银行的资本管理与对策

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二章,商业银行资本,1,第二章 商业银行资本,第一节：,银行资本金的构成,第二节：,银行资本充足性及其测定,第三节：,银行的资本管理与对策：分子对策和分母对策,第四节：,银行并购决策与管理,案 例 ：,存款创新,2,第一节 银行资本金的构成,一、股本：普通股，优先股,二、盈余：资本盈余、留存盈余,三、债务资本：资本票据、债券,四、其他来源：储备金,3,一、股本,普通股,银行普通股构成银行资本的核心部分，它不仅代表对银行的所有权，而且具有永久性质,优先股,兼有普通股与债券的特点,固定股息率优先股、可调整股息的优先股和可转换优先股,4,二、盈余,资本盈余,资本盈余主要由投资者超缴资本所为,溢价发行,反映银行资本的增值部分,反映接受捐赠所增加的资本等。,留存盈余,是尚未动用的银行累计税后利润部分,5,三、债务资本,资本票据,是一种以固定利率计息的小面额后期偿付证券，该证券的期限为7-15年不等。它可以在金融市场上出售，也可向银行的客户推销。,债券,可转换后期偿付债券、浮动利率后期偿付债券、选择性利率后期偿付债券等。,6,四、其他来源,储备金,是为了应付未来回购、赎回资本债务或防止意外损失而建立的基金。,包括放款与证券损失准备金和偿债基金等,7,第二节 银行资本充足性及其测定,一、银行资本充足性及其意义,二、银行资本充足性的测定,8,一、银行资本充足性及其意义,资本数量的充足性,银行资本数量必须超过金融管理当局所规定的能够保障正常营业并足以维持充分信誉的最低限度；,资本结构的合理性,同时，银行现有资本或新增资本的构成，应该符合银行总体经营目标或所需增资本的具体目的。,9,核心资本,核心资本指权益资本和公开储备，是银行资本的构成部分，至少要占资本总额的50%，不得低于兑现金融资产总额的4%。核心资本包括实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润。附属资本主要包括资产重估储备、非公开储备、一般损失准备金、混合债务工具和次级债券。,巴塞尔协议中规定，签署国银行的最低资本限额为银行风险资产的8%，核心资本不能低于风险资产的4%。,10,附属资本,附属资本包括贷款呆账准备、坏账准备、投资风险准备和五年期以上的长期债券。,11,二、银行资本充足性的测定,测定指标,资本与存款比率（10%）、资本与总资产比率资本（8%）、风险资产比率(15%),测定方法,分类比率法(纽约公式)P44,12,综合分析法,美国综合分析法,巴塞尔协议方法,表内风险资产P45,表外风险资产测算,巴塞尔协议的实施要求,1）核心资本与风险加权资产的比率不得低于4%，即： 核心资本比率核心资本/风险加权资产100%,（2）总资本与风险加权总资产的比率不得低于8%，即： 总风险资本比率总资本/风险加权资产100%8%,13,巴塞尔协议的主要思想,商业银行的最低资本由银行资产结构形成的资产风险所决定，资产风险越大，最低资本额越高；银行的主要资本是银行持股人的股本，构成银行的核心资本；协议签署国银行的最低资本限额为银行风险资产的8%，核心资本不能低于风险资产的4%；国际间的银行业竞争应使银行资本金达到相似的水平,14,第三节 银行的资本管理与对策：分子对策和分母对策,一、分子对策,二、分母对策,15,影响银行资本需要量的因素,（1）相关法律规定,（2）宏观经济形势,（3）银行的资产负债结构,（4）银行的信誉,16,银行资本的最低需要量,银行资本过高会降低财务杠杆比率，增加筹集资金的成本，影响银行的利润；资本过低会增加对存款等其他资金来源的需求，使银行边际收益下降,KCC,资本成本,资本量,资本成本曲线,0,最低成本,最佳资本量,银行资本量与资本成本之间的关系,17,银行的资本成本曲线要受到银行的资产规模、资产负债结构及其面临的市场状况所影响。即不同的资产规模、资产负债结构和所面临的市场状况会决定不同的资本成本曲线,资本量,资本成本,0,小银行,中银行,大银行,银行最佳资本需要量与银行规模的关系,18,银行总体目标,资本需要量,内部筹集,预计资本结构,目标资本结构,预计股息,目标股息政策,外部筹集,股票,债券,银行的资本计划,19,一、分子对策,是针对巴塞尔协议中的资本计算方法，尽量地提高商业银行的资本总量，改善和优化资本结构,内源资本策略,通过内源资本补足资本金,外源资本策略,通过发行普通股等外源资本方法来提高核心资本,20,银行资本的内部筹集,优点：筹资成本较低，避免股东控制权的削弱,缺点：筹资数量在很大程度上受限于银行自身，如政府对银行适度资本金规模的控制、银行的盈利水平、银行的股利分配政策,银行内源资本支持资产增长模型（戴维贝勒1978 ）,21,1.,银行资产持续增长率：,SG,1,（TA,1,-TA,0,）/TA,0,= TA/ TA,0,2.,银行股本持续增长率：,SG,1,=TA/TA,0,= EC/TA,0,3.,银行股利分配政策的影响：,EC,1,EC,0,ROA（1DR)TA,1,SG,1,=ROA(1-DR)/EC,1,/TA,1,-ROA(1-DR),22,4.变形,ROA=(EC,1,/TA,1,)SG,1,/(1+SG,1,)(1-DR),DR=1-(EC,1,/TA,1,)SG,1,/ROA(1+SG,1,),EC,1,/TA,1,=ROA(1-DR)/SG,1,+ROA(1-DR),5.加入外源资本,SG,1,=ROA(1-DR)+EK/TA,1,/(EC,1,/TA,1,)-ROA(1-DR),23,6.案例：假设某银行的资产总额为100亿元，原有资本金为4亿元，红利分配比例为40，未分配利润为4亿元，资本比率为8。,1）当资产增长率为8时，其他条件不变，需要多高的资产收益率？,ROA=(EC,1,/TA,1,)SG,1,/(1+SG,1,)(1-DR),=(0.08*0.08)/ (1+0.08)(1-0.4)=0.99%,2）当资产收益率为0.99时，资本比例不变，实现12的资产增长需要多高的红利分配比例？