第9章__ERP系统实施失败原因和成功因素探究_图文

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,2024年9月28日,第,1,页,第,9,章,ERP,系统实施失败原因和成功因素探究,案例研究,教学目标,本章内容,2024年9月28日,第,2,页,三露联想“婚变”,北京市三露厂在,1998,年,3,月,20,日与联想集成,(,后来划归到,神州数码,),签订了,ERP,实施合同。合同中联想集成承诺,6,个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。,ERP,软件是联想集成独家代理瑞典,Intentia,公司的,MOVEX,。,2024年9月28日,第,3,页,三露联想“婚变”,合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，,1998,年销售额超过,7,亿，有职工,1200,多人。一方是国内,IT,业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为,Intentia,软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商,Intentia,公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。,2024年9月28日,第,4,页,三露联想“婚变”,合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了,15,个月的,ERP,官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还,MOVEX,计算机管理信息系统软硬件和获得,200,万元的赔偿。,2024年9月28日,第,5,页,许继集团简介,在机械行业,100,强排名中，许继排名第,29,位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家,520,户重点企业和河南省重点组建的,12,户企业集团之一。集团公司下设,2,家上市公司,“,许继电气”和“天宇电气”，,8,个中外（港）合资公司等,21,个子公司；现有员工,4260,人，各类专业技术人员,2550,余人，占全员的,60%,，其中本科生,1375,人，硕士,216,人，博士、博士后,34,人，国家级有突出贡献专家,8,位；公司占地面积,60,万平方米（以上数据不含天宇电气）。,许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，,2001,年许继集团实现销售收入,28.8,亿元（含税）、利润,2.5,亿元，比,2000,年分别增长,34%,和,9.75%,，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。,河南许继集团,ERP,失败案例,ERP,的,需求,许继上,ERP,希望能解决三个方面的问题：,希望通过,ERP,规范业务流程,；,希望信息的收集整理更通畅；,通过这种形式，使产品成本的计算更准确。,1,2,3,ERP,选型,ERP,选型时，许继公司接触过包括,SAP,、,Symix,、浪潮通软、利玛等国内外,ERP,厂商。开始许继想用,SAP,的产品，但是,SAP,的出价超出了许继的预算。国外,ERP,软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了,Symix,，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而,Symix,在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且,Symix,开出的条件非常优惠，双方就这样成交了。,ERP,实施,1.,开始实施：,从,1998,年初签单，到同年,7,月份，许继实施,ERP,的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施,ERP,企业的典范。然而，计划赶不上变化。,2.,实施中的症结：,到了,1998,年,8,月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是,5,分钱，在市场上却,3,分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。,3.,对症结的调整：,大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。,4.,调整引来的问题：,实施,ERP,在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对,ERP,项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的,ERP,软件流程却已经定死了，,Symix,厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与,Symix,公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了,5,个月，但是继续运行显然已经失去了意义。,Symix,的,ERP,现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。,ERP,诊断,许继实施,ERP,不成功的根源，有三个主要因素：,1,、实行,ERP,后进行大的结构调整,许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上,ERP,之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用,SAP,是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。,2,、厂商没有预先咨询企业顾问,美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，,Symix,在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。,3,、“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。,企业上,ERP,是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在,1998,年将花,500,万元上,ERP,，决心不可谓不大。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施,SAP,系统的，分为联想和神州数码两个公司，,ERP,系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。,失败后的收尾,目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的,ERP,供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有,ERP,理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而,500,万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与,500,万元的冤枉钱无关。,哈药集团的,ERP,系统实施失败案例,哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有,30,个分子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。,哈药,ERP,招标,2000,年，哈药决定上,ERP,项目，参与软件争夺的两个主要对手是,Oracle,与,利玛,。一开始，两家在,ERP,软件上打得难解难分，一年之后，,Oracle,击败利玛,哈药决定选择,Oracle,的,ERP,软件。,尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施,ERP,项目的“另一半”,实施服务，又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司,华旭。至此，哈药,ERP,项目所引发的“战争”也由当初的“,Oracle,对利玛”，变成了“利玛对华旭”。,2001,年,4,月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的,IT,公司,-,哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占,52,，北京利玛软件占,48,。最终，,2001,年,10,月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药,ERP,项目实施服务的“总包头”。