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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Teach-Touch,Http:/www.teach-,5,S,推行知识与技巧培训,主讲：陈少卿,1,课程,目标,在培训期间和之后,学员将:,了解5,S,的概念和工具,理解5,S,管理的内涵和真正目的,掌握推行5,S,的方法、制度和体系,2,课程目录概览,第一篇 5S概述,5S定义,5S的起源和开展,5S的作用,第二篇 5S内容与实施方法,整理篇,整顿篇,清扫篇,清洁篇,素养篇,第三篇 5S推行综述,3,第一篇：,5S,概述,5S定义,5S的起源和开展,5S的作用,4,整 理,整 顿,清 扫,清 洁,素 养,5S,定义,5S,是什么？,SEIRI,SEITON,SHITSUKE,SEIKETSU,SEISO,5 S,5,5S的起源与开展,5S起源于日本,5个S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养,称其为5S是因为整理、整顿、清扫、清洁、素养在日文的罗马发音中第一个字母都是“S,上世纪七八十年代，日本丰田公司生产方式引起欧美国家的重视，其中5S就是重要组成局部之一,通用、福特、德尔福都有自己的5S,“分类、稳定、光洁、标准化、坚持被称为美国版5S,香港更习惯称之为五常法,很多公司将5S开展为了6S，7S，甚至8S等，但万变不离其宗,6,生产运行直观化，时时事事受控,7,5,S,的最终目的,组织角度,人员角度,严谨的、,一丝不苟的,工作作风和习惯,快速地、,方便地,发现异常,8,5S,的八大作用,提高工作效率,降低本钱浪费,改善产品品质,增加平安保障,加快响应速度,提升员工素质,振奋员工士气,塑造企业形象,劳动量,劳动强度,设备故障率,效益,推行后,35%,61%,86%,+17%,2001,年,11,月，日本东京经济委员会对东京地区所有成功推行了,5S,的企业进行了一次调查分析，结论是,如下：,9,5,S,内容与实施方法,整理篇,整顿篇,清扫篇,清洁篇,素养篇,10,1,S-,整理,定义：,在工作现场，区分要与不要的东西，留下有用的东西，把不要的东西清理掉,11,要还是不要？,维修工遗忘的工具,废料和料头,某员工的钥匙,一周后使用的材料,偶尔会使用的工具,两个月前的质量报表,茶杯,在生产加工区域的现场以下物品要还是不要,12,整理的关键点,区别要与不要的标准是,现使用价值,物品的,13,哪些是“不需要的物品,有缺陷的或是过量的零件库存,过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等,破旧的清洁用具,过时的张贴物、标志、通知或备忘录,14,如何处置“不要的物品,不要,的物品,将来是,否有用,是否,经常用,是否对其,他人有用,放入仓库,放在现,场附近,是否,公司内部,归还,或转赠,出租,或转卖,丢弃,放入,待处理区,是,否,是,否,是,否,不清楚,是,否,15,不需要物品的处理方式,16,实际案例,17,现场红单运动,Just do it!,18,红单运动,目的：以标准、统一、信息公开化的方法区分要与不要物品，并跟踪整个处理流程,19,红 单,Red Tag,类别,Classification:,1.,原材料,Raw Material 2.,成品,Finished Part 3.,在制品,WIP 4.,工装夹具,Fixture 5.,机器/设备,Machine/Equipment,6 .,其他,Other,物品名称,Name of Item:,物品数量/价值,Quantity/Value of Item:,原因,Reason:,1.,不需要,Unnecessary 2.,废品,Defective 3.,过量,Excess,4.,不明物,Unknown,责任部门/工厂,Responsible Department/ Plant:,行动建议,Action:,1.,丢弃,Eliminate 2.,放回原处,Return 3.,放入“红单区域”,Move to R-TArea 4.,放入仓库,Store 5.,其他,Other,贴红单日期,Tag Attached Date:,红单编号,Red-Tag Number:,评估人,Scorer:,行动日期,Action Date:,?,5,S,20,现场红单运动,按照预测领取适当数量的红单,召集需要进行红单活动区域的所有员工,再次明确红单活动规那么,分发红单,贴红单,局部红单在现场及时处理,红单物品在现场保存至少8小时,仍未处理的红单物品移至红单物品暂存区,红单物品在暂存区保存一周,仍未被处理的红单物品由指定人员进行评估处理,所有红单归档并分析,21,红单运动三原那么,对红单及时处理,给员工及可能使用者处理红单的时机,用挑剔的眼光检查所有物品,22,用挑剔的眼光检查所有物品,它是本单位所要用到的东西？