,DR=1-(EC,1,/TA,1,)SG,1,/ROA(1+SG,1,),= 1-0.08*0.12/0.0099*(1+0.12)=13.42,24,3）当资产收益率不变，红利分配比例不变，资本比例不变时，支持12的资产增长所需外源资本的数量是多少？,SG,1,=ROA(1-DR)+EK/TA,1,/(EC,1,/TA,1,)-ROA(1-DR),12=0.0099*(1-0.4)+EK/100/(0.08)-0.0099*(1-0.4),EK=0.33(亿元）,25,银行资本外部筹集,银行资本外部筹集的主要方式,（1）出售资产与租赁设备,（2）发行普通股,（3）发行优先股,（4）,发行中长期债券,（5）股票与债券的互换等,26,一、发行普通股,（一)、普通股权力的体现,：,1、经营决策权,2、对银行的利润和资产以分享权,3、享有新股认购权,27,（二）、筹集资本的优点,1、具有较大灵活性,2、具有相对稳定性,3、对股东具有吸引力,28,（三）、筹集资本的缺点,1、发行成本高,2、削弱原有股东对银行控制权,3、影响股票收益,4、在市场利率较低的情况下，发行新股会降低普通股股东的收益。,29,二、发行优先股,（一）、优先股权力的体现,：,1、在收益和剩余财产分配上具有优先权,2、按事先约定条件取得固定的股息,3、没有投票选举和决策权,30,（二）、筹集资本的优点,1、不削弱普通股股东的控制权,2、融资成本事先确定,3、增加银行利润,31,（三）、筹集资本的缺点,1、发行成本比一般负债高,2、没有税收优惠,32,三、发行资本票据和债券,（一）、债务资本：资本票据和债券,1、资本票据：以固定利率计息的小面额证券，可在金融市场出售，也可在银行向客户推销。,2、债券：可转换后期偿付债券、浮动利率后期偿付债券、选择性利率后期偿付债券。,33,（二）、筹集资本的优点,1、不必缴纳所得税,2、发行成本低,3、不必缴纳准备金,4、强化财务杠杆，提高盈利水平,34,（三）、筹集资本的缺点,1、具有期限,2、抵御风险能力相对较差,35,二、分母对策,优化资产结构，尽量降低风险权数高的资产在总资产中所占的比重，同时加强表外业务管理，尽可能选择转换系数较小及相应风险权数小的表外资产。,压缩银行的资产规模,调整资产结构,36,分母策略降低风险资产规模,1、调整资产风险分布结构,：,将资金安排到非信贷资产上,信贷资产证券化,2、降低资产不良率,：,向资产管理公司剥离不良资产,控制和清收不良贷款,37,商业银行的并购管理,38,银行并购的动机,一、国际银行业并购动机分析,（一）逐利性商业动机分析,这是最普遍的一类动机。商业银行作为金融企业、其一切经营活动的根本动机就在于利润最大化，并购作为一种直接投资行为当然也不例外。在世界经济迅速走向自由化、全球化、各国金融当局日益放松管制的背景下、金融竞争空前激烈。在追逐利润的商业冲动下，商业银行为了在较短时间内提高自身竞争力，都倾向于利用并购的手段。因为通过并购，可以：,39,1、降低市场进入成本。竞争的加剧使商业银行的传统业务规模萎缩，利润下降、迫使其积极寻求新的投资机会。业务开拓有两条途径：一是内部发展。二是并购。除了创新业务之外，银行一般都不愿意采用内部发展的办法。因为一方面市场容量有限，作为后发者难以获得优势；另一方面银行业务对技术与经验的要求甚高，而积累这种技术和经验往往需要较长时间。,40,因此，收购一家经营目标业务的老牌金融机构更易让人接受，成本相对降低，成功的可能性更大。例如，德意志银行收购摩根。建富，荷兰ING集团收购LAMBERT银行，都是为了向投资银行领域扩张。,41,2、实现规模经济和范围经济。般而言，银行是具有显著规模经济效应的。通过并购，不仅可以节省大量的技术费用和网点建设费用，取消某些重复的业务设置并相应地裁减员工，更为重要的是，银行可能获得管理上的协同效应（管理资源的充分利用）与财务上的协同效应（现金流量的充分利用），使成本收入比降低，资产回报率提高。,42,据所罗门兄弟对美国50家大银行调查，从1992年1997年，合并后银行的平均资产回报率从1提高到1.29。股东收益率从13.6提高到15.9。在获取规模效应的同时，并购也使一些相关金融产品的交叉销售成为可能。商业银行成为“金融超市”创造了更多销售机会，提高了经营效率与盈利能力，达到了范围经济的效果。,43,3、追求竞争优势的转移。当银行试图获得另一家金融机构在某一方面的竞争优势时，单纯地学习与模仿常常是徒劳的，因为这种优势往往产生于这家机构几十年乃至上百年经营积累的组织资本与组织经验、外部竞争者难以复制。,44,这时，并购的动机就在于通过与目标机构的融合，达到转移竞争优势的目的。而且这种转移可能是双向的，会创造出新的竞争优势。例如，日本三菱银行擅长于日本本土和零售业务，而东京银行作为外汇专业银行其国际业务和批发业务居日本各银行之首，两者的合并可以相得益彰，形成更强大的竞争力。,45,（二）化解危机性动机分析,伴随着金融竞争加剧，不确定性因素增多，商业银行面临的风险越来越大。但作为经营货币信用的特殊企业、某家银行一旦爆发危机，很可能会诱发挤兑风潮，产生骨牌效应，冲击整个金融体系的稳定。因此，化解危机有时也成为银行并购的一种动机。,46,对于并购方而言、这一方面保护了危机银行的存款人利益，避免了因银行破产引发的金融恐慌给自身经营带来的不利影响；另一方面。尽管危机银行暂时失去了偿付能力，但其仍可能拥有相当可观的价值，特别是无形的“商誉”价值与传统的专业经营优势，这些都是长期积累的财富，倘若不是因为危机外部竞争者难以获得，这为并购方提供了一个商机。,47,荷兰IMG集团对巴林银行的收购是个很好的例子。但是在西方，纯粹为化解危机、维持金融秩序而由当局安排下的被动性并购并个多见，更多的是从商业银行自身商业利益出发的一种主动性投资行为，所以这种动机实质上是具有外部效应的逐利性商业动机。