某照明公司营销模式调查报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,*照明,营销模式调查报告,（初稿）,前言,一、*照明背景介绍,二、*照明有限公司营销体系介绍与分析,三、相关资料,目 录,前 言,此调查是本人在灯具行业工作期间逐步积累的大量一手材料，大量走访欧普经销商和业务员的前提下编写的,经过调查、分析、比较和研究，初步完成了*市场营销体系的研究工作。,尽管如此仍会有不足之处，请领导给予批评指正,华泰照明北区大区经理：陆鹏,2010.8.23,欧普照明历史简介,第二阶段,第一阶段,第四阶段,第三阶段, 1996年至1998年为“入行期”。 1996 年1月，创建工厂，员工八人。 1997年8月，开始投产吸顶灯。 1998年中期，行业引发价格战，在此期间，确定了“品质优先”的经营原则。, 1999年至2000年为“企业定位期”。这期间创立了欧普品牌，确立“品牌经营”原则。 1999年购置厂址，建设厂区（现欧普总部之欧普大厦和厂房）。 2000年6月23日，第一间办事处成立。 2000年8月，成功注册“欧普”商标，欧普新VI系统建设。, 2001年至2004年为“打造企业规模基础期”。, 2002年荣获广东省著名商标，广东省名牌产品，节能灯国家免检产品等荣誉, 2004年：在迪拜开设分公司，迈出向海外市场扩张的一大步；世界品牌实验室授予“中国最具品牌价值500强”荣誉称号，照明行业唯一入选企业, 2005年至今稳定发展阶段。 2006年，荣获中国名牌产品，成功引进ERP项目。 2007年，央视金牌经济栏目对话年度特别制作“2007领袖气质CCTV年度雇主调查”，欧普照明被授予最具“领袖气质”的年度雇主称号,欧普照明简介,民营企业,公司成立于,1996,年,8,月，是一个创新型快速发展的公司，一贯重视科学研究、技术开发及人才培养。产品涵盖家居，商照，电工，光源等领域，是集研发、生产和销售于一体的综合性照明企业。目前有,28,个办事处和遍布全国,1300,多家专卖店，,5000,多家销售网点，产品远销世界十几个国家和地区。,欧普照明组织架构,总经理助理,副总经理,办 公 室,财 务 部,人力资源管理部,总经理,市 场 部,公共关系部,销 售 部,技术服务部,欧普照明创始人简介,王耀海，浙江缙云人，汉族。1966年出生，1996年在广东中山创建“中山市绿明电器有限公司”，1999年改名“欧普照明”，并正式在全国推广欧普照明品牌，2000年采用网络式营销，摆脱了“前店后厂”的传统营销模式，在行业内首创榜样。,董事长王耀海先生1996年与爱人马秀慧（总经理）一同创办了照明电器公司，并出任董事长。经过十多年的不懈努力，欧普已成长为拥有8个个专业实验室，产品畅销世界几十个国家和地区的专业化照明企业。技术出身的王耀海董事长，凭借着对照明市场的敏锐触觉，负责公司的经营管理战略制定，并不断致力于产品技术开发和质量提高，把握着欧普产品成功的关键核心，使欧普从一个几十人的小厂发展成为照明行业的领先企业，产品线涵盖光源、灯具及电工等领域，拥有节能灯、吸顶灯、格栅射灯、金卤灯等几十个系列的照明产品，其中吸顶灯的市场占有率为全国第一。,组织结构,总经理,董事长,办 公 室,财 务 部,质 检 部,生 产 部,营 销 部,公司销售额,1998,年,1000,万元,2001,年,1,亿元,2009,年,19,亿元,业务员年均收入,1998,年,2,万元,2001,年,3,万元,2009,年,6,万元,历年销售额与业务员年均收入,前言,一、欧普照明有限公司背景介绍,二、欧普照明有限公司营销体系介绍与分析,三、,相关资料,目 录,当前营销网络框架,营销网络基本模式,营销网络演变过程,物流、资金流与信息流,管理体系,推广模式分析,欧普照明营销网络演变过程,1996,年,1,月，创建工厂，招聘,8,名人员。