,年代以前,50,70,年代,80,年代,90,年代以后,性质,简单方式,管理思想,（工作与人的结合）,分解指标的工具,理论体系,关注,考核,管理、考核（关注过程）,考核、管理（关注结果）,管理、考核（关注过程和结果）,特点,个人,个人（参与）,组织、群体、个人,组织、群体、个人,表现,工作的数量、,工作的质量、,工作的态度、,我想做,我要做,战略,关键成功领域,关键绩效指标,目标、指标、目标值、行动方案,绩效考核方法的分类,分类,特 点,具体方法,相对考核法,人与人相比较,排序法、成对比较法、强制分布法,绝对考核法,人与客观标准相比较,量表法（包括：图尺度评价法、行为锚定等级评定表法、混合标准量表法、行为观察量表法）,人与目标相比较,绩效合约法,描述法,用描述性的文字对被考核者的绩效信息进行记录,关键事件法、自我报告法,1,、相对考核法,相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果。,（,1,）排序法,是一种比较简单易行的绩效考核方法，是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。排序法有两种类型： ,直接排序法,直接排序法是最简单的排序法。考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。,变替排序法,首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去；然后，按被考核者在某一因素上的表现，将最好的和最差的找出来；再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有被考核者都被排列出来。然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。,排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低，设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。,（,2,）成对比较法,成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。基本程序是：,首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；,然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；,依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重，最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。,考核指标：工作质量 被考核者姓名：,比较,A,B,C,D,E,F,排序,A,0,6,B,0,4,C,0,2,D,0,3,E,0,5,F,0,1,汇总,5,1,3,1,3,5,应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导。,（,3,）强制分布法,强制分步法，也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。,绩效最高的,绩效较高的,绩效一般的,绩效低于要求水平的,绩效很低的,15%,20%,30%,20%,15%,强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义，但只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。,2,、量表法,（,1,）图尺度评价法,图尺度评价法，又称图解式评价量表法、业绩评定表法，是一种应用较多的绩效考核方法，主要是针对每一项考核要素或指标，预先确定基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（即连续尺度）和依等级间断分数表示的尺度（即离散尺度），前者称为连续尺度法（表,1,），后者称为非连续尺度法（ 表,2,），在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工，从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分位进行加总，即得到其最终的绩效考核结果。,图尺度评价法通过设定绩效标准及对应的分数，可以非常明确地告诉员工做到什么程度才能得到某个评分，具有较好的行为指导和激励作用。,（,2,）行为锚定等级评定表法,行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，是通过一种行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。考核者在评价时，只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较，与哪个等级的描述相近就将其绩效评为该等级。,设计行为锚出等级评定量表的步骤如下：,确定关键事件。,初步建立绩效评价维度或指标。,重新分配关键事件，确出相应的绩效评价维度或指标。向另外一组同样熟悉工作内容的人或专家展示确定的评价指标和所有的关键事件，在不知道所分配的指标的情况下，要求他们将所有的关键事件归入他们认为合适的绩效评价维度或指标，如果该组大部分人（通常,80,或更多）将某一关键事件归入的评价维度或指标与前一组相同，那么就确认这一关键事件应该归入的评价维度或指标。,确定各关键事件的评价等级。“保留”下来的关键事件由第二组与有关的专家加以评审。这些人依照一项工作细效去评定每种行为的有效性。例如，如果使用一个,7,级量表，“,7”,将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平，“,1”,标志极其无效的绩效。,建立最终的行为锚定等级评价表。（如表,3,）,行为锚定等级评定表具有以下优点：,第一，评价尺度更为精确；,第二，具有良好的行为引导和反馈功能；,第三，将众多的关键事件归纳为五至八种绩效指标，各种绩效指标之间相互独立性较强，人们不易将这些考核指标混同起来；,第四，员工易接受。行为锚定等级评价表的设计过程中，员工参与程度高，评价指标和评价尺度都是来源于客观现实，因此，员工容易接受这种方法。,但是，行为锚定等级评价表法的一个特定缺陷是，使用的评价尺度是定位于作业而不是定位于结果上。在实际考核中往往会造成一定的困扰，考核者们会产生疑惑：是否只有这一种行为才能够带来预期的续效结果呢？因此，行为锚定等级评价表法仅适用于工作不太复杂、标准化程度比较高的工作。另外在实践中，考核者尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。,（,3,）混合标准量表法,混合标准量表法也属于行为导向型量表法。