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,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 学 原 理,华南理工大学工商管理学院,1,第一章 管理学概论,一、什么是管理学,二、管理学研究的对象,三、为什么学习管理学,四、如何学习管理学,2,一、什么是管理学？,管理学是关于管理的基本概念、基本理论、基本原理、基本方法的科学，是管理知识体系的一个重要的基础学科。,3,二、管理学研究的范畴,1.,什么是管理？,管理是为了实现既定的目标而采用有效的方法和手段，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。,4,2.,社会性管理活动的特征,:,人际性,目的性,过程性,优化性,创造性,5,3.,对管理活动的进一步认识,（,1,）管理主体和客体,管理的主体,管理者,管理的客体,以人为中心的投入产出系统,6,（,2,）对管理职能的认识,管理的龙头,计划,管理的核心,组织,管理的重点,决策,管理的目的,实现组织目标,7,（,3,）管理的两重性,管理的自然属性,管理的社会属性,8,生产过程,管理的社会属性,合理组织生产力,管理的自然属性,维护协调生产关系,管理,再生产过程,9,（,4,）管理既是科学又是艺术,知识是实践的总结,理论（科学）是组织起来的知识,提高管理水平的途径,学习管理科学,提高管理艺术（积累经验、扩大知识面）,10,提高管理,水平的途径,学习管理理论（管理科学）,提高管理艺术,经验积累,扩大知识面,11,4.,什么是管理者,管理者,指从事管理、实施管理职能的人,12,5.,管理的共性,（,1,）从组织地位上看，管理者都是管理的主体（或领导）。,（,2,）从组织责任上看，管理者都是负责推动其 他人取得工作成效以实现组织目标。,（,3,）从工作的重点上看，管理工作比其它工作更重要，管理人的工作比其它工作更重要。,13,三,.,为什么学习管理学,1.,管理学的重要性决定学习管理学的必要性；,2.,管理学作为管理知识体系的核心和基础决定学习管理学的重要性,3.,学习管理学作为培养管理者的有效方法之一，可以缩短管理者成长的时间和途径。,14,四,.,如何学习管理学,1.,把握体系，逐步深入,管理学概论,古典管理学派,行为科学学派,管理科学学派,知识经济时代管理发展趋势,15,2.,掌握学习方法，联系实际，综合运用,自学为主、讲授为辅、联系实际、案例讨论,16,第二章,古典管理学派,生产力发展是管理理论形成和发展的动力。发展生产力，生产更多更好的物质满足人类的需求是自有人类以来一直在追求的事情。,17,一、古典管理学派（科学管理学派）概述,1.,产生背景,手工业生产,-,社会化大生产,18,2.,理论研究的重点,如何进行劳动管理和组织管理，以提高劳动生产率。,效率：用正确的方法做事情,效益；用正确的方法做正确的事情,效果：实现目标的程度,19,（,1,）研究工作的物质环境，研究以事物为中心的管理,（,2,）利用纪律强制和金钱物质刺激,（,3,）士气是从改善工作环境和改变工作条件来提高,3.,古典管理学派主要的观点、思想和方法：,20,（,4,）职工是经济人,（,5,）抛弃根据经验和习惯主观想象和假设来管 理，代之于采用科学管理方法,21,4.,代表人物及其贡献,泰勒,-,科学管理理论之父,科学管理原理,（,1911,）,22,科学管理原理,主要内容：,必须制定工作定额；,必须为每项工作挑选第一流的工人；,实行标准化管理；,实施计件工资报酬制；,23,工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对双方都有好处，都必须来一次“精神革命”，互相协作，共同为提高劳动生产力而努力；,把计划职能（管理职能）从操作职能（执行职能）分离出来；,推行职能工长制；,强调例外管理。