,何时会用到它？,每隔多久才会使用一次？,需要存放多少量？,真的有必要用，可以不用吗？,23,红单运动流程,红单,设计,制作,红单,领用,登记,红单,张贴,记录,红单,物品,评审,红单,记录,存档,红单运动流程,红单,分析,改善,24,红单物品暂存区,25,练习,红单运动模拟,请一位学员以工作现场责任人角色，根据讲师提供的场景和语言说明，模拟实施红单运动。从领取红单开始，到红单分析改善结束。,26,2,S-,整顿,定义和意义,你喜欢在哪个工作台工作？,27,2,S-,整顿,定义,将需要的物品按规定位置摆放整齐,并做好标识加以管理,“物有其所，物归其所,28,整顿的关键点,物品摆放的定置标准要合理,29,整顿合理定置,物品定置原那么：,容易拿取,容易归位,杜绝放错位,减少移动,先进先出,整齐美观,人机工程,平安,30,定置：把整理好的物品合理化、标准化摆放和储存并加以标识,定量：满足作业及流程需要合理的数量,定容：选择适宜的容器,三定原那么,定置 定量 定容,31,实际案例,32,定置标识管理,Just do it!,33,标识工具,标识板,标识线,色标管理,形迹管理,34,标识地点,标识板：什么物品，在哪里，有多少,方位指示：标明物品在哪里,物品指示：标明在这个地方有哪些物品,数量指示：标明此地有多少物品,35,标识地点,标识板用来显示：,工作区域的名称,库存位置,设备存放位置,标准化程序,机器摆放图,36,37,标识地点,标识线用来显示：,区域划分，如发运、原材料、生产、机修、不合格品区域等,人行走道,范围，比方开门的范围、限高等,危险区域,38,标识地点,色带宽度的参考标准：,主通道：,10,cm,次通道：5-7,cm,通道宽度的参考标准：,人行道：,100,cm,以上,单向车行道：车宽+60,cm,以上,双向车通道：车宽2+90,cm,39,标识,地点,标识线颜色：,黄色：一般通道、区域线,白色：工作区域,绿色：料区、成品区,红色：不良品区警告、平安管制、危险区域,色标管理,管道：冷热水、蒸汽、空气动力等,电路：设备与模具电气接口,40,工具柜内物品的直观管理,41,形迹管理,形迹管理：,用物体的外形轮廓对物体进行定置和标识的方法,优点：,一目了然，什么物品，数量多少，在不在位置上都很清楚,摆放方式方位没有选择，更标准，更合理,42,43,文件管理,文件分类、标识,文件定置,文件处理过程,44,目视管理,定义：,以视觉信号为根本手段，以公开化为根本原那么，尽可能的将管理者的要求或现场的信息让大家都看得见借以推动自主管理、自我控制。,“一看便知的管理,45,练 习,题目：,某产品在加工时，模温必须控制在,35,42,摄氏度，超出这一范围必须立即停机，并通知工艺工程师诊断，请将这一管理者的意图用目视管理的手段在现场表现,46,直观显示等级,等级,1,等级,4,等级,2,等级,3,47,直观控制,直观显示,分类、整齐、干净,工作区组织,共享信息和控制行为的结果,共享设立的标准,把标准融入工作区,反常现象警告,遏制反常现象,预防,反常现象,目视,管理,各等级控制金字塔,48,目视管理的各等级,等级,定义,5S,运用,5S,方法组织工作区，为储存、运作、设备、质量和安全提供直观控制的最基本条件,共享信息和,/,或控制行为的结果,在给定区域里直观显示一切有助于个人的目标和行为的信息，特别是和目标和期望有关的信息,共享设立的标准,信息的公布和标准的运用使不合格的和反常现象很容易被发觉，每个人都能容易的认识并纠正反常现象,把标准融入工作区,把工作环境本身（空间、界限、储物柜、设备、栏杆）和设立的标准紧密的联系起来，用尺度、高度限制、标志、颜色等,警告反常现象,内装灯、警铃和蜂鸣器等容易被看到或听到的方法来标志反常现象或者某种需要（如需要零件或帮助）的存在,遏制反常现象,反常工件出现时，马上被发现并且会在它进入下一道工序前被停止或清除，采取一些措施对反常现象的源头进行监测，并且加快纠正过程,防止反常现象,设立一个错误防范装置（当某种缺陷的原因确定时），以保证反常现象或缺陷不再发生。通常需要重新设计设备的某个部分,49,实际案例,50,练 习,目视管理第三层级练习,请各小组举例现实工作、生活中的实例，练习将标准融入工作区。,51,目视管理的重要工具,管理看板,定义：它通过各种形式，如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。