,48,（三）代理人个人动机分析,西方商业银行基本上都采取股份公司形式、内部人控制问题在所难免。商业银行的经营者作为所有者的代理人、要面临为人（所有者）还是为已的道德选择。般认为，从个人效用最大化角度出发，经营者都倾向于银行规模扩大，因为从中他可获得物质上与精神上更大的满足。很难测定在银行并购活动中到底渗入了多少代理人个人动机，但不可否认这种动机确实存在，甚至在某些时刻发挥关键作用。我国银行并购活动中同样存在这类动机影响，但本文对此不做进一步的探讨。,49,二、我国银行业并购动机的特色与成因,我国银行业开展并购活动的历史不长，但与国际比较，并购动机特色鲜明：即以行政安排的化解危机性动机为主，自主的逐利性商业动机严重不足。,50,无论是大型国有独资商业银行，还是新兴的股份制商业银行，其有限的几次并购活动大多数不是银行的自主性投资行为，而是政府安排下的对些经营陷入困境、资产套现能力差、不能支付到期债务而陷入支付危机的金融机构的挽救性行为。,51,如广东发展银行收购中银信托投资公司，海南发展银行接手海南72家信用社，中国工商银行兼并海南发展银行等。并购本身不取决于这些濒临破产的机构是否符合并购方的要求，而是成为政府处理眼下金融危机、化解当前矛盾的手段。但这与西方商业银行的化解危机性并购动机有很大区别，国外银行并购是自立性行为，政府主要起监管功能,52,对于危机机构是否并购，关键在于商业银行自己衡量利益得失。而我国的这种行政安排下的并购实际上由政府动机取代了银行动机，虽然暂时维持了社会的稳定，但它忽视了商业银行的利益。可能给并购方带来沉重的负担，甚至拖垮了并购方。它并未真正化解危机，而只是延迟了危机的爆发。如并购72家濒临倒闭的信用社后，海南发展银行也因不堪重负、经营窘困而被接管，是个很好的教训。,53,虽然也有少数几宗被认为具有较好商业效果的并购活动，如城市信用社合并成城市合作银行，投资银行与国家开发银行、光大银行的并购重组活动，但也不难从中看到政府力量的作用。我们承认政府的适度介入可以使并购得以顺利进行，降低并购成本，但政府干预一旦过度，将妨碍一个公开公平的并购市场环境的创造，严重抑制我国商业银行的逐利性商业动机。,54,具体分析我国银行业并购动机特色的成因，有以下几个方面：（1）政府仍是商业银行的主要产权主体，必然将银行视为其实现利益最大化的现实载体。在稳定压倒切的行政压力下，政府可以凭借所有者身份将自身动机强加于商业银行经营者。迫使其并购一些本该破产清算的金融机构。（2）银行经营范围受到严格限制，包括产品范围与地域范围。我国商业银行法明确规定商业银行不允许经营证券与保险业务，对于新兴股份制商业银行在其网点设立上也有明确的地域限制。这些限制使逐利性商业动机无从发挥。,55,（3）各家商业银行市场定位趋同，各银行在产品种类苟目标客户的选择上严重雷同。有特色、有独特竞争优势的银行少之又少，这也使各家银行对并购兴趣不大，因为并购不能带来新的竞争优势。（4）我国目前的金融市场还处在4大国有商业银行的垄断格局中。在正常情况下，实力接近的新兴股份制商业银行谁要吃掉谁都不容易，而有实力的四大行如果再不断运用并购手段，会使本来就竞争不足的银行业更加集中，不利于银行总体效率的提高。我国金融业今后相当长的趋势仍是鼓励竞争和限制垄断，这使政府必须在银行并购市场上起引导作用，以保证这个趋势。,56,银行并购的价值评估,一银行并购的成本可分为两类：一是微观成本，即并购银行本身为并购所付出的代价；二是社会成本，即社会为银行并购所可能的付出。微观成本主要有几下几项：,57,1.直接的并购支出。银行并购一般有三种方式：现金收购、换股收购和综合证券收购，每一种收购方式都会带来直接的并购支出。在现金收购中，收购银行需要支付一定数量的现金，以取得目标银行的所有权，从而形成收购银行一项即时现金负担。,58,在换股收购中，收购银行需将目标银行的股票按一定比例换成本银行的股票，对于收购银行来说虽不需要支付大量现金，但新增发的股票改变了银行原有的股权结构，导致了股东权益的淡化，甚至有可能使原先的股东丧失对银行的控制权，所以实际上也等同于支付了收购费用。,59,至于综合证券收购，其出价不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式，因此收购银行的支出也就是多元的，包括支出现金、分散股权和增加债务。直接的并购支出，也被称为并购的价格，,60,如今随着并购案的增多，并购的价格也直线上升，在美国1990年收购银行的平均出价为目标银行资产总值的1.47倍,而1996年国民银行对巴尼特银行的收购价高达资产总值的4倍和年收入的24倍。,61,2.各种市场中介费用。银行并购需要多种市场中介机构的参与，比如投资银行、会计师事务所、律师团等，其中以投资银行的费用最高。投资银行广泛参与银行并购业务，从中收取酬金，通常按收购价的一个百分比计算，大致有三种计算方式：（1）收购价格越高，百分比越低。,62,这种酬金结构通称为5-4-3-2-1“雷曼公式”（Lehmanformula）,即酬金是第一个100万美元的5%，第二个100万美元的4%，第三个100万美元的3%，第四个100万美元的2%和任何超出量的1%。；（2）不论收购价格高低，均采取固定的百分比。典型的固定百分比是收购价格的2%3%；,63,（3）如果收购价格比预定的优惠，则在一个固定的百分比上再加上鼓励酬金。此外，若是杠杆收购，收购银行还得对投资银行的贷款支付较高的利息。由此可见，投资银行从并购中所获甚丰，他们总是并购的积极推动者，所以有人认为，90年代以来并购热潮很大程度上是投资银行推动的结果。,64,3.整合成本。收购银行与目标银行作为两个不同的企业，在管理模式、财务资料、企业文化等诸方面都会有着显著不同，现在被合并成一家银行，就得对这些相异点进行整合。显然，财务资料的更换、企业文化的重建都会产生一笔不小的开支，而且在当今信息化社会中更值得关注的是计算机软件整合所带来的风险。