第7章 人力资源开⒂牍芾第7章 人力资源开发与管理aspan class=

*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第七章 人力资源开发与管理,九头牛的聘礼,2,九头牛的聘礼,很久以前有一个部落，那里的青年人要想结婚，必须以牛作聘礼，送给女方，才可以成家立室。最少的聘礼是一头牛，最高是九头牛。一天，一个青年走到酋长面前，说爱上了他的大女儿，愿意以九头牛作为聘礼迎娶她。酋长听后，大吃一惊，忙说：“九头牛的价值太高了，大女儿不够漂亮，值不了九头牛，不如改娶小女儿吧，小女儿值九头牛。”可是这位青年坚持要娶酋长的大女儿，酋长终于答应了他，这件事轰动了整个部落,3,九头牛的聘礼,一年后的一天，酋长经过这位青年的家，看见他家正举行晚会，一大群人围成圆圈，正欣赏一位美丽的女郎载歌载舞。酋长十分奇怪，去问那位青年这个女郎是什么人？自己怎么不认识呢？年青人回答：“她就是酋长您的大女儿啊！”,4,九头牛的聘礼,心得：,年青人以“九头牛”的价值对待他迎娶回来的妻子，同时酋长的大女儿也确信自己的价值是最高的“九头牛”的时候，她便发生了脱胎换骨的变化。,你期望你的下属、同事是什么样子的，就要把他当成你期待的样子对待，因你的暗示，他就会朝着你期望的方向发展，最终变成你所期望的样子。,5,经典分享,1,、企业最大的资产是人,日本经营之神松下幸之助,2,、卓有成效的管理者善于用人之长,著名管理学家彼得,杜拉克,3,、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资,著名的企业管理学教授沃伦,贝尼斯,4,、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中,5,、将合适的人请上车，不合适的人请下车,管理学者詹姆斯,柯林斯,6,经典分享,6,、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才,7,、把我们顶尖的,20,个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司,世界首富比尔,盖茨,8,、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家,联想集团总裁柳传志,7,企业名称,主 要 理 念,联想集团,办公司就是办人,海尔集团,我们现在惟一怕的只是我们自己：领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制,IBM,尊重员工是成功的关键,惠普精神,“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”,丰田公司,积聚人才，善用人才，重视职工素质培养。,国内外知名企业,人力资源管理理念,8,美的集团,绝不放过一个有用之才！,马狮集团,关心员工的一切问题,TCL,集团,企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争、要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。,格兰士集团,人气，企业最大的财富！,海信集团,敬人（求人、用人、育人敬人、留人）、敬业、创新、高效,杉杉集团,人才是企业之本，人才是利润之源。,国内外知名企业,人力资源管理理念,9,松下幸之助：,“,国家的兴盛在于人,国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。,经营事业的成功，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。,”,10,主 要 内 容,7-1,人力资源开发与管理概述,7-2,企业人力资源开发,7-3,企业人力资源规划,7-4,企业人力资源评价,7-5,人力资源的组织与使用,效率管理,人力资源有哪些特性?,什么是人力资源?,7-1,人力资源开发与管理概述,12,一、人力资源及其特点,广义,智力正常的人。,狭义,能够推动国民经济发展和社会发展的、具有劳动能力的人口总和。,13,人力资源的质量结构,反映人力资源所具有的知识水平、劳动技能、劳动能力以及健康、体质与劳动态度等方面的状况。,14,人力资源,特性,社会性,再生性,主观能动性,时效性,两重性,15,人力资源的能动性,人能够主动地、有意识的认识和改造世界，人是生产力中最活跃的因素,人支配其他资源及并自我支配。,16,人力资源既是生产者也是消费者，他们在创造财富的同时，也需要消耗社会财富。,人力资源的两重性,17,人力资源具有自我变革，自我发展的能力。,人力资源的再生性,18,人力资源的时效性,人力资源的形成与作用效率受其生命周期的限制,19,人力资源,具有社会性,的特征,我们每个人是社会组织的一员，人类活动的互动性构成组织和国家。因此，管理必须从组织、群体和团队的角度出发。