利润中心评价指标计算与

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,【引导案例】,某电脑公司有A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进展整机组装并负责销售局部零件。现有A公司的20万件部件，单位生产本钱是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按合同以单价60元销售给另一家公司一样数量同一型号的配件。A公司的税率为15，B公司的税率为33。其他条件如表101所示：,表101 某电脑公司内部转移价格政策 单位：元,项目,低价政策,高价政策,差异,A,公司,B,公司,AB,A,公司,B,公司,AB,收入,成本,毛利,费用,利润,税负,净利润,1 100,1 000,100,60,40,6,34,1 200,1 100,100,60,40,13.2,26.8,1 200,1 000,200,120,80,19.2,608,1 160,1 000,160,60,100,15,85,1 200,1 160,40,60,20,0,20,1 200,1 000,200,120,80,15,65,0,0,0,0,0,4.2,4.2,由于A、B两公司同一属于一个集团公司，因此由集团总部制定公司应采用高价政策或低价政策，如表101计算结果所示，不同的政策带来不同的结果。在采用高价政策的条件下，公司整体税收较低价政策来说为公司整体回避税收4.2万元，公司总体净利润增加了4.2万元；同时将高税子公司利润转移到低税子公司；最终实现了将B公司的资金转移到A公司。以上案例充分说明了采用高价政策对整个集团公司来讲是有利的，集团公司在实践中要充分利用内部转移价格的根本原理，以实现既定目标。,【背景知识】什么是,财务控制,1、财务控制的概念,财务控制是指对企业财务活动的控制, 是按照一定的程序和方式确保企业及其内部机构和人员全面落实、实现对企业资金的取得、投放、使用和分配过程的控制。,2、财务控制的特征,1是一种价值控制；,2是一种全面控制；,3以现金流量为控制目的。,【背景知识】财务控制的根底,1、组织根底,2、制度根底,3、预算目标,4、会计信息,5、信息反响系统,6、奖励制度,任务1,责任中心评价指标计算与分析,【任务描述】,作为财务管理人员，应当明确责任中心设置的意义所在，并能根据企业具体责任中心的设置据以进展责任中心的评价。,【背景知识】,1、责任中心的概念,责任中心就是指具有一定的管理权限, 并承担相应的经济责任的企业内部单位。,设立依据:,设立责任中心并非限于本钱、费用、收入、利润、资产、投资、筹资的规模，而是依据业务发生与否和是否能分清责任。一般而言，但凡组织职能能够分开，相应的责任可以识别、业绩可以单独考核的内部组织，都可以划分为责任中心。,2,、,责任中心,的,特征,:,1是一个责权利相统一的实体。,2具有承担经济责任的条件。,3其所承担的责任和行使的权力都应是可控的。,4具有相对独立的经营业务和财务收支活动。,5具有独立核算、业绩评价的能力。,3,、责任中心的类别,根据企业内部责任单位的权责范围及业务活动的特点不同, 责任中心一般分为本钱中心、利润中心和投资中心三大类。,活动1：本钱中心评价指标计算与分析,【活动目标】,掌握本钱中心评价指标计算方法及分析评价。,【根本知识】,1、本钱中心的含义,本钱中心是指对本钱或费用承担责任的责任中心。,特点 :往往没有收入，有的本钱中心可能会取得少量收入，但不成为主要的考核内容。,2、本钱中心的类型,本钱中心的类型有两种: 标准本钱中心和费用中心。,2、本钱中心的类型,两种本钱中心比照,类型,标准成本中心,费用中心,产出物,所生产的产品稳定而明确，产出物能用财务指标来衡量,产出物不能用财务指标来衡量,投入和产出的关系,投入与产出之间有密切关系的单位,没有密切关系,2、本钱中心的类型,类型,标准成本中心,费用中心,适用情况,各行业均可设立,一般包括行政管理部门,考核指标,即定产品质量和数量条件下的标准成本,通常使用费用预算来评价成本控制业绩,标准本钱中心的考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准本钱。标准本钱中心不需要作出价格决策、产量决策、产品构造决策以及设备技术决策。