,作为负责哈药,ERP,实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司,(,北京利码与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立,),于,2001,年,10,月份与哈药正式签订一份总金额达,700,万元人民币的协议，除去,Oracle,的软件之外，项目实施服务费用为,370,万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药,ERP,实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。,据一位曾经参与哈药,ERP,项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施,Oracle ERP,系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近,20,名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了,Oracle,的培训,与此同时利玛还从,Oracle,公司“回购”了近,40,个工作日的咨询服务,签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达,100,多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。,“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨询公司资深顾问认为，哈药项目在,BPR(,业务流程重组,),的实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的“现场管理描述”报告仅仅是“管理问题与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方案。 而此时的哈药甚至还不清楚,ERP,到底是什么。,在今年,2,月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，,BPR,（业务流程重组）也始终没有实质性的进展。,到了,3,月份，哈药,ERP,实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与,60,多名同事集体哗变，利玛在哈药,ERP,项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。,Oracle,老板的“尴尬”,一位来自哈尔滨医药集团,(,以下简称“哈药”,),的,ERP,用户代表当场质问埃里森，哈药购买了,Oracle,的,ERP,系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，,Oracle,如何管理其合作伙伴,(ERP,实施服务提供商,),埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说：“没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的：负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术(以下简称“利码”)突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。”,Oracle World大会之后，Oracle方面立即派出有关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建议。,一、利马公司方面的原因,1,、利玛此前没有实施,Oracle ERP,系统的经验，实际上是“边学边干”，利玛派出近,20,名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了,Oracle,的培训,与此同时利玛还从,Oracle,公司“回购”了近,40,个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有,Oracle,的工程师和利玛方面的团队一起工作。,2,、利马与光明集团的冲突,然而，从,2001,年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中，哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利冯的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与,Oracle,的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。,3,、利马,ERP,实施团队哗变,因为实施方利玛副总经理蒋明炜与,60,多名同事集体哗变，利玛在哈药,ERP,项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。,二、哈药本身问题,1,、“一开始就犯了错误”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。,2001,年,10,月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药,ERP,项目实施服务的“总包头”。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。,首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选择,Oracle,的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉,Oracle,产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有,Oracle,产品的实施经验。,2,、哈药的内部冲突,事实上，软件服务招标中，面对“二择一”的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据知情者透露；哈药集团董事长兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。,3,、哈药认识不足与准备不足,哈药和利玛签订的服务合同基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对,ERP,项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。其次，“哈药对,ERP,到底是什么还根本不了解”，这位参与其中的资深顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革,“,哈药方面还没有充分的准备。”,2024年9月28日,第,31,页,教学目标,了解,ERP,系统实施失败的原因,了解,ERP,系统实施成功的因素,2024年9月28日,第,32,页,本章内容,9.1 ERP,系统实施失败原因探究,9.2 ERP,系统实施成功因素探究,9.3,本章小结,2024年9月28日,第,33,页,本章内容,9.1 ERP,系统实施失败原因探究,9.2 ERP,系统实施成功因素探究,9.3,本章小结,2024年9月28日,第,34,页,9.1 ERP,系统实施失败原因探究,思想认识误区类原因。,产品和技术不成熟类原因。,企业管理基础薄弱类原因。,人员素质低下类原因。,项目管理不善类原因。,市场环境不健全类原因。,2024年9月28日,第,35,页,思想认识误区类原因,误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。,误区二，信息化建设就是,ERP,系统的实施，缺乏对,ERP,系统本质的深入理解。,误区三，认为,ERP,系统是包治企业百病的灵丹妙药，对,ERP,系统的应用抱有过高的期望。,误区四，贪大求全，对,ERP,系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足。,误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。,误区六，自己拿钱去购买一个,ERP,系统软件，自己可以直接安装和使用。缺乏对,ERP,系统的管理软件本质的理解。,误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化,ERP,系统实施。,误区八，一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视,ERP,系统实施的客观规律。,误区九，虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持,ERP,系统实施。,误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。,2024年9月28日,第,36,页,产品和技术不成熟类原因,不成熟一，,ERP,系统需求不完整，导致产品功能参差不齐。,不成熟二，,ERP,系统选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存。,不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。