,65,比如对在同一地区经营的第一银行和芝加哥第一银行来说，要有效的进行合理化调整，就必须迅速解决分行网和不同技术衔接的困难。九十年代以来，美国业掀起了多次信息革命热潮，其中1995年的主题就是银行并购的信息整合，由此其难度可见一斑。,66,不同企业传统文化的差异也是金融并购的主要障碍之一。比如，股票经纪人和保险代理人之间就存在显著差别：前者的特点是回报率低，业务数量多；后者的特点则是回报率高，业务数量少。哈佛大学商学院教授罗莎贝丝M坎特针对花旗银行与旅行者集团合并案说：“我认为桑迪韦尔与他在花旗银行的同事是才能出众的人，但如果他们不是研究人性和组织的天才，那么他们的合并就只能是一个神话，一种幻想”。,67,由于这种传统文化差异很难消除，并购银行只好采用了一些变通办法来减弱其不利影响，基本方案有两种：一是采取了多种平行组织，也即在一面共同的公司旗帜下，允许各类机构的运作基本保持各自完整性。这种办法的有助于保持品牌名称，同时也便于对不同金融服务类型进行管理，但是协调与控制的难度加大。,68,花旗银行与旅行者集团合并就采取这种方案。二是采取与早期并购风潮中出现的松散企业集团相类似的办法，即让每个部门争取最优经营成果，并支持较弱的兄弟部门。显然，当以组成一个综合服务型公司为最终目标时，这种方法并不合适。,69,4.并购失败风险。银行并购并非总是一帆风顺，往往要经受四重考验：首先，收购银行股东未必赞成，正如上文所说并购会稀释股权或增加现金支出，股东可能不愿意承担风险，从而在股东大会上将收购方案予以否决；,70,其次，由于被收购至少对目标银行经理阶层的既得利益构成损害，目标银行可能会作出反收购努力，诸如进行股份回购、寻求股东支持、促请“白衣骑士”（WhiteKnight）救援以及使用“驱鲨剂”（SharkRepellent）和“毒药丸子”（PoisonPill）,竭力避免被收购；,71,再次，反托拉斯法和兼并准则的限制，银行不同于一般企业，各国监管当局都对银行兼并给予格外关注，在美国，限制银行并购就有三部法律：1927年的麦克菲顿-佩拜法（McfaddenPeppenAct）,该法规定，除非州政府特别许可，银行不得跨州设立分行；1933年的格拉斯-斯蒂格尔法（GlassSteagallAct）,该法禁止商业银行涉足私人企业发行的债券、股票承购包销等投资银行业务；,72,1956年的银行持股公司法（BankHoldingCompanyAct）,该法规定银行持股公司在并购非银行业务公司后，新公司只能限于从事和银行业紧密相关的业务，而不得从事非银行业务。倘若并购失败，收购银行的股价势必大跌，而为并购所支付的一切费用也自然随之东流。,73,对于银行并购的社会成本，也可以列举出四方面：,1.过分垄断可能损害消费者的利益。大规模的银行并购直接导致银行数目的减少，美国在1920年有30000家银行，1985年为15000家，1996年则只剩下9530家，有人估计银行家数将较快地下降到1000家;现在加拿大、英国分别有53家和212家银行，都较从前大大减少了。银行数量的减少表明消费者和客户的选择余地少了，竞争的缺乏将不利于降低费用。,74,对于大银行是会把节省下来的钱用到消费者身上，还是利用他们的垄断地位提高收费标准，美国公益调查咨询公司曾作过调查，结果表明“银行扩大意味着费用提高，较大的银行用垄断力量来向消费者收取高于小银行和信用社协会的费用”。例如美洲银行和国民银行合并之后，将会控制全美各地大约1.5万台自动取款机,一些金融分析家就认为,由于有那么庞大的一个网络,它就可以地无所顾忌地收取使用自动取款机的费用。,75,2.超大规模带来的经营风险。银行并购虽在一定程度上维护了银行体系的稳定，但潜在的威胁并没有消除。大银行也会破产，当其陷入困境时，营救更加困难，影响范围更大，冲击全球金融市场，“大而不倒”的神话已由韩国的事实得到证伪。25年前，美国有10家资产超100亿美元的银行，然而今天这10家中只有5家仍由原来的业主所拥有或者经改组后由接收的继承者所拥有。,76,在当今金融创新日炽的情况下，大银行更有实力去做高风险投资，这使银行的基础显得十分薄弱。一旦投资失败，即使是资本雄厚的大银行也难逃厄运，巴林事件、大和事件即是例子。银行规模过大，也就失去了灵活性。中小银行面临着激烈的竞争，易于不断调整自己的经营方向，以适应市场，,77,而大银行自身的问题常被掩盖，而一旦问题暴露，改革起来就相当困难。今天的某些竞争者之所以能够大，恰恰因为他们避免了比他们更大的竞争者所犯的错误，但是由于银行合并使将来有能力走到前列的中等规模的竞争者正在减少。由此可以看出银行并购会影响未来金融体系的发展。,78,九十年代以来，银行并购呈现出一种趋势，即商业银行与投资银行互相兼并。银行业、证券业、保险业实行分业经营固然不能适应当今经济金融发展的现实，但这三者的性质确实不一样，风险度也大不相同，八十年代以来的大规模银行危机几乎都与证券投资失败有关。当前美国国内用来反对银行并购的有力证据就是八十年代爆发的那场延续十年之久的储贷协会危机。产生于1831年的储贷协会原本为一带有慈善性质的封闭性团体，其功能在于集中会员的小额存款，然后对会员发放住房贷款。,79,1980年，国会通过的1980年存款机构放松管制和货币控制法案(DIDMCA)首次允许储贷协会接受支票存款、提供浮动利率抵押贷款、消费贷款以及信托业务等传统上属于商业银行的业务；1982年，国会通过的加恩St.Germain)法案首次批准储贷协会可以做安全和不安全的商业贷款，包括劣质债券(junkbond)；1986年，规定存款利率上限的Q条例取消。,80,这一切剌激了储贷协会的迅速扩张，大肆进行投机经营，广泛涉足证券、保险和担保等新领域。但到了19851986年，由于油价下跌引致西南部经济普遍衰退，储贷协会的投资无法回收，以致纷纷破产，进而直接导致为其存款提供保险的联邦储贷保险公司(FSLIC)的保险基金于1987年耗尽，无法履行所承诺的赔偿保险金的义务，社会对金融界的信心发生动摇。