,3、本钱中心的特点,1本钱中心只考核本钱费用而不考核收益,2本钱中心只对可控本钱负责,可控本钱应同时具备以下四个条件: 可以预计； 可以计量； 可以施加影响； 可以落实责任。,3本钱中心只对责任本钱进展考核和控制,4、本钱中心的考核指标,本钱中心的考核指标包括本钱(费用)变动额和变动率。,本钱(费用)变动额,实际责任本钱费用预算责任本钱(费用),本钱(费用)变动率, 本钱(费用)变动额 预算责任本钱费用100%,【工作实例】某本钱中心生产甲产品, 预算产量为1 000件, 单位本钱为50元, 实际产量1 200件, 实际单位本钱(费用)45元, 计算该中心本钱变动额与变动率。,本钱变动额 1 200451 20050,6 000(元),本钱变动率6 0001 20050100,10,计算结果说明，该本钱中心的本钱降低额为6000元，降低率为10。,责任本钱是以具体的责任中心为对象，以其承担的责任为范围所归集的本钱，也就是特定责任中心的全部可控本钱。,通常按以下原那么确定责任中心的可控本钱：,第一，假设某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项本钱的数额，那么该中心就要对这项本钱负责。,第二，假设某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的本钱负责。,第三，某管理人员虽然不直接决定某项本钱，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项本钱的支出施加了重要影响，那么他对该本钱也要承担责任。,责任本钱与制造本钱、变动本钱计算的比较,项目,责任成本计算,变动成本计算,制造成本计算,核算目的,评价成本控制业绩,经营决策,按会计准则确定存货成本和期间损益,项目,责任成本计算,变动成本计算,制造成本计算,成本计算对象,责任中心,产品,产品,成本的范围,各责任中心的可控成本,直接材料、直接人工和变动制造费用，有时还包括变动管理费用。,直接材料、直接人工和全部制造费用。,项目,责任成本计算,变动成本计算,制造成本计算,共同费用的分摊原则,可控原则：即谁控制谁负责，不仅可控的变动间接费要分配给责任中心，可控的固定间接费也要分配给责任中心。,只分摊变动成本，不分摊固定成本。,受益原则：谁受益、谁负担，而且要分摊全部间接制造费用。,责任本钱中制造费用的归属和摊销方法有先后次序,a.直接计入责任中心,b.按责任根底分配：对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任根底分配。,c.按受益根底分配,d.归入某一个特定的责任中心,e.不进展分摊：不能归属于任何责任中心的固定本钱，不进展分摊。例如车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制，作为不可控费用。,训练1 本钱中心评价指标计算与分析,【实训工程】本钱中心评价指标计算与分析,【实训目标】掌握本钱中心评价指标的计算及分析,【实训任务】,三洋公司的一车间生产甲产品，预算产量6000件，其本钱预算资料下表102所示：,表102 甲产品本钱预算表 单位：元,成本项目,标准单价,标准用量,标准成本,直接材料,8,元,/,千克,5,千克,/,件,40,元,直接人工,20,元,/,小时,1,小时,/,件,20,元,合计,60,元,当期实际生产甲产品5500件，实际发生的本钱资料下表103所示：,表103 甲产品实际本钱表 单位：元,成本项目,实际单价,实际用量,实际单位成本,实际总成本,直接材料,8.50,元,/,千克,4.80,千克,/,件,40.80,元,224400,元,直接人工,18.20,元,/,千克,1.2,小时,/,件,21.84,元,120120,元,合计,62.64,元,344520,元,要求：计算该车间的目标本钱降低额和目标本钱降低率。,活动,2,：利润中心,评价指标计算与分析,【活动目标】,掌握利润中心评价指标计算方法及分析评价。,【根本知识】,1、利润中心的含义,利润中心是指对利润负责的责任中心。,利润中心实际上既要对收入负责, 也要对本钱费用负责。,2,、,利润中心的类型,利润中心分为,自然利润中心与人为利润中心,两种。,2,、,利润中心的类型,自然的利润中心,是指直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务的利润中心。