,24,法约尔（法）,-,现代经营管理理论之父,工业管理与一般管理,（,1916,）,25,法约尔认为整个工业经营管理活动包括六个方面：,（,1,）技术活动,（,2,）商业活动,（,3,）财务活动,（,4,）安全活动,（,5,）会计活动,（,6,）管理活动,1.,管理的普遍性概念,26,2.,提出能应用于所有的各种工作的第一个全面和综合的管理理论（管理人员,14,原则）,27,管理人员,14,原则：,分工,权力与责任,纪律,命令的统一,指挥的统一,个人利益服从集体利益,职工的报酬,28,集权,层次,秩序,公正,保持人员稳定,发挥职工的主动创造精神,集体精神,3.,开设管理课程的思想，主张在院校中讲授管理的必要性,29,韦伯（德）,-,组织理论之父,提出理想的行政组织体系理论,体系结构分三层：,高级管理层：决策层,中级管理层：若干中间层次,低级管理层：执行层,主张通过职务和职位而不是通过个人和世袭地位来进行管理。,30,甘特（美）,（,1,） 创建甘特图,（,2,） 提出激励性的劳动报酬奖金制,（,3,） 认为管理人员有责任教导工人养成勤奋的习惯，增进工人与管理人员的相互了解和合作；,（,4,） 认为企业应该将重点放在服务上，而不是专图赢利上，应以服务为最终的目标。,31,二、古典管理学派的理论基础,研究的范畴,工作的管理,-,劳动的管理、车间的管理,组织的管理,-,系统、工厂（企业）的管理,32,三、劳动管理原理,背景及观念,工业冲突的原因,-,有限的资源与资源的极大浪费,管理的低效率和工人的磨洋工,-,管理者和劳动者的无知造成资源浪费,经济理论基础,-,一个人的推动力是来自他希望改变经济状况的愿望,33,1.,劳动管理原则,对劳动的每种要素规定一种科学的方法，以这种方法来代替陈旧、凭经验的方法,科学的挑选、培训和教育工人，发展他们的技能,管理者与被管理者密切合作，保证工作按科学的方法进行,管理工作由管理人员来做,34,2.,简化工作原则,ECRS,的思考方法,E,：,eliminate,消除,C: combine,合并,R: rearrange,调整顺序,S: simplify,简化,35,5W2H,的提问方式,What,Why,Who,Where,When,How to do,How much,36,3.,工作计划原则,提高效率最重要的源泉是管理人员的工作方法而不是劳动者,专门的知识与技术是判断领导才能的唯一标准,37,4.,效率原则,哈林顿,埃默森,38,三、组织管理原则,指导、设计、建立、维持一个组织结构的基本原则是什么？,在组织内部管理的职能是什么？,思想和假设,39,1.,管理的原则,“,健全、良好和发展的工作秩序”的管理原则,40,管理人员,14,原则：,分工,权力与责任,纪律,命令的统一,指挥的统一,个人利益服从集体利益,职工的报酬,41,集权,层次,秩序,公正,保持人员稳定,发挥职工的主动创造精神,集体精神,42,2.,管理的职能,计划,组织,指挥,协调,控制,43,3.,组织原则,所谓组织指的是把一些事物以有秩序的、富有成效的方式组合在一起,管理是指导和鼓舞他人的技术或艺术,管理的任务是建立一个切实的组织,44,由组织的存在可推理出：,组织的第一原则是协调,建立等级系统，确立等级职能,授予权力，确定任务,专业化原则,45,4.,综合,管理过程,包括的职能,1.,计划,2.,组织,等级层次,授权,确定任务,3.,控制,配备人员,选择安置人员,惩罚,秩序,2.,协调,3.,主动性,4.,集体精神,科学调查原则,已确定的原则,1.,预测,2.,协调,权力,领导,专业化,3.,指挥,集权,报酬,平等,受支配于,其结果是,46,第三章 计划职能,一、 计划的概念,二、 计划包括既互相联系又互相区别的五个职能,47,计划是指确定目标和确定实现目标的适,切手段等一系列管理活动的总称。计划是以,事先的思考作为未来行动的基础。