在解决储贷协会危机过程中，美国财政用于救援和清理的资金前前后后达到1500亿美元(按折现值计算)，可谓耗资巨大。,81,3.金融监管困难。对于金融监管当局，银行并购是一把双刃剑。一方面，银行数目的减少使监管当局可以集中精力对付若干家大银行，另方面银行并购后又会给监管带来新的挑战，体现在两方面：一是合并后的银行会形成一个总合的力量来对付金融监管，影响立法机构、监管机构的决策；二是在多数国家金融监管是由不同的机构依据不同的金融业务领域实施监管，而合并后的银行广泛涉足各个金融领域，。,82,这就会形成同一银行被多个金融监管机构监管的局面，由此产生多个金融监管机构间的协调问题。目前对美国银行监管的大部分权力在州一级，新的超级银行的出现将大大增加由联储和通货委员会掌握的中央控制权，显然这会引起监管权力的重新划分,83,4.并购带来的大幅度裁员问题。银行并购的直接动因之一就是降低成本，因而往往是通过关闭分行、削减员工而达到的。巴伐利亚联合银行与抵押银行合并后就期望未来5年内每年节省10亿马克的人事业务费用。表1反映了近年几起银行并购所引发的裁员数量。,84,2008年美国传奇金融人物,摩根大通CEO戴蒙崛起记,跟随华尔街传奇,人物,桑迪韦尔16年的杰米戴蒙是美国银行业真正的“魅力男孩”，如今已独掌摩根大通的他，能重演恩师当年缔造花旗帝国的奇迹吗？,85,从2006年起，杰米戴蒙正式接替威廉哈里森成为摩根大通新CEO。,这个美国银行业的魅力男孩，今年49岁，却已经不止一次进出华尔街主街了。1985年6月，他跟随华尔街的传奇人物桑迪韦尔一起从美国运通被“放逐”，1986年，他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司，1988年又与Primerica公司合并，此后经过一连串的购并，形成旅行者集团。,86,到1998年4月，他们长达十余年的合并行动臻至巅峰，旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后，诞生了庞大的新花旗帝国，桑迪韦尔与花旗原CEO约翰里德共同执掌新花旗。杰米戴蒙与桑迪韦尔一起，又回到了他们的纽约。但就在花旗和旅行者合并不久后，这对“父子型”黄金搭档失和，戴蒙被迫离开花旗前往芝加哥，接手美国第一银行，,87,短短几年后，把美一银行俨然打造成一个“西部花旗”，2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，合并后规模仅次于花旗集团。就这样，杰米戴蒙又回到纽约，然而，等到这一次重返时，“花旗小子”戴蒙已经是不折不扣的厉害角色了。,88,财富称，“摩根大通收购美国第一银行，就是将戴蒙带回到大舞台，他的地盘。”2004年6月，摩根大通在北京召开国际委员会，当时合并刚过半年，据称戴蒙希望立即接任CEO，但按约定，变动将在两年之后，哈利森2006年将位置让给戴蒙，自己留任董事长。,89,2005年11月，提前进入摩根大通CEO继任计划的杰米戴蒙第一次来到中国，他在商业周刊CEO年会上谈及影响自己的导师时说，“我可以列出五到十个人，但从来没有认为只有一个人在推动着我前进”。,90,戴蒙瘦削英俊，灰色头发、骨子里是个并购狂，今年，他将再次回到并购游戏摩根大通在2006年中期将“进行一项大型收购”。与中国渊源很深的摩根大通也将在中国有新的变化，戴蒙暗示道，“摩根大通将继续给予中国长期的承诺，同时将寻找我们合适的伙伴。”,91,得意门生,如果不是因为忠诚，杰米戴蒙1998年就会接受当时与桑迪韦尔联合担任花旗CEO的约翰里德的邀请，一道来亚洲了。,1998年4月，花旗和旅行者集团的惊天合并，开创了华尔街混业经营的先河。在权力安排中，戴蒙被认为是CEO之下位置最高的人。里德佩服韦尔的商业头脑和顽强斗志，但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。据花旗帝国披露，里德请戴蒙和妻子到家中吃晚餐，亲自下厨，还请他下次商务出差一起到国外旅行，这是进一步加深了解并讨论合并的绝佳机会。,92,戴蒙受宠若惊。但这时戴蒙和桑迪的紧张关系已经升级了。戴蒙也忘不了，当他们还在美国运通时，当桑迪的另一助手彼得科恩与CEO詹姆斯鲁滨逊关系紧密时桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，认为戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请。,93,忠诚也罢，决裂也罢，所有的故事都缘于桑迪韦尔的野心和传奇。桑迪以经纪人起家，不断并购成长，1981年，美国运通以10亿美元收购他掌管的全美第二大证券公司希尔森。1982年的一天，桑迪接到了从哈佛商学院毕业的杰米戴蒙打来的电话，请教择业建议。从此，戴蒙在桑迪的办公室开始了职业生涯这一跟就是16年。他在各方面都学得很快，韦尔十分欣赏他的智慧、自信和风度，认为戴蒙可以胜任华尔街的任何工作。,94,但是几年后，因权力斗争失败对手是郭士纳，1985年6月，53岁的韦尔带着5000万美元，和28岁的戴蒙，从美国运通离职。,这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起前往马里兰州接管巴尔的摩商业信贷公司开始，1988年并购Primerica公司，1989年并购巴克莱金融公司。财富评论说“桑迪仍然能够点石成金”。1991年，桑迪把Primerica总裁头衔授予戴蒙，35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。,95,之后，并购仍然不断：1992年，Primerica收购旅行者保险27%股份，1993年，从美国运通手中买回希尔森，并最终合并成旅行者集团。在重建帝国的过程中，戴蒙得到了桑迪的真传，头脑敏锐，手腕果断，友好而精明。1995年7月，纽约时报报道“韦尔的嫡系：门生权力不断强大”。