,20,什么是人力资源开发与管理,（,HRM,）,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的,培训、组织和调配,，,使人力、物力经常保持,最佳比例,，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。,二、企业人力资源开发与管理的含义与内容,21,人力资源开发与管理的内容：,四个方面：,第一，人力资源的规划与决策；,第二，人员的招聘与更新；,第三，人员的配置与组织制度；,第四，人力资源的评价。,22,（一）系统优化远离,（二）能级对应原理,（三）弹性冗余原理,（四）互补增值原理,三、企业人力资源开发与管理的基本原理,23,企业人力资源开发指,发现、发展和充分利用,人的创造力，以,提高企业劳动生产率和经济效益,的活动。,7-2,企业人力资源开发,24,人力投入,一、人力资源开发的基本要素,（一）人力需求与投入,人力数量,劳动生产力,25,（二）人力配置,：合理配置人力,劳动生产力,人力素质,（三）人力发展,26,（四）员工激励,激励水平,劳动生产力,27,雇员,:,天生懒惰,工作是为了生活,回避责任,没有抱负,寻求安全,雇员,:,天生勤奋,自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求,人性假设：,X,理论,vs. Y,理论,28,X,理论的管理措施,金钱刺激,严厉的惩罚,29,Y,理论的管理措施,（,1,）任何一个组织绩效低落的原因都应归之于管理。,（,2,）参与和咨询管理。,（,3,）分权授权管理,30,二、员工选聘,（一）选聘的原则,计划性,任人唯贤、择优录用,31,二、员工选聘,（一）选聘的程序,岗位分析,和岗位评价；,提出,招聘计划,；,公布招聘简章；,接受报名；,进行招聘考试；,合格人员体检；,相关材料报送人事主管；,发录用通知，签订劳动合同。,32,案例：工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后即向公司投诉。,33,案例：工作职责分歧,有关人员看了投诉后，审阅了这三类人的工作说明书：,机床操作工、服务工和勤杂工,。机床操作工的工作说明书规定，其有责任保持机床的清洁，是指处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定,:,服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种各样的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,34,案例：工作职责分歧,1,、对于服务工的投诉，该如何解决？,2,、如何防止类似意见分歧的发生，该公司在管理上有何需改进之处？,35,分析：,通过,工作分析,，企业要回答或者要解决以下两个主要问题：第一，“某一职位是,做什么,事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，,包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。,第二，“,什么样的人,来做这些事情最适合？”这一问题则与担任该职位的人的资格有关，包括,专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容,。,36,校园招聘第一步：校园推介会。,每年的,11-12,月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果 。,37,校园招聘第二步：笔试,一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。,笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。,38,校园招聘第三步：面试,经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。,39,校园招聘第四步：公司考察和宴会,面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀，从而吸引那些优秀的学子加盟华为。,40,41,（三）选聘的方法,背景履历分析法,面谈法,测验法,内部招聘,外部招聘,42,员工招聘的常用方法,面试,测试,43,面试四要点,44,面试前的准备,面试前要先预想主考官会问的问题，并准备谨慎而有条理地回答。事先有准备的人，表情和肢体语言比较笃定从容，且具备较好的回应能力。,大学毕业生由于缺乏面试经验，可事先找朋友练习面试技巧。,面试时最好提前10分钟到达地点，整理一下思路，还可最后检查一下自己的仪容，整理因挤公车而弄乱的发型，女士还可趁机补补妆。,45,面试时的礼仪,面试务必要准时，一进公司就是面试的开始，对人要客气有礼，秘书或接待人员都可能影响到你是否能得到这份工作。,面试前应关掉手机和传呼机，若当着主考官的面关掉，更可显出你的诚恳。注意自己坐姿，节制不该有的小动作。,与主考官保持视线的接触，但不要紧盯着对方的眼睛，眼神切勿乱瞟乱看。