,一、计划的概念,48,二、计划职能包括五个阶段：,1.,确定目标及其先后顺序,目标的三个因素：,（,1,）目标的优先顺序,（,2,）目标的时间因素,（,3,）目标结构（目标链）,49,2.,预测对目标产生影响的未来事态,利用过去、现在的资料、数据来预计和推测未来,50,3.,制订实施方案,提出方案（两个以上）,评价方案,优选方案,51,4.,编制预算,预算是管理者实施计划的手段,预算的作用,将计划具体化,提供了控制的标准,52,5.,制订政策,政策是管理人员实施计划的工具,政策的作用,政策为组织成员实现组织目标的行动指明方向,政策规范组织成员实现组织目标的行为,53,政策的要求：,政策要写的清晰、简明、全面,政策既要稳定又要灵活,政策要符合普遍遵守的道德标准,54,第四章 组织职能,组织指的是把一些事物以有秩序、富有成效的方式组织在一起,55,组织职能指的是通过任务结构和权利关系的设计来协调组织成员实现组织的行动等一系列管理活动的总称。,一、组织职能的概念,56,二、组织职能要素及其对应的原则：,1.,工作划分,专业化原则,成本,单位产出,专业化程度,时间,单位产出,时间,学习曲线,57,2.,工作归类,部门化原则,部门化的着眼点：,（,1,） 以目标或结果为着眼点分,产品型,顾客型,地理位置型,58,按产品系列的部门化,副总经理,A,产品,总经理,副总经理,B,产品,副总经理,C,产品,59,按顾客划分的部门化,销售部经理,消费品部,工业品部,60,按地理位置划分的部门化,销售部经理,国内分部,国外分部,61,（,2,）,以活动为着眼点组分任务,工艺过程型,职能型,62,按工艺过程划分的部门化,生 产 部,制造车间,装配车间,63,按职能划分的部门化,总经理,生产部,销售部,技术部,财务部,人事部,64,总经理,副总经理（肥皂产品）,副总经理（洗涤产品）,副总经理,（包装类产品）,销售部,人事部,制造部,华东分部,华南分部,工艺过程,1,工艺过程,2,与管理有关的活动,与管理无关的活动,65,部门化的评估标准：,（,1,）最大限度地利用专业知识,（,2,）最有效地使用机器和设备,（,3,）最希望达到所要求的管理和协调,66,（,4,）管理者必须从事的非管理工作的多少，以及其他人或单位占用的时间的多少,（,5,）一个单位新问题的发生率,（,6,）采用标准化程度的多少,（,7,）下属分散的程度,67,3.,管理跨度,管理跨度原则,什么是管理跨度,为什么研究管理跨度,管理跨度的含义,68,最优管理跨度必须考虑的因素：,（,1,）管理者和被管理者的素质和能力,（,2,）单位之间和被监督人员相互影响的程度,（,3,）所管理活动的相同性或不同性,69,传统的职权关系模式,直线制（军队制、集权制）,职能制,直线职能制,4.,职权关系,统一指挥原则,70,直线制,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,车间主任,工段长,工段长,工段长,工段长,71,职能制,厂长,职能科室,车间主任,职能科室,工段长,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能科室,职能科室,职能科室,工段长,工段长,工段长,72,直线职能制,厂长,职能科室,车间主任,职能科室,工段长,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能科室,职能科室,职能科室,工段长,工段长,工段长,73,正确的授权步骤：,（,1,）确定目标,（,2,）委派具体任务,（,3,）授予必要的权力,（,4,）检查、监督，帮助下级完成任务,74,授权必须遵循的原则：,（,1,）按组织目标授权的原则,（,2,）职能界线清楚原则,（,3,）职权,-,管理层次原则,（,4,）职权,-,职责相等原则,（,5,）职责绝对性原则,75,三、组织设计,1.,直式结构和横式结构,直式：权利集中，效率高,横式：适应性、灵活性高,76,2.,权变的组织设计（随机制宜、因地制宜）,权变的组织设计考虑的因素,组织的战略,组织的环境,组织的技术状态,77,3.,最新的组织结构,项目结构,矩阵结构,78,总经理,R,&D,项目,A,经理,销售部,工程部,生产部,技术部,财务部,项目,B,经理,项目结构：,79,矩阵结构：,总经理,R,&D,项目,A,经理,销售部,工程部,生产部,技术部,财务部,项目,B,经理,80,四、人员配备,（,1,）人员预测,（,2,）人员考评,（,3,）人员培训,（,4,）选拔与任用,81,第五章 控制职能,82,控制是指为保证实际结果与计划目标,相一致所采取的一系列管理活动的总称。