,人为的利润中心,是主要在企业内部按照内部转移价格出售产品的利润中心,3,、,利润中心的考核指标,1利润中心不计算共同本钱或不可控本钱，只计算可控本钱。,利润中心边际奉献总额,该利润中心销售收入总额 该利润中心可控本钱总额 (变动本钱总额),2利润中心既计算可控本钱, 也计算共同本钱或不可控本钱,利润中心边际奉献总额该利润中心销售收入总额 该利润中心变动本钱总额,利润中心负责人可控利润总额 该利润中心边际奉献总额 该利润中心负责人可控固定本钱,利润中心可控利润总额 该利润中心负责人可控利润总额 该利润中心负责人不可控固定本钱,公司利润总额 各利润中心可控利润总额之和 公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等,【,工作实例102,】,某企业的甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入80万元，销售变动本钱为55万元，该中心负责人可控固定本钱为5万元，中心负责人不可控的且应由该中心负担的固定本钱为7万元。,那么该中心实际考核指标分别为：,利润中心边际奉献总额805525万元,利润中心负责人可控利润总额25520万元,利润中心可控利润总额20713万元,训练2 利润中心评价指标计算与分析,【实训工程】利润中心评价指标计算与分析,【实训目标】掌握利润中心评价指标的计算及分析,【实训任务】,某企业的某部门是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入150万元，销售变动本钱为70万元，该中心负责人可控固定本钱为12万元，中心负责人不可控的且应由该中心负担的固定本钱为10万元。要求：计算该利润中心的考核指标并对其作出评价。,考核指标,指标及计算,特点,边际贡献部门销售收入变动成本,以边际贡献作为业绩评价依据不够全面,可控边际贡献边际贡献可控固定成本,以可控边际贡献作为部门经理业绩评价依据可能是最好的,指标及计算,特点,部门边际贡献可控边际贡献不可控固定成本,以部门边际贡献作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。,部门税前利润部门边际贡献分配的公司管理费用,以税前部门利润作为业绩评价依据通常是不合适的,活动3：投资中心评价指标计算与分析,【活动目标】,掌握投资中心评价指标计算方法及分析评价,。,【根本知识】,1、投资中心的含义,投资中心是对投资负责的责任中心, 该中心既要对本钱和利润负责, 又要对投资效果负责。,备注：投资中心与利润中心的区别,2,、,投资中心的考核指标,投,资中心的考核指标主要是,投资利润率和剩余收益,。,1投资利润率,投资利润率 利润投资额 100,销售收入投资额本钱费用销售收入利润本钱费用, 资本周转率销售本钱率本钱费用利润率,2剩余收益,剩余收益,是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。其计算公式为,:,剩余收益,利润,(,投,资额,预期最低投资,报酬,率,),【,工作实例,】,某公司下设,A,、,B,两个投资中心,，该公司加权平均最低投资利润率为,9,。,A,投资中心的投资额为,500,万元，利润为,25,万元；,B,投资中心的投资额为,800,万元，利润为,120,万元。,现两个中心追加投资，如果,A,投资中心追加投资,200,万元，年利润增加了,17,万元；,B,投资中心追加投资,400,万元，年利润增加了,57,万元。,要求：计算两个方案的投资利润率和剩余收益。,A,、,B,的投资利润率、剩余收益计算如下表：,项 目,投资额,利润,投资利润率,剩余收益,追加投资前,A,B,500,800,1 300,25,120,145,5,15,11.15,25,5009,20,120,8009,48,145,13009,28,A,投资中心追加投资,200,万元,A,B,700,800,1 500,42,120,162,6,15,10.8,42,7009,21,120,8009,48,162,15009,27,B,投资中心追加投资,400,万元,A,B,500,1 200,1 700,25,177,202,5,14.75,11.88,25,5009,20,177,12009,69,202,17009,49,指标,指标,投资贡献率,剩余收益,计算公式,投资贡献率,=,投资中心边际贡献,/,投资中心拥有资产,剩余收益,=,投资中心边际贡献,-,投资中心资产应计报酬,=,投资中心边际贡献,-,投资中心资产*资产成本,=,投资中心资产*（边际贡献率,-,资产成本,指标,投资贡献率,剩余收益,优点,（,1,）比较客观，可用于部门之间，以及不同行业之间的比较；（,2,）投资人非常关注该指标，可以用它来评价每个部门的业绩（,3,）投资贡献率可以分解为投资周转率和投资中心边际贡献率的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况作出评价。