商业周刊则把戴蒙评为管理精英，称赞他“训练有素，事必躬亲”。,96,终极并购,从被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直关注着花旗的股票，这是他们想要建立的公司的榜样。1990年，Primerica股票再创新高，戴蒙发现其市值竟然比老大哥还高。短短4年内把商业信贷做到30亿美元，令人难以置信，但是要再做大像花旗,97,“那是在开玩笑！”戴蒙叫道。桑迪喷着,雪茄,烟，好好回味了一下收购花旗的念头。他俩彼此对视：收购花旗？“天！我们太有志气了！”桑迪笑着说，“我们已经大到兼并花旗了。”戴蒙说，“那将是有史以来最大的一次并购。”这时突然一个电话打断了他们的遐想，但是两人都没有忘记拥有花旗的想法给他们带来的感动。,98,这时候他俩的关系仍然是最重要的，戴蒙已经从桑迪的临时替身，转变成了另一个版本的桑迪。桑迪对他越来越倚重，他成了人人称道的“桑迪通”。当桑迪有了一个念头，他会向戴蒙寻求帮助，可以用大脑同时计算几笔交易的戴蒙很快给出一个答案。这种依赖逐年增长，有一次桑迪告诉商业周刊：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。,99,”两人几乎形影不离。在商业会议上，戴蒙提供即时的信息。在公众面前，戴蒙讲一些他们从背井离乡到成功奋斗的小故事。向人们介绍桑迪时，戴蒙会讲桑迪的愚蠢笑话使他变得平易近人。桑迪暴躁的脾气和贪婪的胃口一样有名。当桑迪和戴蒙争吵时，其他人只能莫名其妙地听着。戴蒙有时也会抵抗桑迪的愤怒，连声音也和老板的一样大。,100,“你真是个混蛋！”有一次，桑迪冲着戴蒙喊。“不，你才是混蛋！”戴蒙也喊道。激烈的争吵声在办公室回荡，令来访者不知所措，有人耸耸肩解释，“那是我们的董事会主席和首席财务官在开会。”,101,但像很多副手的命运一样，戴蒙和桑迪的关系在1997年变得紧张。戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求，他对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火，声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。,102,尽管如此，他们在做交易的立场上是一致的，不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗“终极交易”之前，桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊现在由戴蒙入主。,103,失之桑榆，收之东隅。1997年9月，旅行者集团90亿美元收购所罗门，桑迪把巴菲特称赞他的一句话框起来。戴蒙并不看好这宗买卖，亚洲金融危机使所罗门损失5千万美元。他的权力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理层会议，戴蒙抗议，“你在捣乱，我们有重要的工作要做。”桑迪脸色通红，吼叫如牛，“该死，戴蒙，这是我的公司！”,104,1998年，花旗集团组建后，桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。11月1日，星期天，戴蒙被解雇了。他强忍痛苦，“看，我已经在这家公司干了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告诉你们这是一个童话般的地方。继续为你们自己而自豪吧！”经理们鼓掌喝彩。桑迪说，“你表现得很有风度和涵养，我仍然尊重你、喜欢你。”戴蒙也很感动。桑迪要拥抱他，戴蒙向后退了几步，“请不要拥抱我！”,105,星期一，戴蒙辞职的消息宣布后，花旗股价下跌近5个点，两周内，市值蒸发110亿美元。42岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票，却不知道该做什么，他上拳击课，每天都回家吃饭，在笔记本上写：投资家、教师、作家、家庭主“夫”最终他回绝了亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行，选择了全美第五大银行美国第一银行。,106,戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上课，指出公开批评李尔王并被放逐的肯特郡伯爵，本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。1999年12月6日，经调解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推心置腹地交谈。第二天，金融时报头版刊载了三则重大新闻：美国创纪录的财政赤字、俄罗斯内战以及桑迪和戴蒙握手言欢，“华尔街众所周知的夙怨终于化解了。”,107,2000年2月28日，里德退休，桑迪大权独揽。一周后，戴蒙成为美国第一银行董事会主席兼CEO，股价上涨了12%。戴蒙带着一家人搬到了这座“风城”，这位土生土长的纽约佬还买了生平第一辆车。戴蒙立即着手削减开支，注销坏账，替换管理人员。当被问及谁是他的榜样时，戴蒙回答说：“桑迪韦尔”。,108,新摩根大通掌门,脱离了桑迪的“光环”，戴蒙表现出了“领导一家金融公司的雄心和抱负”，华尔街也对富有领袖气质的戴蒙另眼相看，他已经成为银行业的领袖人物之一。,109,2006年3月，布隆伯格杂志报道了杰米戴蒙在摩根大通的“魔力进攻”。他几年前是个欢呼型的快枪手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿态多了，见到员工就问他们在想什么，他甚至为一个小的账目失误道歉。“我没想到他会改变那么大。”1986年在商业信贷公司就认识他、如今是摩根大通高级顾问的罗伯特利普说。,110,戴蒙在芝加哥开始了再次崛起之旅。