,一、控制的概念,83,计划和组织好比播种，控制好比收获，没有控制就没有收获，没有好的控制就没有好的收获。,84,二、控制的程序,组织实施,实施结果检测,检测值与控制标准比较,分析研究产生差异的原因,采取措施纠正偏差,差异值,检测值,控制标准,计划目标,85,三、控制的条件：,（,1,）控制标准,（,2,）差异值,（,3,）纠偏措施,86,四、控制的分类及其内涵,输入：,资源,指令,计划指标：,品种,产量,质量,工时定额,设备台时定额,材料消耗定额,目标成本,输入,输出,生产转换过程,信息反馈,信息反馈,先导控制,反馈控制,现场控制,输出：,产品,信息,实际完成：,品种,产量,质量,实用工时,实动台时,实耗材料,实际成本,87,控制的种类：,（,1,）先导控制：,控制输入的资源和指令质量,（,2,）现场控制：,监督和指导,（,3,）反馈控制：,完成整个系统的控制职能,88,第六章 行为科学学派,89,一、行为科学学派概述,20,世纪,20,年代,-20,世纪,40,年代末,50,年代初,1.,产生的背景,2.,理论研究的重点,如何进行人的行为的诱导和激励，以提高劳动生产率,90,3.,主要思想、观念、方法,研究工作的社会环境,研究以人为中心的管理,91,一个管理者不仅需要具体解决技术经济问题的能力，而且需要具备与被管理者建立良好人际关系的能力,创造心理环节，以提高劳动生产率,职工是社会人,在正式组织中存在非正式组织,92,4.,代表人物及其贡献,马斯洛（美）,-,需求层次理论,赫兹伯格（美）,-,双因素理论,麦克雷戈（美）,-X,、,Y,理论,麦克利兰（美）,-,成功需要理论,梅奥（美）,-,主持霍桑实验研究,93,二、行为科学学派的理论基础：,（,1,）人际关系学说,（,2,）行为科学学说,94,三、 人际关系学说,1.,霍桑试验,霍桑试验是指由梅奥带领的行为科,学家在芝加哥郊外的霍桑工厂所做的一系,列的试验。,95,霍桑试验包括：,（,1,）灯光照明试验,（,2,）继电器装配实试验室试验,（,3,）与工人谈话试验,（,4,）继电器绕线机组观察试验室试验,96,（,1,）灯光照明试验,-,车间照明变化对生产率影响的各种试验,（,2,）继电器装配实试验室试验,-,工作时间和其它条件变化对劳动生产率影响的各种试验,97,（,3,）与工人谈话试验,-,为了解工人的思想感情和工作态度进行的全厂范围的与工人谈话试验,（,4,）继电器绕线机组观察试验室试验,-,起作用的社会组织的试验和分析,98,2.,人际关系学说对古典管理学派的修正,（,1,）劳动分工,（,2,）等级与职能过程,（,3,）组织结构,（,4,）管理跨度,99,四、行为科学学说,什么是行为科学？,行为科学是用科学的方法来研究人,类已知的和可以被证实的一门科学。,100,2.,行为科学与社会科学的联系与区别,行为科学： 社会科学：,1,）心理学,1,）政治学,2,）社会学,2,）社会学,3,）人类学,3,）经济学,4,）人类学,5,）历史学,6,）心理学,101,3.,科学方法的特征,其方法的公开性,其定义的精确性,其收集资料数据的客观性,其发现必须是能再现的,其方法的系统性和积累性,以说明、理解和预见为目的,102,第七章 激 励,103,一、激励的原理,1.,什么是激励？,激励是人类活动的一种内心状态，是一种,心理上的驱动力，人类的一切行为都是受到激,励而产生，人们做什么事情都有其理由，这就,是动机，就是说人类的一切行为都是有目标和,目的的，这种有目的的行为又离不开满足需求,的愿望。