,不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是,bug,。,不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性。,不成熟六，以不变应万变，一招走遍天下，造成,ERP,产品过于庞大和复杂。,不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。,不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。,不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。,不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。,不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是,ERP,产品的相貌，一定要着意打扮。,不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最终导致,ERP,系统中数据质量低下，影响了,ERP,产品的声誉。,2024年9月28日,第,37,页,企业管理基础薄弱类原因,薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不合理以及企业管理混乱，为,ERP,系统实施带来了管理障碍。,薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为,ERP,系统实施带来了资源,(,特别是物料,),的标识和识别阻力。,薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为,ERP,系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。,薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，,BOM,数据复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性。,薄弱五，许多企业重视对,ERP,产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对,ERP,管理思想的培训，增大了,ERP,系统实施的消极情绪的阻力。,薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为,ERP,系统实施带来了额外的负担和风险。,2024年9月28日,第,38,页,人员素质低下类原因,低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握,ERP,系统技术的复合人才，造成,ERP,系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。,低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得,ERP,系统实施和应用缺乏人力资源的基础。,低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到,ERP,运行系统的制约，造成与,ERP,系统运行有关的规章制度形同虚设。,低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施,ERP,系统的企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审查制度，许多无效数据被输入了,ERP,系统中，结果造成,ERP,系统数据质量低下，由,ERP,系统提供的各种报告失去了指导工作的实际意义。,2024年9月28日,第,39,页,项目管理不善类原因,不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利地开展。,不善二，实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施工作无法深入地开展。,不善三，没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、工作没有完成。,不善四，项目实施经费不足，实施工作无力继续进行。,不善五，系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过程被迫停止。,不善六，随意改变,ERP,系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞。,不善七，,ERP,系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作难以完成，最终导致实施项目不了了之。,不善八，实施人员中途离职，实施项目被迫停工。,2024年9月28日,第,40,页,市场环境不健全类原因,不健全一，在,ERP,产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成,ERP,产品市场鱼龙混杂、良莠不分。,不健全二，在,ERP,产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效的,ERP,产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多,ERP,产品质量方面的许多法律纠纷。,不健全三，无论是,ERP,产品，还是,ERP,系统实施，漫天要价现象普遍，整个,ERP,产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制。,不健全四，有些人悲观地认为,ERP,产品实施的失败率高达,90%,，相反，有些人则乐观地认为,ERP,产品实施的失败率只有,30%,。同样的一个,ERP,系统实施现场，有些人认为该,ERP,系统实施失败了，而有些人则认为该项目取得了成功。为什么会出现这种相互矛盾的现象呢？根本原因是缺乏科学的、权威的,ERP,系统实施结果评判方法。,不健全五，目前，我国的许多,ERP,系统实施现场缺少相应的,ERP,系统实施项目监理工作或者,ERP,系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成,ERP,系统实施风险过大的一个重要原因。,2024年9月28日,第,41,页,本章内容,9.1 ERP,系统实施失败原因探究,9.2 ERP,系统实施成功因素探究,9.3,本章小结,2024年9月28日,第,42,页,9.2 ERP,系统实施成功因素探究,信息系统专家,Sumner,认为：高层管理人员的支持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、用户培训方面的大投入和避免定制是,ERP,系统实施的,CSF,。,咨询管理专家,Bingi,认为：高层管理的支持、业务流程重组、,ERP,系统与企业业务系统的集成、咨询顾问的选择和管理和员工培训是确保,ERP,系统实施成功的关键。,Toni Somers,和,Klara Nelson,的调查研究结果,Jose Esteves Sousa,和,Joan Pastor Collado,的研究结果,2024年9月28日,第,43,页,Toni Somers,和,Klara Nelson,的调查研究结果,Toni Somers,和,Klara Nelson,对美国财富,500,强中的,86,个实施,ERP,系统的企业进行了广泛深入的调查和研究。他们把,ERP,系统的实施过程分为,6,个阶段，即启动阶段、采纳阶段、适应阶段、接受阶段、习惯阶段和正常运行阶段，总结出了,22,个关键成功因素，并且对这些关键成功因素进行调研和分析。,2024年9月28日,第,44,页,2024年9月28日,第,45,页,2024年9月28日,第,46,页,2024年9月28日,第,47,页,2024年9月28日,第,48,页,Jose Esteves Sousa,和,Joan Pastor Collado,的观点,信息系统专家,Jose Esteves Sousa,和,Joan Pastor Collado,在基于大量研究资料的基础上，对,CSF,进行了研究，提出了一种四维,CSF,模型。这个四维模型分别从组织、技术、战略和战术的角度描述了,ERP,系统实施的,CSF,，该模型如图,9-5,所示。,2024年9月28日,第,49,页,2024年9月28日,第,50,页,2024年9月28日,第,51,页,本章内容,9.1 ERP,系统实施失败原因探究,9.2 ERP,系统实施成功因素探究,9.3,本章小结,2024年9月28日,第,52,页,9.3,本章小结,本章主要介绍了,ERP,系统实施失败原因和成功因素。首先对,ERP,系统实施的失败原因进行了深入的分析，这些原因有助于读者理解,ERP,系统实施的特点。然后，结合两个研究成果，对,ERP,系统实施的关键成功因素进行了详细介绍。无论是失败的原因，还是成功的因素，都有助于读者理解,ERP,系统的实施规律。,2024年9月28日,第,53,页,本章内容,9.1 ERP,系统实施失败原因探究,9.2 ERP,系统实施成功因素探究,9.3,本章小结,