,（,1,）可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策；（,2,）允许使用不同的风险调整资本成本。,指标,投资贡献率,剩余收益,缺点,会放弃高于资本成本而低于目前部门投资贡献率的机会，或者减少现有的投资贡献率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。,这是一个绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。,训练3 投资中心评价指标计算与分析,【实训工程】投资中心评价指标计算与分析,【实训目标】掌握投资中心评价指标的计算及分析,【实训任务】,假定某公司的投资利润率如表105所示：,表105 甲、乙投资中心的相关信息表 单位：万元,投资中心,利润,投资,投资利润率,甲,150,1 000,15,乙,90,1 000,9,全公司,240,2 000,12,假定甲投资中心面临一个投资时机，其投资额为1 000万元，可获利润130万元，投资利润率为13，假定全公司预期最低平均投资利润率为12。,要求：评价甲投资中心的这个投资时机。,项目,投资额,利润,投资利润率,剩余收益,追加投资前,A,20,1,5,120101,B,30,4.5,15,4.53010%=+1.5,50,5.5,11,5.55010+0.5,向投资中心,A,追加投资10万元,A,30,1.8,6,1.82010-1.2,B,30,4.5,15,4.53010+1.5,60,6.3,105,6.36010+0.3,向投资中心,B,追加投资20万元,A,20,1,5,12010-1,B,50,7.4,14.8,7.45010+2.4,70,8.4,12,8.47010+1.4,要求：根据表中资料以投资利润率指标和剩余收益指标分别评价A、B两个投资中心的经营业绩，同时再从公司整体对追加投资进展评价，并进展比较分析。,【案例分析】,某公司下设投资中心,A,和投资中心,B，,该公司加权平均最低投资利润率10，现准备追加投资。有关资料如表106所示：,表106 投资中心指标计算表 单位：万元,要求：根据表中资料以投资利润率指标和剩余收益指标分别评价A、B两个投资中心的经营业绩，同时再从公司整体对追加投资进展评价，并进展比较分析。,任务2：责任预算与责任报告编制,【任务描述】,作为财务管理人员，应具备编制责任预算与责任报告的能力。,【背景知识】,1、什么是责任预算,责任预算是指以责任中心为主体, 以其可控的本钱、收入、利润和投资等为对象编制的预算。,2、什么是责任报告,责任报告又称业绩报告, 它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。,活动1：责任预算的编制,【活动目标】,掌握责任预算的编制方法。,【根本知识】,责任预算的编制程序有两种：,1以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解, 从而形成各责任中心的具体预算。自上而下、指标层层分解。,2采取自下而上的方式, 即各个责任中心首先根据自身情况编制预算指标, 然后层层汇总, 最后由企业的专门管理机构进展汇总与调整, 从而建立企业总预算。,一责任预算的制定,1.责任指标的分解方法,a.直接分割法：将企业预算指标划分为假设干个分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。一般用于绝对指标的分解。如收入总额、本钱总额等。b.要素分解法：将总指标分解为构成总指标的假设干要素的分指标的一种方法。,2.责任本钱预算本钱分解的方法主要有完全本钱分解法和变动本钱分解法。,3.责任利润预算a.自然利润中心，企业的利润预算指标确定以后，应采取一定的方法对其进展分解，落实到各个利润中心，形成各个利润中心的责任利润预算。b.