,104,2.,激励的模式,未被满,足的需求,心理激奋,动机,寻找解决办法和行为,行动,达到目的,遭到挫折,进取态度,防范态度,105,二、个人需求与激励,1.,马斯洛需求层次理论的要点：,（,1,）人类是有需求的动物，只有未被满,足的需求，才是行为的动机。,（,2,）人类的需求是有高低层次之分的，,当低层次需求基本得到满足之后,又会追求更高层次的需求。,106,2.,赫茨伯格的双因素理论的要点：,（,1,）保健因素：有些工作条件、工作环境不具备时，会引起雇员的极大的不满，然 而当具备这些条件和环境时，却不会引起很 大的激励。,107,（,2,）激励因素：有些工作环境、工作条件会产生巨大的激励作用和满足感， 然而这些条件和环境不具备时，却不会引起很大的不满足。,108,3.,麦格雷戈的,X,、,Y,理论,（,1,）人们运用体力和脑力来进行工作，就如同游戏和休息那么自然的事。与此相对，,X,理论则认为一般人生来就厌恶工作，只要有可能，就逃避工作。,109,（,2,）人们在受托完成目标而工作时，能实行自我指导和控制。,X,理论则认为对大多数人来讲，必须进行强制控制和用惩罚来威胁，以使之为实现“组织目标”作出努力。,110,（,3,）按目标完成情况付报酬的作用之一就是要人们对目标承担义务，此种报酬最重要的东西如自我的满足、自我实现需求的满足是能直接使人们去为组织的目标的完成而努力。,111,（,4,）一般人在适当条件下，不仅能学会承担责任，而且学会主动承担责任。,X,理论则认为，一般人宁可受人指挥，希望避开责任，没有什么雄心壮志，首先想得到的是安全。,112,（,5,）具有相当高水平想象力和创造力的人很多，而不是很少。,（,6,）在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜力仅仅是部分得到发挥。,113,三、需求未被满足发生的情况,积极态度,-,进取的态度,114,2.,消极态度,-,防范的态度,撤退,转嫁,取代,补偿,抑制,退化,投射,强词夺理,115,四、个性与激励,1.,什么是个性？,个性是个人性格和特色的集合体，是,个人内在力量的综合体现。,116,2.,个性的决定因素：,（,1,）本能的因素,（,2,）团体成员的因素,（,3,）作用的因素,（,4,）环境的因素,117,3.,个性差异对激励过程的影响：,（,1,）需求强度的差异,（,2,）抱负的大小不同,（,3,）行为的类型不同,（,4,）对挫折的反映不同,118,五、激励的方式方法,1.,丰富工作内容，使工作人道化,使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表扬和奖励的机会,让工作富有挑战性和责任感,让职工有发挥天才的更多机会,119,哈克曼丰富工作内容的五个主要因素,多样化,任务的整体化,任务的意义,自主权,反馈,120,2.,报酬与工作成效,使人相信工作成效越大，工薪越高,使良好工作成效带来的消极后果减至最少,121,正强化,负强化,惩罚,3.,行为修正,122,第八章 作 业 组 合,123,一、作业组合的概念及分类,1.,概念,作业组合是由共持某些准则的组合成,员（管理者或非管理者）所组成的集合,体，他们通过实现组合体的目标而奋力,满足各组合成员的个人需求。,124,2.,作业组合的分类,（,1,）正式组合,为了完成既定目标而精心设计的组合，组合成员在各组合中完成既定的工作。,（,2,）非正式组合,是人们在工作场合由于社会的需要而自然形成的，没有经过精心思考、设计而产生的。,125,二、为什么研究作业组合？,（,1,）任何组织内部都存在着作业组合,（,2,）作业组合对其成员的所有行为和态度 具有强烈的影响,（,3,）作业组合对组织而言既有积极的影响，又有消极的影响,126,三、研究作业组合的方法,1.,贝尔斯相互作用分析法,2.,莫雷诺的社会计量分析法,127,贝尔斯相互作用分析法,能够满意解决问题的组合,人际关系型,工作任务型,表现出团结，给以帮助和奖励,表现出消除紧张，诙谐和笑声,谅解、协力、服从,提出建议，指导,提出意见，表露感情,提出方向，重复，澄清,128,不能够满意解决问题的组合,人际关系型,工作任务型,意见分歧，显露消极的拒绝,情绪紧张，要求帮助,显露对立，为自己辩护,要方向、要认可,要意见、要评价,要建议、要指导,129,阿七,张三,李四,黄六,王五,莫雷诺的社会计量分析法,向组合的成员发出调查表：你最愿意与谁一起工作，最少写一位，最多写两位。