,46,面试时的应对,仔细聆听对方的问题，审慎回答，不要太简略，切忌只回答“是的”、“好”、“对的”、“没问题”等无法使内容更生动的字句，要完整并举实例说明，但要避免冗长。,若对应征公司不了解，不妨坦诚相告，以免说错而得不偿失。,当对方问你“你能为公司做什么时”，若无法马上回答，可先请问对方这份工作上最重要的内容是什么，你好就这些部分来回答。,当对方问及你的专长时，别忘了针对专业特性来回答。对自己的能力和专长不需刻意强调，但也不必大过谦让。,主考提及你是否有问题时，一定要把握机会发问，以表现自己对这份工作的强烈兴趣，但要就工作内容、人事规章等范围发问，不要离题太远。,47,面试结束后,无论告辞时说些什么，要表现出信心坚定，给主试者一个深刻的印象。离开前应谢谢主试者给你面谈的机会。若面试时间较长，在面试结束时，可以赞扬主试者在面试过程中使你获益的特殊观点，还可寄封谢卡，以加深对你的印象。,若你认为这份工作不适合你，可打 或写一封措辞客气、亲切的信，告诉对方原因，切忌从此人间蒸发。,48,测试,个性测试,职业能力倾向测试,职业性向测试,价值观测试,情商测试,能力测试,智力测试,专业知识,技能测试,情景模拟测试,49,三、员工教育培训,（一）员工教育培训内容,思想政治教育,基础文化知识教育,技术业务培训,管理知识培训,法律政策及制度培训,50,（二）员工教育培训形式,职业岗位针对性强,全员培训,/,专业性的继续教育和培训,脱产、半脱产、业余形式,企业内部培训,/,委托大专院校或社会办学机构,/,联合培训,51,（三）员工教育培训效果的分析评价,1,、发放评估表，对培训效果、学员满意度、培训内容等进行评估；,2,、个案调查，选择部分培训学员，向其发函了解培训效果，反馈认知度；,3,、分析比较培训前后学员技能提高情况。,52,四、员工激励,影响个人（或集体）的工作成效的三个因素：,个人（或集体）的能力；,个人（或集体）的积极性；,所处的环境条件。,53,（一）激励理论,满足人的自然需要（物质）和社会需要（精神）。,马斯洛“需求层次理论”,赫兹伯格“双因素理论”,麦克利兰“成就激励论”,内容型激励理论,54,当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才会高，人的工作动机，不仅受绝对奖酬影响，还受相对报酬影响。,弗鲁姆“期望理论”,亚当斯“公平理论”,过程型激励理论,55,行为结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为会削弱或消退。,斯金纳“强化论”,安德鲁斯“归因论”,行为改造型激励理论,56,物质激励：工资、奖金、福利,精神激励：表彰,/,批评、发展机会、环境、,成就感,（二）激励的途径和手段,激励组合,先评价考核再激励,57,报酬系统模型,58,“,五险一金,”,养老保险,:,单位每个月为你缴纳,21%,你自己缴纳,8%;,医疗保险,:,单位每个月为你缴纳,9%,你自己缴纳,2%,外加,10,块钱的大病统筹,(,大病统筹主要管住院这块）；,失业保险,:,单位每个月为你缴纳,2%,你自己缴纳,1%;,工伤保险,:,单位每个月为你缴纳,0.5%,你自己一分钱也不要缴,;,生育保险,:,单位每个月为你缴纳,0.8%,你自己一分钱也不要缴,;,住房公积金,:,单位每个月为你缴纳,8%,你自己缴纳,8%,。,59,7-3,企业人力资源规划,是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量,的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标,而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员,拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。,60,一、人力资源规划任务及内容,广义,即对人力资源管理工作进行筹划和安排，是指企业根据外部环境和内部条件统筹安排各项人力资源管理活动的过程。,狭义,是,根据组织的战略目标,，科学地,预测、分析,自己在变化的环境中的,人力资源供给和需求状况,，制定必要的政策和措施以确保在需要的岗位上获得各种需要的人才，并使,组织和个体得到长期的利益,。,61,人力资源计划的内容,总体计划,是有关计划期内人力资源开发利用的,总目标、总政策、实施步骤及总预算,的安排。,各项业务计划,是指总体规划的展开和具体化,如人员招聘计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划等等 。