,制作要求：1设计合理，容易维护,2动态管理，一目了然,3内容丰富，引人注目,52,管理看板,分类,从层级分类：公司管理看板、车间管理看板、生产班组看板等；,从内容分类：绩效管理看板、生产进度看板、设备/物料状态看板、生产工艺看板、学习宣传看板、平安管理看板、质量管理看板等,53,实际案例,54,公司管理看板现况,55,公司管理看板现况,56,3,S-,清扫,定义,去除所有的脏污并且不断的寻找方法保持清洁,先彻底大扫除,然后日常化,57,清扫的关键点,不要将清扫仅仅视为简单的清扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段,58,清扫意味着检查有没有,放错的零件,不易找到的或损坏的量具,散放的螺丝螺母,设备外壳的裂纹,润滑程度的好坏,59,如何实施光洁清扫,确定清扫对象,初期清扫,发生源和困难部位对策,60,如何实施光洁清扫,确定清扫对象,存放区：仓库、货架、工具箱,设备：机器、运输机械、周转箱,环境：走道、窗户、会议室、墙壁、箱顶,确定责任人,61,如何实施光洁清扫,初期清扫,把清扫作为一种检查方式,明确清扫过程中检查工程，形成标准,设立发生源困难部位清单，并在初期清扫中记录,62,如何实施光洁清扫,发生源和困难部位对策,寻找发生源和困难部位,针对清单中的发生源和困难部位进行本钱和效果评估,制定对策和治理方案,改进清扫工具,63,实际案例,64,4,S-,清洁,定义,统一、维护并监督前三种,S,的做法,65,清洁的关键点,标准化一定要及时,66,清洁的内容,5,S,实施方法、工具的标准化,分类的标准，数量标准,定置定位标准,标识方法和工具的标准化,清扫部位、频次的标准化,制度的标准化、系统化,5,S,组织的标准化,5,S,活动方式的标准化,检查、考核、评比、奖惩制度的标准化,67,如何进行清洁,首先建立推行制度，标准推行活动,建立鼓励制度，保证推行活动能顺利进行,分别在各阶段产生每个S的程序、制度、表式,对所有程序进行审核，各部门认真讨论，对程序规定的流程、制度最终确认,体系工程师根据5S程序与公司原有体系的关系进行符合公司特点的体系融合工作,整合5S手册，阐述公司所有与5S相关的知识、活动和制度,68,清洁,-,程序文件,红单程序,对红单运动的目的定义,对红单活动流程的定义,对各责任部门在红单活动中的职责的定义,对活动中使用的表格单据的定义,定置管理与标识程序,对其目的定义,对定置方法和标识方法定义,对各种定置方法和标识方法的规格、颜色等进行定义,对定置标识的补充、更新流程进行定义,对责任定义,69,清洁,-,程序文件,目视管理程序,对目视管理的目的定义,对目视管理活动中需要表达的内容和形式进行定义,对目视管理系统更新和改进的流程进行定义,对责任定义,清扫管理程序,对清扫管理的目的定义,对清扫管理活动中初期清扫、发生源困难部位寻找及对策的流程进行定义,对清扫管理系统更新和改进的流程进行定义,对活动中使用的表格和单据进行定义,对责任定义,70,清洁程序文件,5S,管理程序,5S,检查考核体系,5S,评分标准,作业流程,岗位职责,71,清洁的作用,减少教导、培训的工作,减少出错的时机,暴露问题,自我管理,72,5,S-,素养,定义,全员参与、一丝不苟地坚持各项规定,你会捡起地上的一张纸吗,73,素养的关键点,全员参与是5,S,活动得以坚持的关键，坚持永远是5,S,活动的核心内容,管理层的支持和参与,员工的支持与参与,74,素养的工具,推委会,5S,评分标准,5S,活动检查表,序号,检查内容,检查标准,检查方法,检查结果,纠正跟踪,1,分类,1,、尚未对身边物品进行分类（,1,分）,2,、已分类，但仍有较多的多余物品（,2,分）,3,、已分类，有少量多余物品（,3,分）,4,、已分类，没有多余物品，但数量没有严格控制（,4,分）,5,、分类彻底（,5,分）,查看现场询问,75,检查评估体系,小组自查各自不同的检查表,工厂巡查统一的表式,推行委员会审核,年终评优,76,素养,三流工厂,二流工厂,一流工厂,77,成果展示,78,5,S,推行综述,79,如何筹划5S推行活动？,1.推行委员会的成立,2.推行前的培训,4.推行方案的拟定,5.3,S,活动的展开,6.标准的制定与提炼,7.推行成果的发表和展示,8.推行活动的复查,9.推行活动的优秀部门和人员奖励,10.推行活动的标准化和存档,80,现场不杂，有序、高效的工作场所,现场不乱，简洁、安全的工作场所,现场不脏，干净、低故障率的工作场所,现场标准化，规范工作，规范管理、有章可循的工作场所,遵守制度的素养，制度习惯化的工厂，形成企业文化的工厂,未进行,5S,的企业,整理,整顿,清洁,清扫,清洁,素养,素养,素养,5S,的推行与效果,81,5S,是打造一流现场管理的法宝，,是现代企业管理的基石！,82,谢谢！,83,
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