企业文化变革的阻力与过程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业文化变革,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业文化变革,工商,1003XX,主要内容,探究企业文化变革,企业文化变革的阻力,企业文化变革的过程,3,2,1,1,.1,探究企业文化变革,企业文化变革的概念,企业文化变革的原因,企业文化变革的内容,1,.1.1,企业文化变革的概念,企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。,它是企业文化运动的必然趋势,。,企业文化变革的根源在于企业生存和发展的客观条件发生了根本性的变化。,它又是企业生存发展的必然要求。,招商银行的企业文化变革,“,招行文化”的形成和发展经历了一个不断变革的过程,。,招商银行在,25,年的发展历程中形成了鲜明的企业文化，并以技术领先、优质服 务、稳健发展成为中国银行业的精品和亮点。,2010,年,9,月，在对,25,年企业发展过程的回顾、评估、提炼基础上确定的企业核心价值观为“服务、创新和稳健”，并把“关爱员工”、“树立全局观念”作为今后企业文化建设的重点，努力平衡股东、员工、客户利益，全力塑造追求质量、效益、规模协调发展的文化,。,1,1,1987,年在市场中摸索，强调,“,敢为天下先,”,1987,年,4,月,8,日，招商银行由招商局集团独家出资，在深圳蛇口成为股份制商业银行。成立之初仅有,30,多人，,1,亿元资本金。招商银行在市场上打拼，在夹缝中求生存。从建行伊始就提出“敢为天下先”，“信誉、服务、灵活、创新”和“以苦累为荣”等口号，使招行做到了其他银行做不到的热情和服务，让客户感受到“主动、热情、舒服”到,1993,年职工人数发展到,100,人，在深圳地区有,6,个网点，资产达到,158,亿元,1,2,1992,年大规模扩张，,“,以业绩论英雄,”,1992,年,1,月邓小平发表了“南方谈话”之后，国内经济改革步伐加快。受其影响，已有相当基础的招商银行也充满着业务规模扩张的冲动，班子中认为目标是“做国际化大银行”。在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念。营造一种不服输、不甘落后的组织氛围，员工的拼搏精神很强，服务和创新意识非常突出，树立了招商银行完全不同于传统银行的形象，为招商银行赢得了市场。,1998,年，爆发于,1997,年的东南亚金融危机波及我国，一时间招行出现巨额不良贷款，加上累计的不良贷款，使不良资产率最高达到,19.5%,，危及招商银行健康地开展业务。,1,3,2004,年文化变革，,从快速扩张到稳健经营,2002,年，马蔚华出任招商银行行长。他在班子中提出“招商银行宁愿在管理跟不上的时候，降低发展速度。,2004,年开始，为配合企业战略调整，招商银行自上而下大面积灌输“风险意识”，制定各种制度加强对贷款业务的控制。,2004,年底的各分行一把手座谈会上，最终统一了思想，明确了“稳健发展”优先于“快速发展”，要求遵循“质量是发展第一主题”的原则，追求风险有效控制下的规模扩张,。,1,4,2008,年,变革后的整合和提升,2008,年,4,月,9,日，招商银行在国内,A,股上市。上市的关键作用，是帮助招商银行通过接受国际惯例的洗礼，改变经营思想和管理理念。,经由文化变革，招商银行的企业文化从目标导向转为以长期发展为导向、强调内部过程和规则的风险文化，强调“稳健、规范、严格、科学、扎实”等基本理念。,2009,年，企业理念改为“稳妥地把握对五大关系的平衡，就是招行的核心竞争力” 。即平衡管理与发展，质量与速度，长期利益与短期利益，股东利益、客户利益和员工利益，企业文化和制度建设这五大关系。,招商银行在马蔚华的带领下，对企业文化进行了系统性建设，把企业文化摆在非常重要位置上，为其实现自己的使命和目标起到了强有力的促进作用,1,.1.2,企业文化变革的原因,变革的内在原因,企业发展和战略转变,企业制度 变革,企业内部文化冲突,企业的经营管理与领导者素质,1,.1.2,企业文化变革的原因,变革的外在原因,政策和法律的,变化,经济环境,的变化,技术的,变化,行业文化与,其他文化的影响,1,.1.3,企业文化变革的内容,对基本假设的变革,基本假设层次最难发生变化，也较为少见，它的改变还要涉及到价值观和表象两个层次的改变。表象层次或价值观的改变一般不能使文化系统发生根本的改变，至多只能通过渐进的方式改变文化系统，而基本假设的改变是从文化的核心或根基上来改变企业文化，是一种彻底的、有力的改变。,1,1,.1.3,企业文化变革的内容,对,价值观,的变革,价值观的变革既涉及对企业整体的深层把握，也涉及对企业环境的重新认识。,（海尔：以,“HAIER AND HIGHER,海尔永创新高”代替了早期的“真诚到永远”）,对表象层,次,的变革,如果仅仅变革企业的基本假设和价值观，而不变革其行为习惯、制度、风俗以及企业符号等表象层次，则变成了纸上谈兵、空洞的变革,。,2,3,5.2,企业文化变革的阻力,个体层面的阻力,组织层面的阻力,减少变革阻力的方法,5.2.1,个体层面的阻力,选择性信息加工,价值观,个人,习惯,个人观念,认为变革不必要,认为变革会自行发生,害怕变革,5.2.2,组织层面的阻力,矛盾的领导言行,对已有权力的威胁,资源与,时间限制,组织结构惯性,5.2.3,减少变革阻力的方法,集体的凝聚力是让人们接受或愿意变革的重要因素,在变革问题上强调双向信任,文化变革需要技能培训,管理者在变革中应注意的其他问题：,首先，管理者们必须关心文化变革，给它以足够的注意，就像对待任何其他首要任务一样。,其次，要想在企业中建立一种强势的文化，一位领导者应该明确地表达基本价值观并反复灌输到员工的日常行动中去。,最后，对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。,5.3,企业文化变革的过程,5.3.1,企业文化变革方案的形成,制定企业文化变革的战略方案,从精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个方面制定出企业文化变革的战略方案。,建立变革实施的计划体系,一是制定战略方案的细节；,二是实施阶段的划分。,5.3.2,企业文化变革的实施,企业文化变革的实施,建立变革实施机构,制度的变迁,营造变革氛围,沟通与培训,5.3.3,新文化的强化,通过制定相应的制度以及相应的措施将变革的成果固化下来，但绝不是要使之僵化，因为企业文化变革是一个长期、动态的过程，要不断的进行诊断与监视，保持其与内外环境的适应与平衡。企业文化实施的方法均可用于对新文化的强化，除此之外，企业还可以通过设立奖惩制度，给予员工一定的压力，提醒和督促员工遵循企业文化。,谢谢观看,