这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难，亏损5.1亿美元。戴蒙采取了一系列措施，“我们不只砍树，我们用电锯”，两年多就使美国第一银行扭亏为盈，2002年盈利33亿美元，2003年则达35亿美元。巴菲特曾致信戴蒙，说戴蒙所做的年报是他见过最好的。,111,按解职协议，戴蒙3年内不能从花旗挖人，但在他与桑迪和解之前，美一银行就已经雇用了几位花旗的高级经理。一些忠实者也离开花旗加盟戴蒙，“非竞争”合同失效了。桑迪勃然大怒，转告戴蒙说(当时彼此不说话)，“CEO不是这样做的。”2001年夏天，当戴蒙主动到花旗挖人时，这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”，桑迪都忍住了。,112,2002年9月，戴蒙到纽约出差，桑迪请他在花旗私人宴会厅共进午餐，“欣慰的是我的经理去了你那儿而不是别人那儿。”当时的花旗正处于困境。戴蒙没明确表示要把美一银行的业务延伸到股票经纪方面，但他显然对尽早打入华尔街蠢蠢欲动。已经有传言戴蒙打算恶意收购花旗最大的竞争对手摩根大通了。意识到戴蒙有可能从街那边发出挑战，桑迪说，“那将很有意思。”,113,当花旗的经理看到了戴蒙，都过来和他握手。他们觉得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以摆平了。尽管已生华发，戴蒙还是像以前充满活力。,114,2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，总资产1.1万亿美元，规模仅次于花旗集团。交易完成后，戴蒙接到的第一个电话就是桑迪的，他则致电花旗CEO普林斯。当年花旗的崛起改写了华尔街由摩根家族统治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大通，就是为了让摩根家族重振昔日雄风。“带领摩根大通走向更加卓越，是我的梦想。”戴蒙在北京说。,115,在进入摩根大通华贵殿堂的同时，戴蒙把“成本杀手”也带了过去，内部人士的说法是“杰米化了”。他还整合两家银行的电脑系统，扩展新的分支机构，并且试图加强摩根大通曾经错失的高成长领域，比如能源交易。这对摩根大通中国区CEO李小加是个好消息，他在2005年中海油对优尼科的竞购中参与很深。,116,2004年，哈里森说摩根大通将继续与花旗竞争批发银行业务，“但我们并无意成为一间全球消费银行”。戴蒙说，摩根大通在中国有很强的批发银行，也希望并购进入零售银行，“但摩根大通在中国的发展是长期的，我们将按照自己的节奏，我们有时间和耐心。”至于这两年外资入股中国银行业，摩根大通没动静，戴蒙说，“实际上我们谈了很多，仅20%的股权对我们并无吸引力，我们最终关心的不是价钱，而是能否双赢。如果找到好的合作伙伴和机会，我们会毫不犹豫。”,117,没有人不相信戴蒙的金融野心，他有时也会谈到生活和哲学。他的个人理想是“与妻子和三个女儿快乐生活”，当然女儿会把家里的狗也纳入。戴蒙推崇智商和情商，“我们生活在复杂的世界，随着你的成长，一定会发现复杂和简单其实是相辅相成的。”,118,杰米戴蒙：摩根大通候任CEO,杰米戴蒙（JAMIE DIMON）去年1月份率领美国第六大银行美一银行与摩根大通银行合并时，并未想到自己会提前6个月接任新公司CEO；而7年前他任花旗集团总裁时，也未曾想到，仅仅9个月后，他就不得不“挂冠”而去。,119,他说现在能够想到的只是：“保住我的饭碗、照顾好我的孩子、贡献我的一份力量，让这个世界更美好。”说这话的时候，戴蒙的眼神柔和下来，没有了华尔街顶级银行家惯有的威严和肃杀，“带领摩根大通走向更加卓越，则是我的梦想。”,120,这位华尔街的奇才，一位将三个女儿和一只宠物犬看得比任何事都重要的父亲，一位早上5点起床、晚上12点才能休息的全球顶级银行家，下个月的31日起将担任摩根大通的CEO。日前，他以候任CEO身份首次访华，并接受了第一财经日报的专访，而获此任命后，他还没有来得及接受美国媒体的采访。,121,第一财经日报：近几年来，提供“金融超市”服务的巨无霸金融机构不断出现，您怎么看待这种模式？这种模式未来会如何发展？,戴蒙：对于金融巨无霸和所谓的“一站式”服务，我并不特别看好。,当然，总的来说我们要进行捆绑销售，但最终要从客户的角度来看，客户来我们这儿到底需要什么服务？我们并不想单纯地追求大而全，我们真正关心的是，何种平台对公司客户和个人客户的服务最到位。我们以此为目标，而不是简单地追求提供所有的产品。,122,第一财经日报：运营利润率方面，摩根大通在40以下，而花旗和美国银行高达50以上，行业平均也接近50，此外摩根大通的市盈率却在18以上，高于这两家，我们怎么理解这一点？,戴蒙：的确，我们的运营利润率略微低一些，我们觉得还是要往上提，这是毫无疑问的。,在市盈率方面，因为我们收购后，商誉部分的摊销冲击了我们的利润，实际上把一次性的因素去除的话，我们和另两家实际上是非常接近。,123,第一财经日报：今年以来摩根大通的投行业务表现优异，在你的脑海中，投行业务今后会有什么样的一个战略？如何处理与零售银行等其他业务的平衡发展？,戴蒙：投行业务我们做得非常成功，但是这个业务波动性很大。未来而言，我们将不断地投资，但这块业务我们并无大的战略性的问题，我们将稳定发展，保持人员稳定，加强销售力量。,对于整个公司的发展，每一块业务都是一个细胞，必须保证每个细胞都能健康生长。我们有六大业务分布在50多个国家，就像是我的六个孩子，你能不喂哪一个？它们彼此增长本身也将带动集团内部的良性循环，互相提供帮助。,124,第一财经日报：未来三五年内，会不会去中国这样的新兴市场开展零售业，有没有并购中国的商业银行的打算？,戴蒙：我们在美国之外没有零售银行业务，在中国我们已有很强的批发银行（WHOLESALEBANKING）业务，我们很想有一天在亚洲尤其在中国进入零售银行领域。