,62,人力资源规划的主要内容,劳动关系计划,绩效与薪酬福利计划,职业计划,培训开发计划,使用计划,补充计划,退休解聘计划,配备计划,总体规划,计划项目,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,骨干人员的使用和培养方案,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,人力资源管理的的总体目标和配套政策,主 要 内 容,诉讼费用及可能的赔偿,薪酬福利的变动额,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,安置费,人员总体规模变化而引起的费用变化,预算总额,预 算 内 容,63,二、人力资源规划的程序,准备有关信息资料,人力资源,需求预测,人力资源,供给预测,确定人员净需求,确定人力资源目标,制定具体计划,对人力资源规划的审核和评估,定性预测,定量预测,内部预测,外部预测,64,三、人力资源供求预测,（一）人力资源需求预测,（,1,）人力需求量预测：,企业的内外环境和发展战略,（,2,）人力资源环境预测：,科技、社会、企业,（,3,）人力合理结构预测：,专业结构预测、学历结构预测、年龄结构预测、职称结构预测,（,4,）人力减员量预测和补充量预测,65,（二）人力资源供给预测,企业内部人力资源供给预测,企业外部人力资源供给预测,66,正式和非正式的工作方法,候选人的挑选方法,人员发现和挖掘,人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的程序和权力是制度化的。,内部劳动力市场,内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的,员工所构成的。内部劳动力市场有三方面特征,67,外部劳动力市场分析,如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。,外部劳动力市场,68,人口因素,社会和地理因素,员工类型及其具备的资质,人力资源开发政策,外部劳动力市场的影响因素,69,四、人力资源规划的综合平衡,（一）人力的供求平衡,问题：人力不足；人力过剩；两者兼而有之的结构性失衡。,措施,人力不足：,内部调剂、提拔；外部招聘；,培训开发、职位轮换,人力过剩：,转岗培训；辞退临时工；,实行提前退休等,70,（二）总体规划与各项具体计划之间的平衡,局部服从整体，保证系统的整体优化；,各项具体计划之间相互平衡协调。,71,7-4,企业人力资源评价,侧重于对事不对人的岗位评价,侧重于对人不对事的人员素质评价,以人与事相结合的侧重于结果的绩效考评,/,人事考评,72,（一）岗位分析,具体内容,：,1,）确定工作的任务是什么，即对某类工作 本身的特性、工作环境、聘用条件等进行分析、阐述,工作描述。,2,）确定应该雇佣什么样的人来做这些事，,即对承担该类工作的员工所应具备的素质进行分析、阐述,工作要求（说明）,。,一、岗位评价,73,（二）岗位规范的制定,岗位说明书,（三）岗位任职资格的评价,对比较重要的岗位,包括：,指标体系的设计,、岗位任职标准参照系的建立、评价方式的确定,74,（四）岗位相对价值的评价,结合各岗位在企业中的存在价值，作为支付报酬的主要依据之一。,岗位工资工（,Post Wage,）是指以岗位劳动责任、,劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付,工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放,工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。,岗位工资计算公式如下：,S= K,（,1+NQ),S-,岗位工资；,K-,职层工资基数；,N-,所在职层的职级数；,Q-,级差系数,75,工作分析过程,1.,工作分析前的,信息收集,资料分析法,问卷调查法,面谈法,现场观察法,关键事件法,2.,工作分析样本的编制,76,对工作承担,者的要求,工作规范,工作环境,与条件,绩效标准,工作权限,职责与任务,工作联系,工作综述,工作标准,工作分析,样本,77,职位说明书的内容样板,-1,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,78,（一）知识技能测试,公正选拔,/,某些岗位在知识技能上有特殊的需要。,笔试,口试,现场操作考试,二、候选人员素质评价,79,（二）,心理测试,气质、思维敏捷性、个性、特殊才干。,80,按照一定的考核标准和程序,运用科学的方法收集、分析和评定,员工工作行为和结果,的过程。,绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,三、员工绩效考评,81,（一）绩效考评的原则,1.,科学客观,2.,程序公开,3.,结果差别,4.,本人知晓,82,（二）绩效考评的内容,工作业绩：,员工在各自岗位上对企业的实际贡献，完成工作的数量和质量。,行为表现：,员工在执行岗位职责和任务时表现出来的行为。,83,（三）绩效考评的方式,定期考评,日常考评,考评时间,下属考评,主管考评,考评主体,自我考评,同事考评,定量考评,定性考评,考评结果,84,（四）绩效考评的方法,因素评分法,相互比较法,查核表法,85,强制分类法,员工姓名,优,（,5%,）,良,（,40%,）,中,（,30%,）,较差,（,20%,）,最差,（,5%,）,86,排列法,评估因素：工作的质量,序号,员工姓名,1,2,3,4,87,88,89,行为评定表,行为项目,完全符合,比较符合,一般性,不太符合,完全不符,善于主动发现问题、解决问题。