经过对收集的这些调查表的统计分析，的出如下一张图：,从图中可以看到：,黄六,在这一组合中具有较大的影响力、凝聚力,130,四、作业组合的形成和发展,作业组合的形成：,1,）正式组合：,经过精心思考、精心设计,131,2,）非正式组合,（,1,）地理位置,（,2,）经济的原因,（,3,）社会心理原因,132,2.,作业组合的发展：,（,1,）互相容纳。寻找处境相同的人来组合，公开表述希望组合的感情。,（,2,）制定决策。公开表述和交流对工作的态度、想法，信赖彼此的观点与信念，为使工作更容易些，为帮助彼此都能做得更有成效些，制定各种策略。,133,（,3,）激励。组合已达到成熟的阶段，并对其成员的问题业已有所了解，大家已经接受这样的观点：组合内大家合作比组员彼此竞争要好。,（,4,）控制。组合完成自身的组织工作，组合成员根据各自的能力与兴趣，贡献自己的力量。当为了使成员合于组合规范时，组合就可以行使其种种约束力。,134,五、特殊的作业组合,指令小组,任务小组,友谊组合,利益组合,委员会,135,六、组合凝聚性的决定因素：,（,1,）组合的大小,（,2,）成员对组合的依赖,（,3,）组合状况,（,4,）组合目标达成的情势,（,5,）管理的要求和压力,136,七、组合间的矛盾,1.,组合间矛盾的决定因素：,（,1,）有限资源,（,2,）意见交往不充分,（,3,）不同的利益和目标,（,4,）对组织任务（目标）不同的理解和态度,（,5,）缺乏明确性,137,2.,管理的策略（解决组合间矛盾的方法）,间接办法,磋商,劝导,138,直接办法（利用权威）,下令限时解决,调走关键人物,设立超越目标,139,第九章 领 导,140,一、领导的概念,1.,管理文献上查到的关于领导的概念：,1946,领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。,一个领导人由于其职位而握有权利，而权利就是发布必须遵守的命令的能力。,141,领导是促使一位属下按所要求的方式活动的过程。领导即有效的影响。,上级影响下属的行为以及劝导他们遵循某个特定行动方针的能力,领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。,1976,领导即有效的影响。,142,2.,现代的领导观念：,领导是对一个组织起来的集体为确,定目标和实现目标所进行的活动施加影,响的过程。领导是促使一位属下按所要,求的方式活动的过程。领导即有效的影,响。,143,3.,领导影响力的权力基础：,弗兰奇和雷文把影响力解释为权力,-,一个人所具有的并施加于别人的控制力。,144,（,1,）惩罚权,（,2,）奖励权,（,3,）法定权,（,4,）专长权,（,5,）个人影响权,145,二、领导的作用,从三个观点去考虑,心理学观点,社会学观点,彼此均享观点,146,1.,心理学的观点：,领导者的作用在于建立有效的激,励机制，即领导者必须能够激励下属，,为本组织的目标作出贡献，同时又能,够满足各种各样的个人需求。,147,2.,社会学的观点：,把领导的作用看成是一种提供便,利的活动。领导确立目标与调和下属,们在组织上的冲突，通过这些活动来,施加影响。,148,3.,彼此均享的观点：,影响力应该看成是互相作用的，,为了施加影响，本人也要在某种程度,上受到影响，就是说领导要受到下属,的影响。影响力是可以分割的，是可,以分享的。,149,在有效的组织里，经理和雇员都会,感到自己有较大的影响力，领导和下属,在组织里的总体影响力越大，整个体系,的工作就会越好。,150,三、领导成效理论,1.,性格理论（伟人论）：,一定个性对作为领导人的管理人员是至关重要的，在管理人员成功的全部要素中，个人的个性必须是其中的一部分。