目前有,28,个办事处和遍布全国,1300,多家专卖店，,5000,多家销售网点,营销模式：直供直销，划片管理；运营中心，二级代理、终端零售商、消费者,市场扩展模式：以点（运营中心）带面（二级代理），以面带片（零售商）,网络扩展基本模式：寻找客户,确定业务员,业务员提交区域经理,区域经理提交运营中心经理,2001,年，从,2001,年开始，欧普公司对营销网络进行了分阶段的调整和整合。实行收缩政策，确定运营中心，二级代理与区域零售商销售指标，明确并公开了运营中心、二级代理与零售商的利润分成比例，建立了严格的市场控制制度。培养区域经理，减少中间环节，扩大下层利润空间，提高区域经理与业务员的积极性。,当前营销网络框架,营销模式介绍,营销网络演变过程,物流、资金流与信息流,管理体系,推广模式分析,当前营销框架,欧普厂家,二级代理,零售商,大商场,零售商,零售商,零售商,省级运营中心,省级运营中心,淘宝网上直销消费者,欧普营销网络具体形式述评,营销体系有原则、制度,无统一模式,因地制宜，百花齐放，百家争鸣,欧普营销网络四级管理体系,四级管理体系：,厂家建在广东，分别负责生产研发技术和营销服务。,运营中心建在地级市以省为单位，7-15人，负责收款、提货、备货，分发，区域内售后服务。,二级代理地级市，1人，负责组织、协调、服务、监督,零售商设在市，县，镇，村，由地级市业务人员直接管理。,从2001年开始，欧普公司对营销网络进行了分阶段的调整和整合。,这方面的工作主要包括：一是，对市场进行深度发掘。通过合理、密集布点，改变照明产品市场的独家经营传统，建立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的分销网络。二是，建立良好的物流体系。公司在各省会建立运营中心，各市场、地级市设专卖店，各专卖店下面设分销商，层层配送，统一管理，减少中间各环节的积压，提高流通速度和对市场的响应速度。三是，向后生产运营整合。欧普公司加大对产品研发的投入，添置大量检测设备，加强对各种原材料检测、制程检测、成品检测等环节的技术队伍培养，进一步完善质量管理体系，公司管理从粗放的经验管理转化为制度化、程序化、专业化的现代化管理。四是，对供应链进行整合。欧普公司通过投资、扶持重点供应厂商成为战略伙伴，提高他们对市场的把握能力和反应能力，与重要供应商建立了良好的合作关系，把满足市场需求的工作提前到供应环节上进行，从而保证了欧普产品的技术和成本控制处于同行中的领先地位。,欧普照明营销网络调整,当前营销网络框架,营销基本模式,营销网络演变过程,物流、资金流与信息流,管理体系,推广模式分析,以终端经营为核心，故称,终端零售营销管理模式,区域运营商营销公司化,欧普公司、区域运营中心、二级代理、终端零售商、消费者利益一致化,直供直销：公司直接通过互联网向终端客户销售,划片管理：对运营中心中心、与业务员划定销售区域，该片区的产,品销售、技术指导和售后服务由相应中心、与业务员,负责，不允许跨区域销售。,欧普照明营销模式,一、以终端经营为核心,（一）.终端的整体存在,1.自营专卖店,2.非自营专卖店（含五金、建材、装修公司）,3.大型超市、百货店、家居超市,4.县、镇级专卖店,（二）终端占有率,1.终端占有率对市场占有率的意义,2.终端高占有率对管理提出的挑战,（三）终端环境,1.价格环境,2.形象环境,3.舆论环境,4.客情环境,5.竞争环境,6.人力环境,欧普照明营销模式,二、终端要有组织地管理,1.在终端，为了终端营销模式的核心之核心,2.有终端的地方就有人管理营销组织的落实,3.单纯的销售商没有出路,4.为零售商服务区域运营商存在的理由,5.组织保障和人数的保障,欧普照明营销模式,三 终端建设,终端展示模式分类,渠道管理部终端展示主要分为四种模式：第一种为旗舰店模式，第二种为家居模式，第三种为商照模式，第四种为商超模式，具体说明如下：,（一）旗舰店模式,经营旗舰店的条件：要求经营欧普面积在280 m2(家居100 m2，羊皮、玻璃灯60-70 m2；商照70 m2；家居体验40 m2；商照10 m2)以上，层高不低于2.8m，至少有三面不间断的墙面，单月实际平均销售额不低于15万（分销销售收入不能记入），店面位于经济比较发达的省会或中心城市，经销商有较好的零售能力和项目销售能力，店面管理制度清晰，导购职业化程度比较高，愿意严格实行欧普店面管理制度；具备配备专职项目推广人员的能力，能够满足公司售前设计咨询、售后服务、市场拓展、形象管理的各项要求。