但这个是要花时间的，不是一天两天就能完成的，而且也不可能是自己一步一步建立起来，要做的话也是通过兼并收购的方式来做，我们在这方面有非常强烈的预期，有非常强烈的希望。,125,实际上我们并不关心钱，而是双方能不能双赢，既然我们要在这个方面投资的话，我们已定的战略和将来所选择的合作伙伴必须能够匹配。,此外，我们希望能获得控制权，20%以下的入股对我们没有吸引力。,126,第一财经日报：在并购生涯中，你压缩成本的技巧非常娴熟，但是在全球金融业正走向复苏的今天，摩根大通如何抓住这个机遇？,戴蒙：削减成本和加大投资并不矛盾。,首先，任何一个公司如果效率低下、冗员沉重，不能轻装上阵的话，就没有任何前途。但同时，如果企业停止对未来的投入，不向人力资源、技术、内部改造投资的话，也是不能得以发展的。两者必须协同进行，一方面要削减成本，另一方面则要加强投资。,127,第一财经日报：你两年多的时间就使美一银行扭亏为盈，短时间大规模的重组和变革，你的体会是什么？,戴蒙：对一个陷入困境的公司进行变革，这是一个系统的工程，必须从多个方面入手。,以我个人的经验来看，首先必须有强大的管理团队，这个管理团队必须高效率，能迅速执行拟订的战略。我们曾花了很多的时间更换当时的管理团队，增加新鲜血液，寻找最合适的人才。,128,其次，削减成本，其中一个痛苦的抉择就是裁员，我们的裁员不从客户服务部门入手，而是削减官僚机构，裁员使公司提高了效率，同时也使财务数据大为改观。,此外，我们花大力气更新我们的科技系统，包括管理会计、销售等，我们的产品得以更新换代，打通了销售渠道，前后台业务结合更加紧密。,129,杰米戴蒙：超级合并的CEO提前6月加冕,一年前，美一银行和摩根大通合并时，戴蒙和摩根大通董事长哈里森曾有一个约定，两年后才接手CEO，没有想到，这个日子却提前六个月到来。,市场对此却早已料到。因为这个才49岁的家伙曾给华尔街带来过太多的“想不到”，现在任何对他的预测都必须打出一个提前量。,130,戴蒙的职业生涯，渗透于美国近20年金融史的多个精彩篇章。那些充满硝烟的岁月将他磨炼成一个自信内敛、行事果断、重视团队和责任的指挥官，但他更希望别人称他为家长。“不要问我更重视哪块业务，每一块业务就像一个孩子，你能只喂其中一个？”,1985年，戴蒙从哈佛商学院毕业，随后在从前的恩师、现在的竞争对手，花旗集团现任董事长桑迪维尔(SANFORD W EILL)的带领下，创办了一家小型信贷公司，创业之初，举步维艰，客户是那些“只能去麦当劳买汉堡”的群体。,131,但这一面向消费者、机制灵活的现代金融服务理念，却深深烙入他心里。随后这家公司以令人诧异的速度飞速发展，与旅行者集团（T RAVELLER G ROU P）合并后，当年的毛头小子成为华尔街举足轻重的人物。,再后来，就是1998年旅行者集团与花旗的合并，现代金融史上的巨无霸诞生。,不过在花旗总裁的任上仅9个月,戴蒙和昔日恩师对金融服务业的理念有了分歧，不得不“挂冠”而去。很快，当年已陷入财务困境的美一银行迎来了这位并购专家，戴蒙在这里又开始独立创造了另一个奇迹。,132,戴蒙舍弃华尔街，来到了芝加哥，为这家已亏损5.1亿美元的银行疗伤。2001年，他花了10亿美元冲销坏账,并用5.75亿美元为,汽车,租赁投资等遗留问题埋单。大刀阔斧的改革再现了他华尔街银行家的作风。,一年后的2002年，美一银行就实现利润33亿美元，这一成绩，让美国金融界再度被他折服。刚过45岁的戴蒙在一大批德高望重的华尔街银行家里还是个年轻人，但他渴望变革、致力打造全新的金融企业的梦想却无法遏制。,133,美一银行一度成为美国第四大银行集团，总资产2900亿美元，但在金融业巨型并购不断出现的年代，两年后反倒落到了第六位。不甘心的戴蒙于是在2004年与现任摩根大通董事长哈里森携手，以当时银行业历史上第二大的并购交易共同打造了一个资产12000亿美元的航空母舰。,134,摩根大通需要戴蒙对于现代金融业的前瞻认识、历经磨炼的并购经验，以及他“年轻的野心”，戴蒙也需要摩根这样一个百年老店的招牌和一个更高的平台，去实践并实现他的梦想。,对于未来，戴蒙总是以更乐观的态度去面对，他甚至兴奋地说道：“未来十年，中国的银行将会参与到全球的竞争，所以我们现在就为此作些准备。”,135,第四节 银行并购决策与管理,一、银行并购的原因和影响,二、银行并购的决策,三、银行并购的管理,136,一、银行并购的原因和影响,最根本原因,追求利润和迫于竞争压力,最基本动因,追求企业发展,追求协同效应,管理层利益驱动,银行业并购不仅仅是一种技术进步，而且也是制度的创新。,137,二、银行并购的决策,并购的效应分析,产品种类、营销、市场、经营管理水平和成本等方面。,并购的估价,现金流贴现法,股票交换法,138,（1）选定预测期间,（2）确定各年现金流,（3）测定公司的资本成本,股权资本成本,139,债权资本,加权资本成本（WACC）,（4）估算公司在预测期末的终值,恒定法(Perpetuity Method)和乘数法（Multiples Method）,140,恒定法(Perpetuity Method),建立在一定的假设条件上,它或假设从预测期的最后一年开始，公司每年的现金流保持不变,或假设从预测期的最后一年开始，公司每年预期的现金流以一个固定的比率增长,141,142,乘数法（Multiples Method）,是将乘数运用于相关的预测期间最后一年财务数据的估计值来求得终值的方法。,总资本对EBIT之比,总资本对账面价值加负债之比,市盈率，股权市值对净收益之比,股权市值对几年平均净收益之比,143,乘数法的评估机制为：,1选择参照银行,2选择及计算乘数,3运用选出的众多乘数计算被评估银行的多种价值,4对银行价值的各个估计数进行平均,5对现金流和终值进行贴现并汇兑现值,144,2股票交换法,（1）市场价值法,在一个充分有效的市场上，股票的市场价可以看作投资的现值，这一现值为并购双方所认同。,145,(2)每股收益法,146,（三）并购的支付方式,选择支付工具的原则,1有利于收购方资本结构的