人为利润中心，为使负责产品销售利润预算的销售部门获得足够的可供销售的产品，产品销售利润预算还应分解落实到各个人，以个人为利润中心。,4.责任投资预算责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选择。在评价选择投资方案时，应以实现企业整体收益最大为原那么。,【工作实例】,资料：,希望集团公司的相关资料见教材193页。,要求：,希望集团公司采用分权管理组织形式, 其各本钱中心发生的本钱费用均为可控本钱, 该公司责任预算的简化形式见教材193195页表107、表108、表109、表1010、表1011 所示。,训练1 责任预算编制,【实训工程】责任预算编制,【实训目标】掌握责任预算编制的根本方法,【实训任务】,仔细观察工作实例中希望集团公司的责任预算表，指出各责任预算表之间的数据勾稽关系，并总结责任预算编制的根本流程与方法。,活动2：责任报告的编制,【活动目标】,掌握责任报告的编制方法。,【根本知识】,1,、什么是责任报告？,责任报告又称业绩报告,它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。,责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。,【,工作实例】责任报告的编制,由于责任中心是逐级设置的, 责任报告也应自下而上逐级编制。,现以前述希望集团公司为例，将其责任报告的简单形式列表见教材196197页表1012、1013和1014所示。,训练2 责任报告编制,【实训工程】责任报告编制,【实训目标】掌握责任报告编制的根本方法,【实训任务】,仔细观察工作实例中希望集团公司的责任报告，指出各责任报告之间的数据勾稽关系，并总结责任报告编制的根本流程与方法。,【,知识链接】,业绩考核,1、什么是业绩考核？,业绩考核是以责任报告为依据, 分析、评价各责任中心预算的实际执行情况, 找出差距,查明原因, 借以考核各责任中心的工作成果, 实施奖惩, 促使各责任中心积极纠正行为偏差, 完成责任预算的过程。,2、责任中心的业绩考核,1本钱中心的业绩考核,2利润中心的业绩考核,3投资中心的业绩考核,任务3,责任结算与核算,【任务描述】,作为企业财务管理人员，应了解与掌握企业内部结算的各种手段、应用及会计核算方法。,活动1 制定,内部转移价格,【活动目标】,掌握内部转移价格制定的方法,【根本知识】,1、什么是内部转移价格？,内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进展内部责任结转所使用的计价标准。,2,、,内部转移价格的,制定,内部转移价格通常有以下四种形式：,(1) 市场价格,(2) 协商价格,(3) 双重价格,(4) 本钱转移价格,制定原那么：,c.鼓励性原那么建立责任会计制度的目的，既不是分析考核，更不是核算记录，而是鼓励各个部门和员工，使其更加努力的工作。,(二)内部结算价格的类型,1、制造本钱型内部结算价格,确定方法 ：以产品的方案制造本钱为依据制定的，即以完全本钱法下的方案单位本钱作为内部结算单价。,适用范围 ：适用于采用完全本钱法计算产品本钱的本钱中心之间的往来结算,优点：可以将责任中心完工产品实际本钱与按照这类内部结算价格计价的“收入进展比较，可以明确反映责任中心的本钱超支或节约,缺点：不能有效调动责任中心增加产量的积极性。,2、变动本钱型内部结算价格,确定方法 ：是以产品的方案变动本钱为依据制定的，即以单位产品的方案变动本钱作为内部结算单价。,适用范围 ：适用于采用变动本钱法计算产品本钱的本钱中心之间的往来结算,优点：符合本钱性态，能够明确提示本钱与产量之间的关系。能够正确反映责任中心的本钱节约或超支。,缺点：由于产品本钱中不包括固定本钱，不能反映劳动生产效率的变化对产品单位本钱中固定本钱的影响，不利于调动各责任中心增加产量的积极性。,3、变动本钱加固定本钱型内部结算价格,确定方法 ：价格由两局部构成：一局部是产品的方案变动本钱，另一局部是方案固定本钱。,适用范围 ：适用于采用各种方法计算产品本钱的本钱中心相互之间的往来结算。,优点：合理表达转移产品 的劳动消耗，便于各责任中心正确计算产品本钱,缺点：较难确定方案固定本钱无助于调动各责任中心增加产量的积极性,4、完全本钱加利润型内部结算价格,确定方法 ：是以产品的方案完全本钱为根底加上一定的利润制定的，即以单位产品的完全本钱加上一定比例的方案单位利润作为内部结算单价。