,欧普照明营销模式,三 终端建设,（二）家居模式,此模式共分为四类：复合店、专卖店、专卖区、专卖墙，具体展示标准如下：,1、复合店：经营欧普面积要求在150 m2（家居100 m2，羊皮、玻璃50-70 m2）以上，高度不低于2.8 m，至少有三面以上且不间断的墙面，店面位于比较发达的地级以上城市，符合欧普核心客户的条件，优先经营欧普全系列家居照明产品；,2、家居专卖店：面积80m2以上，高度不低于2.7 m，至少有三面以上且不间断的墙面，部分展示欧普家居照明产品；,3、家居专卖区：面积40m2以上，高度不低于2.7 m，至少有两面以上且不间断的墙面，部分展示欧普公司家居照明系列产品，店内必须有欧普标识的形象墙；,4、专卖墙：只需提供一面墙和对应的两排天花即可，小部分展示欧普公司家居照明系列产品。,欧普照明营销模式,三 终端建设,（三）商照模式,此模式共分为两类：专卖店、专卖区。,1、专卖店：面积70m2以上，高度不低于2.7 m，至少有三面以上且不间断的墙面，全系列展示欧普商业照明产品；,2、专卖区：面积40m2以上，高度不低于2.7 m，至少有两面以上且不间断的墙面，部分展示欧普商业照明系列产品，店内必须有欧普标识的形象墙。,欧普照明营销模式,三 终端建设,（四）商超模式,此模式共分为四类：专卖店、专卖区、专卖墙、不规则展示。,1、专卖店：面积50m2以上，高度不低于2.7 m，至少有两面以上且不间断的墙面，展示商超渠道所有系列照明产品（含商业照明），店内必须有欧普公司标识的LOGO，门头形象按公司标准装修；,2、专卖区：面积20m2以上，高度不低于2.7 m，至少有两面以上且不间断的墙面，部分展示欧普照明系列产品，店内必须有欧普公司标识的LOGO；,3、专卖墙：指商超能够提供一面墙体进行部分产品展示的，装修必须按照专卖墙施工标准进行装修；,4、不规则展示：指商超自有展示方式。,以上所有终端模式，要求专区专用，不允许在欧普区域展示其他非欧普产品。,欧普照明营销模式,三 终端建设,终端装修费用报销标准,（一）大型旗舰店,1、北京、上海、广州（不包括周边）、深圳（不包括东莞）等四家运营中心的新装客户，按照350元/m2的标准核销；,2、除以上四个运营中心外的所有新装客户，按照300元/ m2的标准进行核销；,3、如该客户旗舰店装修是在家居专卖店的基础上拆建的，报销标准如下：（1）北京、上海、广州（不包括周边）、深圳（不包括东莞）等四个办事处，按照前70 m2予以100元/ m2的标准，超过70 m2的部分按照350元/ m2标准予以核销；（2）除以上四个运营中心外的所有区域，按照前70 m2予以100元/ m2的标准，超过70 m2的部分按照300元/ m2标准予以核销；,4、装修费用核销在店面建成并运营三个月后，按照每月实际进货额10%的返还比率，分6个月返还完毕，6个月内未报完的部分不再予以报销，且旗舰店经营者必须遵守欧普旗舰店管理规定，否则欧普公司有权终止核销，并取消旗舰店所有的优惠政策；,欧普照明营销模式,三 终端建设,终端装修费用报销标准,（二）家居终端,1、家居复合店,（1）北京、上海、广州（不包括周边）、深圳（不包括东莞）等四家办事处复合店建设按照350元/m2的标准；,（2）除以上四家办事处外的所有地区，按照300元/m2的标准进行核销；,（3）专卖店未重装的，如建设家居复合店，按照前50 m2予以100元/m2的标准报销，超出50 m2的部分按300元/m2报销；,（4）如该客户复合店装修是在原家居专卖店的基础上拆建的，渠道管理部对已经核销的面积将不再予以报销（包括商业照明的终端），新增面积的报销标准按照新建复合店的标准报销；,（5）以上家居复合店核销返还比率按每月实际进货额的8%进行返还，分在6个月内返还完毕，6个月内未报完的部分不再予以报销；,（6）如果以前建设的家居专卖店面积已经达到130 m2以上的，终端不需要整改，可以直接享受家居复合店的资格，具有优先经营欧普全系列家居产品的资格，特别是羊皮灯和玻璃灯等扩展产品等。