, ,2.,喜欢尝试新的解决问题的方法。, ,3.,一旦制定好计划，就想方设法完成。, ,4.,出现问题及时向上级反映。, ,5.,为工作效率付出额外努力。, ,6.,对任务能够及时、保质保量完成。, ,7.,乐于帮助同事解决的困难。, ,8.,上级对该员工的工作十分了解。, ,9.,尽力在部门中营造良好的氛围。, ,10,积极沟通，主动寻求绩效反馈。, ,11,与上级的工作关系融洽。, ,90,员工绩效考评量表,员工姓名： 职务： 考评日期：,工作部门： 工号： 评估人：,工作绩效维度,绩效等级,最差：1,差：2,中：3,良：4,优：5,工作质量,工作数量,工作纪律,设备维护与物耗,创新意识与行为,考评意见： 考评人签名：,员工签名： 人力资源部门审核意见：,员工意见： 负责人签名：,最差：不能完成任务,差：勉强完成任务,中：基本完成任务,良：完成任务较好,优：完成任务特别杰出,91,92,上班迟到,5,次以上，经常应付了事，对工作以外的事情,不闻不问。,上班偶尔迟到，经常被发现打私人电话，工作经常不能按时完成,严格遵守作息时间，按要求完成自己的工作任务。,常在双休日工作，任劳任怨，工作完成较好。,7,5.5,3.6,3.0,1,1.8,员工工作努力评估表,93,绩效评估时应注意的问题,1,、 把握情报的客观性；,2,、 设立评估的间隔时间；,3,、 选择可靠的评估人；,94,天龙食品公司,罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管,10,家供应站，每站有,1,名主任。,天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。,罗芸手下的,10,名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。,95,但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打 向罗芸表功。他给罗芸打的 超过另9位主任总和。烦死了！,由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。,考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。,96,问题,请评价罗芸对老马的考核。,罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？,从中可看出天龙公司的,HR,系统存在哪些问题？,97,案例评析,一个完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个方面。,绩效计划。这是整个绩效管理的起点，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标进行讨论并达成一致。,绩效沟通。就是在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。,98,案例评析,绩效考核。是指确定一定的考核主题，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。,绩效反馈。就是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。,99,案例评析,罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给了被考核者比较模糊的印象，认为自己做好计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员的工作就好，以至于在进行绩效考核时，没有一个对被考核者进行全面评价的根据。另外，绩效沟通的过程也并没有见到。这就使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。在进行绩效考核时，罗芸全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到公正、公平、合理，如何让老马信服。,绩效管理是一个科学的行为，其过程设置必须要严密，而且要充分考虑到各种情况，才不至于遭到被考核者的强烈反对。,100,7-5,人力资源的组织与使用效率管理,使人力资源投入运营后充分发挥应有的作用，是提高劳动生产率的直接的主要途径之一。,101,（一）劳动分工和员工配置,一、劳动组织,职能部门,执行部门,劳动,分工,明确岗位职责,能级对应,足够工作量,员工,配置,102,（二）劳动协作和劳动组织,加强员工协作配合,健全劳动组织形式,103,（一）劳动定额及其作用,生产单位产品（或零部件）或完成单位工作量预先规定的劳动消耗量的标准。（工时定额,/,产量定额）,计划工作的基础,合理组织劳动力的依据,经济核算的依据之一,正确确定员工劳动报酬,二、劳动定额,104,（二）劳动定额的构成和制定方法,经验估工法,统计分析法,技术测定法,105,