它的做法是：,在确定绩效考核指标之后，分别对每一个指标代表好、中、差绩效的标准用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标准混合在一起供考核者选择。,混合标准量表法最主要的特征就是所有考核指标的各级标准不是按照考核指标的一定顺序进行排列，而是被混在一起随机排列，因而对每一个行为锚定物，考核者都需做出“高于”、“等于”或者“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。（如表,4,）,混合标准量表法有一个最大的优点就是能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观的根据标准的描述进行评价。,但这种方法具有明显的行为导向性，一般不对结果进行考核。,（,4,）行为观察量表法,行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法，适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分（如表,5,所示）。,行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。管理者也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。,然而，这种方法也有明显的缺陷：第一，开发成本高，每一职位的量表都需单独开发设计；第二，只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；第三，过分强调行为表现，忽视对业绩结果的关注；第四，不同的考核者对“几乎没有,几乎总是”的理解有差异，导致绩效考核的稳定性下降。,3,、绩效合约法,绩效合约是员工与其主管之间确定的、在一定时间内实现某些具体目标、并就结果进行分析和评价的书面协议（如表,6,所示）。,运用绩效合约法对员工进行续效考核的步骤：,首先根据组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围；,然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接主管沟通后签订绩效合约。员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。,4,、描述法,（,1,）关键事件法,所谓关键事件，是指那些对部门的整体绩效产生积极或消极的重大影响的事件，一般被分为有效行为和无效行为。关键事件法要求考核者通过平时观察，及时记录员工的各种有效行为和无效行为，并作为绩效考核和绩效反馈的依据。关键事件法一般作为其他考核方法的辅助方法。,记录关键事件可以按照,STAR,法。,STAR,法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；,第一个,S,是,SITUATION,情境，这件事情发生时的情境是怎么样的。,第二个,T,是,TARGET,目标，他为什么要做这件事。,第三个,A,是,ACTION,行动，他当时采取什么行动。,第四个,R,是,RESULT,结果，他采取这个行动获得了什么结果。,（,2,）自我报告法,自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法，也称为自我评价法，即被评价者自己对自己一段则间内工作结果的总结，促使被评价者主动地对自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效做出评价。这种方法多适用于管理人员的自我评价，并且测评的人数不宜太多。（表,7,）,特殊的绩效考核方法：日清日结法,O E C,Overall,全方位,Control,控制,Clean,清理,Everyone,每人,Everything,每件事,Everyday,每天,步骤：,（,1,）设定目标。,日清日结法是一种动态优化的目标管理方法，每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。,（,2,）控制。,将绩效管理循环周期压缩在一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，提高效率。,（,3,）,考评与激励。,根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考核有据可查、事实清楚，体现了,“,客观、真实、公正、公平和公开,”,的原则。,1,、书面报告,类 型,存在的不足,改进建议,信息单向流动,“我们上交的工作日志和月度工作总结除了作为考核依据外，没有任何反馈。”,耗费时间，流于形式,“我们管理岗位的工作难以量化，目前采取写工作日志的方法，但非常耗费时间，且很雷同，流于形式。”,将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式相结合，将单向信息沟通转变成为双向信息沟通,简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容,充分利用网络和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性,2,、会议沟通,会议目的不明确，准备不充分,“经常突然通知要开会，都不知道会议主题和目的。”,会议太多,“大大小小的会议太多，加起来平均每天有三分之一时间在开会。”,开会耗费时间太长,会议没有结果，没有解决问题,常用的四种绩效沟通方式,会议前的规划,明确会议目标,制定清晰的议程安排,筛选参会者并明确各自角色和职责,高效开会,四个角色：主持人、板书人、记录者、时间控制人员,会后及时跟进,会议纪要,3,、面谈沟通,类 型,存在的不足,改进建议,频率和对象太少,“只是在评估结束时才对绩效较差的员工进行谈话。”,面谈沟通程度不深，效果不佳,“沟通后没有深入分析原因，提出改进建议，解决问题。”,面谈沟通贯穿于绩效管理过程中，尤其对于新员工和重大工作，应适时进行面谈沟通,选取何时对象，通过面谈沟通，帮助低绩效者改进绩效，激励高绩效者提升绩效,明确面谈沟通目的是双方就某一问题达成共识，找到解决方案,4,、非正式沟通,工作太忙，没有时间,“工作任务重，时间紧，压力大，没有时间和员工进行工作上的沟通”,沟通主动性不够,“我们在,OA,上设了员工意见论坛，公布大客户主任邮件，但很少有员工主动和我们沟通。”,没有掌握沟通技巧,“经常是单向的沟通，不知道如何才能达到双向的沟通”,掌握以下几种非正式沟通方式,走动式管理：工作期间到员工座位附近，与员工进行交流并解决员工提出的问题,开放式办公：主管人员的办公室随时向员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题,工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较轻松的话题，然后引入一些工作中的问题,组织团队活动：在各种形式的团队活动中也可了解员工工作情况和遇到的问题,常用的四种绩效沟通方式,