,欧普照明营销模式,三 终端建设,终端装修费用报销标准,2、家居专卖店,（1）北京、上海、广州（不包括周边）、深圳（不包括东莞）、中山、杭州、温州等七个运营中心，按照300元/m2的标准核销；,（2）除以上七个运营中心外所有区域，家居专卖店核销标准为280元/ m2；,（4）专卖店未重装的，如进行重装，按照总核销面积前50 m2按100元/m2报销，超出50 m2的部分按280元/m2标准报销;,（3）家居专卖店核销返还比率按每月实际进货额的8%进行返还，分在6个月内返还完毕，6个月内未报完的部分不予报销；,欧普照明营销模式,三 终端建设,终端装修费用报销标准,3、家居专卖区,（1）北京、上海、广州（不包括周边）、深圳（不包括东莞）、中山、杭州、温州等七个运营中心，按照280元/m2的标准；,（2）除以上七个运营中心外，所有办事处家居专卖区核销标准为230元/ m2；,（3）专卖店未重装的，如达不到重装要求进行降级的，按照总核销面积前50 m2按100元/m2报销，超出50 m2的部分按230元/m2标准报销；,（4）以上家居专卖区核销返还比率按每月实际进货额的10%进行返还，分在4个月内返还完毕，4个月内未报完的部分不予报销；,4、家居专卖墙：,（1）墙面展板95元/块；,（2）天花35元/块；,（3）地台35元/ m2。,欧普照明营销模式,三 终端建设,终端装修费用报销标准,（三）商照终端,1、商照专卖店,所有城市报销标准为300元/m2；按每月实际进货额的10%进行返还，分在6个月内返还完毕，6个月内未报完的部分不予报销；,2、商照专卖区,所有城市报销标准为260元/m2；按每月实际进货额的15%进行返还，分在4个月内返还完毕，4个月内未报完的部分不予报销；,（四）商超终端,1、商超专卖店,广州、北京、深圳、青岛、大连、厦门、上海、苏州、杭州等城市按照450元/ m2的标准进行核销，其它地方一律按照400元/ m2的标准进行返还；返还方式为一次性冲抵；,2、商超专卖区,广州、北京、深圳、青岛、大连、厦门、上海、苏州、杭州等城市按照400元/ m2的标准进行核销，其它地方一律按照350元/ m2的标准进行返还；返还方式为一次性返还；,3、商超专卖墙（主要为柜式货架）、不规则展示终端建设,报销标准按批准金额予以报销，返还方式为一次性返还。,欧普照明营销模式,四 渠道政策,运营中心和二级代理3%的返利考评：,月返2%：月度返利=月度进货总额*2%月度绩效考评得分/100,年返1%：年度返利=年度进货总额*1%年度绩效考评得分/100,欧普照明营销模式,四 渠道政策,重点客户的政策,重点客户分类： 一类重点客户600万/年,二类重点客户400万/年,三类重点客户200万/年,四类重点客户100万/年,欧普照明营销模式,四 渠道政策,重点客户支持,欧普照明营销模式,1.,渠道促销政策支持：,年度费用,重点客户,用 途,总部,年度任务（万）0.5%,占60%,1.,商业模式培训,2.,专业能力提升,3.,视野拓展、出国旅游,4.,新品推广/重点产品支持,5.,导购员、终端支持,大区,年度任务（万）0.5%,6.,联合推广,办事处,年度任务（万）2%,重点客户支持,2产品支持：,新品上市有优先供货的权利,拥有当地专业市场独家经营欧普全品类家居产品的权利,一类重点客户有针对空白专业市场有独家经营权，核心客户所在市场保证不增客户数量,3终端支持：,旗舰店支持、复合店支持：核心客户支持旗舰店或复合店建设,导购员支持：所有建设旗舰店及复合店终端的核心客户均支持1名专职导购员，基本工资欧普公司负责。专职导购员的招聘、激励、任免、培训、考核等纳入欧普公司统一管理,欧普照明营销模式,三、小结：关于欧普模式,1.