,151,身体特征,：高矮、体重、体格、容貌,研究表明：一个人的身体特征影响其对下属施加影响的能力。,斯多基尔,的,12,项研究中：,9,项领导者身材高于下属,2,项比下属矮,1,项结论为高度不是最重要的因素,152,2,）个性,研究表明：具有独立行动魄力和自信（如对自己的领导能力有信心）的领导者在完成组织目标上是成功的。,153,3,）才智,研究表明：领导能力与判断力和讲话才能有联系。在一定幅度内个人的才智是管理成功的准确报警器。,154,2.,领导行为理论,领导人行为的两个范畴：,任务定向,体谅,155,任务定向：,是指领导人给下属的工作确定结,构的程度。上级通过（,1,）给下属分派,特定的工作；（,2,）规定他们遵循的程,序；（,3,）阐明对他们寄托的希望；,（,4,）为他们指定工作目标，来给下属,工作确定结构。,156,体谅：,是指领导人是否（,1,）能以亲近友好,的方式对待下属；（,2,）关心团组及其,成员的福利；（,3,）对将要发生的变化,事先通知下属，以此为下属建立一个,良好的管理环境。,157,3.,九九方格理论：,1,、,1,型管理,虚弱型的管理,9,、,1,型管理,任务型的管理,1,、,9,型管理,乡村俱乐部型的管理,9,、,9,型管理,协作型的管理,5,、,5,型管理,中间路线型的管理,158,强,弱,强,关心人,关心工作,159,1,、,1,型（虚弱型）,：,做出最低限度的努力一完成工作。,逃避做出决定，当意见发生冲突时持中立态度；,造成一种冷漠的组织气氛，对下属很少予以激励；,对工作结果很少给予反馈；,其结果是：创造性受到抑制，下属只求较好的生存下去。,160,9,、,1,型（任务型）：,集中注意任务的效率,领导人草率的作出决定，压制冲突，造成一种不胜即负的组织气氛，以威胁来激励下属，对下属工作只给予消极的反馈。,其结果是：下属变的与组织对立，一有可能就试图打击这种体制。,161,9,、,9,型（协作型）,：,根据团体成员的一致意见作出决定，敢于正视和解决意见冲突和与之相关的问题，建立一种基于信任和认同的组织气氛，用工作满足激励因素，而不是保健因素，激励下属，向下属提供明确的，可接受的和公正的定额及批评。,其结果是：下属以创造性的方式共同承担各种问题，并将他们的工作目标与领导人和组织的工作和目标密切联系起来。,162,1,、,9,型（乡村俱乐部型）：,领导人倾向于放弃其决策者的作用，掩饰个人与下属间的困难和问题，造成一种愉快的组织气氛，基本上用保健因素激励下属，用表扬方式来代替实际的工作定额。,其结果是：职工对组织的责任感主要限于社会活动，如参加正式集会等。,163,5,、,5,型（中间路线型）：,领导人依靠传统的投票表决方式作出各种决定，对是否接受冲突意见很难打定主意，造成一种有控制的组织气氛，用胡萝卜加大棒的方法激励下属，对工作只做表面性的反馈。,其结果是：下属的创造性只限于通过建议和出主意，而且只注意维持现状。,164,4.,因地制宜的权变理论：,根据变化的情况来进行随机制宜,的领导。,165,菲德尔的领导理论,领导人与成员的关系,下属对领导人的信任程度,下属对领导人表现的忠诚,领导人对下属的引力,166,任务结构,下属工作得到详尽说明的程度（任务的常规化程度）,职位与权力,领导人因其在组织中的职位所具有的正式职权,167,途径与目标领导理论,出发点：领导者是实现使下属得到更好的激励更好的满足程度和工作成效的关键人物,168,一个领导人在不同的情况下采用的领导行为：,指令性的,-,经理决定宣布执行,支持性的,-,经理说服下属接受决定,参与性的,-,吸纳下属参与决策,以成就为目的的,-,领导者向下属提出挑战性的目标，并对他们能够达到这些目标表现出信心,169,第十章 管理科学学派,170,一、管理科学学派概述,20,世纪,40,年代末,50,年代初,-,现在,1.,产生的背景,2.,理论研究的重点,如何运用自然科学和社会科学的研究成果来解决管理中的问题。