,适用范围 ：适用于人为利润中心之间的往来结算。,优点：有利于调动各责任中心增加产量的积极性。,缺点：加大本钱核算的工作量，无法纵向分解资金方案,5、市场价格型内部结算价格,确定方法 ：以产品的市场销售价格为根底制定的，即以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价。,适用范围 ：适用于采用完全本钱法计算产品本钱的本钱中心之间的往来适用于完全的自然利润中心之间的往来结算。,优点：以市场价格作为内部转移价格，能够较好地表达公平性原那么。各责任中心计算的利润就是企业实现的利润。,缺点：,训练1 制定,内部转移价格,【实训工程】内部转移价格对各责任中心的影响,【实训目标】掌握内部转移价格的选择对各责任中心业绩考核的影响,【实训任务】,1、将班级同学分为4大组，每大组又各分2小组，分别为企业的两个责任中心，根据企业内部转移价格的类型在两小组之间进展相应的选择。,2、组织讨论，尝试分析不同内部转移价格的选择对各责任中心的业绩评价会产生怎样的影响。每个小组推荐一位代表汇报本组讨论情况，并说明思路和方法。班级全体同学对其汇报情况进展评分。,3、每个小组将汇报情况形成文字资料，并上交授课教师评阅。,活动2,内部结算方式,应用,【活动目标】,掌握与应用责任中心内部结算的方式,。,【根本知识】,企业内部各责任中心之间按照内部对象不同,通常采取以下结算方式,:,1,、,内部支票结算方式,2,、,转账通知单方式,3,、,内部货币结算方式,训练2 内部结算方式应用,【实训工程】内部结算方式应用,【实训目标】掌握各种内部结算方式的特点及应用,【实训任务】,1、将班级同学分为4大组，每大组又各分2小组，分别为企业的两个责任中心，每一小组之间依次选择某一种内部结算方式。,2、组织讨论，尝试分析不同结算方式优缺点，并结合优缺点对各责任中心之间的经济往来业务进展相应的设定。每个小组推荐一位代表汇报本组讨论情况，并说明思路和方法。班级全体同学对其汇报情况进展评分。,3、每个小组将汇报情况形成文字资料，并上交授课教师评阅。,活动3 责任本钱的内部结转,【活动目标】,掌握责任本钱内部结转的用途。,【根本知识】,1、什么是责任本钱的内部结转？,又称责任转账是指在生产经营过程中, 对于因不同原因造成的各种经济损失, 由承担损失的责任中心对应承担损失的责任中心结转责任和赔偿损失的过程。,2、责任本钱的内部结转目的：,其目的是划清各责任中心的本钱责任, 使不应承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿, 在责权上明确界限, 为业绩考核、评价及奖惩奠定合理的根底。,3、责任本钱的内部结转方式：,有直接的货币结算方式和内部银行转账方式。,训练3 责任本钱内部结转,【实训工程】责任本钱内部结转,【实训目标】掌握责任本钱内部结转的用途,【实训任务】,1、将班级同学分为4大组，每大组又各分2小组，分别为企业的两个本钱中心，其中一个责任中心为生产车间，一个责任中心为供给部门。,2、假定生产车间所耗用的原材料有一局部是由于供给部门购入不合格的材料所致。组织各小组之间讨论，尝试分析如何在生产车间与供给部门之间进展责任本钱的结转。每个小组推荐一位代表汇报本组讨论情况，并说明思路和方法。班级全体同学对其汇报情况进展评分。,3、每个小组将汇报情况形成文字资料，并上交授课教师评阅。,【案例分析】,某公司有三个业务类似的投资中心，使用同样的预算进展控制。本年有关数据如表1015所示：,甲、乙、丙三个投资中心的相关数据,项目,预算数,实际数,甲投资中心,乙投资中心,丙投资中心,销售收入,2 000,1 800,2 100,2 000,息税前利润,180,190,200,180,占用的总资产额,1 000,900,1 000,1 000,假设公司全部资金来源中有银行借款和普通权益两局部，两局部的比例是4：6。其中银行借款有两笔：一笔借款600万元，期限两年，利率6.02；另一笔借款1 000万元，期限5年，利率7.36。两笔借款都是每年付息一次，到期还本。公司管理层利用历史数据估计的净资产的系数为1.2。公司适用的所得税率为33，政府短期债券收益率是4，股票市场平均收益率是12。假设公司要求的最低利润率不低于公司的综合资金本钱。,要求：评价三个投资中心的业绩。,2,成本中心、利润中心,和投资中心,3,责任预算与责任报告,编制,4,责任结算与核算,授课内容总结,1,责任中心评价指标计算与分析,谢谢,