终端、终端、还是终端,2.充分发挥代理商的区域管理、服务作用,3.通过利益互动，加大中间层的支 撑力,4.协作共赢,欧普照明营销模式,当前营销网络框架,基本营销模式,推广模式分析,营销网络演变过程,物流、资金流与信息流,管理体系,品牌推广模式,1.,央视广告,2.,企业老总参与访谈节目（2007领袖气质CCTV年度雇主调查”，欧普照明和南方航空、万科股份、伊利实业等10家优秀企业被授予最具“领袖气质”的年度雇主称号 ）,3,.参加同一首歌,4.,参与公益活动（被国家民政部授予“中华慈善奖”殊荣 ）,5.,成功入围由国家发改委、财政部联合发起的“全国高效照明产品推广项目”，成为中标推广企业。,6.,渠道让利促销,7.,小区推广（公司提供物料，人员补助）,8.,导购员工资补贴,9.,经销商大会召开(每年聘请讲师为经销商和导购员培训）,10.,市场内广告,推广模式分析,欧普的推广模式可谓是海陆空三军齐上阵。高层次有央视广告，中层次有市场内广告，还有小区推广，人员培训，工资补贴等，已经是发挥到了极致，由于此种模式花销较大，不适宜新品牌照抄。,当前营销网络框架,重点区域与基本模式,物流、资金流与信息流,营销网络演变过程,营销网络层级分析,管理体系,物 流,公司一般不送货，由物流公司配送至运营中心，再由中心配送下一级网络。,运营中心缺货时可由中心在各站之间进行调剂。,存在的问题：有时出现断货现象,未形成统一的配货体系受制于物流公司,资 金 流,厂家明确规定不向中心赊销，先打款后发货。,厂家规定中心、二级批发商不准赊销，但实际上赊销与否由各中心、业务员自己掌握。,销出产品不可以退货，运输破损配件，给予一比一退换，并扣一定的包装费。退货基本上由各中心负责。,存在的问题：,信 息 流,客户遇到问题时由业务员上报二级代理，由二代解决；二代解决不了则上报中心，中心解决不了上报厂家，由公司组织专家解决。,厂方需要收集某方面信息（如当地销售结构、地区差异）时，将指令从中心、二代或区域经理、到业务员逐级下达。,中心或区域经理与公司随时保持联系。,信息主要类型：产品销售预测、新品上市种类、培训要求、技术咨询、广告宣传支持等。,存在的问题：,当前营销网络框架,重点区域与基本模式,管理体系,营销网络演变过程,营销网络层级分析,物流、资金流、信息流,议事与决策制度,例会：,1,次,/,月，参加人包公司经理、部门经理、区域经理，业务员主要讨论市场问题，安排销售目标。,附：会议纪要一份,人力资源管理（一）,招聘：面向学校与地方人才市场招聘人员，具体程序包括面试、笔试，主要考察其人品、表达能力及背景等。新招人员一般要培训,34,天。,使用：,新招人员从业务员干起，人员流失较大。留下的人大部分是从农村出来的并打过工，这些人的业绩最好。公司主要利用学生开发市场，使用留下的人员巩固市场。,调配,：公司利用不同地区淡旺季的差异将各中心人员跨区域调动。定期做集中作业。,淘汰：,自然淘汰,。,激励：,业务员根据销售业绩提升。,人力资源管理（二）,业务员培训,培训内容：产品知识、营销技巧,培训时间：新进人员上岗培训，一般,34,天；业务员轮训，平均每季一次，每次,40130,人,高层管理人员培训,激励政策利润分成,厂家利润按照,3.3,：,3.3,：,3.3,即,1/3,成本，,1/3,营销费用，,1/3,利润,厂家，运营中心，二代，零售商利润比为,30% 10-15% 4% 30%,销售业务突出者，给予额外的奖励，并增加地区,对运营中心实行返利政策，销量累计达到合同要求给予不同数量的利润返还。,人力资源管理（三）,人力资源管理（四）,突出问题人员流失比较严重,主要原因：,业务员销售额增长较慢，提成收入低,业务员基本工资低，收入不稳定，生活缺乏基本保障,中心级经理挣到,10,万元以上时，自我膨胀，另立门户,应对措施：,培训,强调长远规划，事业心,加强选人,原住地人最好,用人原则,德才兼备,三 相关资料,欧普价目表,.竞争对手资料欧普资料出厂价.doc,