,171,3.,主要思想、观念、方法,（,1,）思想观念：,解决重大的、复杂的问题，必须有一些密切配合的研究小组来探求各种解决方案的不同结果。,172,（,2,） 方法,界定问题,建立数学模型来代表所研究的系统,解出模型求得解答,对模型及其解答进行检验,对解答发展一些控制,将解答付诸实施,173,4.,代表人物及其贡献,布莱克特（英）,-,领导一个空防系统小组研究城市的防卫和进攻问题，“运筹方法论上的某些问题”；,康特洛维奇（苏联）,-“,生产组织与计划中的数学问题”,西蒙（美）,-“,经济组织内的决策程序”,174,二、管理科学学派研究的对象：,管理科学学派,生产管理焦点：制造技术、原材料,流程、货品生产,作业管理焦点：所有一切组织内的,作业职能，货品生,产或服务活动,175,三、管理科学学派的特征：,（,1,）以决策作为解决问题的着眼点,（,2,）以经济效果标准为依据,（,3,）依靠正规的数学模型,（,4,）依靠电子计算机,176,四、计算机和数学模型在管理中的作用,计算机以极小的差错率和极快的速度，把管理中的问题解出来。,一个构思精确的数学模型能使决策者在不中断正常运行系统的情况下来实验可行的解决的方案。,177,五、数学模型的种类,什么是管理的数学模型？,管理的数学模型是一个实际系统或程序的各个相互关联方面的简化描述。,数学模型为管理科学研究法所特有。,科学的第一特征是用数据说话。,178,2.,数学模型的分类,按作用分,描述性模型,规范性模型,按模型中所包含的变量分,确定性模型,随机性模型,179,确定性模型（肯定无疑的）,随机性模型（不肯定的）,确定性模型,随机性模型,数学模型,描述性模型（是什么样）,规范性模型（该是什么样）,180,盈亏平衡分析模型,资源配置模型,排队论模型,库存模型,181,确定问题,阐述问题,建立模型,发展控制,贯彻方案,检验解法,解出模型,反馈,反馈,建立数学模型的步骤,182,第十一章 管理决策与管理信息系统,183,一、管理决策,1.,决策的概念及条件,概念,在两个以上的备选方案中选择一个方案的过程叫决策。,184,条件,两个以上的备选方案,所处环境出现的概率,各方案的损益值,185,2.,决策的意义,决策是贯穿于管理活动始终的基本活动,决策的正确性和科学性关系到组织发展,决策是管理艺术的组成部分,186,3.,决策的分类,按重要程度分,根本决策,辅助决策,187,按时间长短分,短期决策,-,战术决策,中、长期决策,-,战略决策,188,按性质分,确定型决策,非确定型决策,风险型决策,189,按决策是否有例行性分,程序型决策,非程序型决策,按决策是一次性拟订还是随时间推移多次拟订分,原始决策,追踪决策,190,按决策的层次分,高层决策,中层决策,底层决策,191,4.,决策的程序,确定目标,收集信息资料,预测,拟订各种可行方案,192,评选可行方案,确定评价方案的价值标准,组织有关人员评选方案,优选方案,193,决策方案的实施与追踪,在什么情况下做追踪决策,发现原有决策目标错误,原有目标正确，但用来实现目标的手段错误,原有的决策基本正确，但由于执行决策的某一环节出现重大失误，产生足以危及目标实现的后果,194,二、管理信息系统,1.,信息的概念,控制论：我们适应外部世界，使这种适应为外部世界所感到的过程中，同外部世界进行交换的内容的标记。,195,信息论：信息被看作可以获取、交换、传递、存贮、处理、识别和利用的一切对象。,管理学：一切有新内容的资料、数据、报表、政策等。,196,2.,信息的本质,信息是一种物质的属性,信息是非物的精神实体,信息是既有物质的又有精神的,信息就是信息，他既不是物质也不是精神,信息是以物质和精神相并列的“世界第三本原”，是物质与意识之间的中介物。,197,3.,信息与情报的关系,情报是一种信息,信息是情报的单元,信息即情报,198,4.,信息的分类,动态信息,指令信息,反馈信息,199,指挥中心,决策机构,输入,处理,输出,信息中心,输出,处理,输入,执行机构,输入,处理,输出,企业外部动态信息,上级指令信息,指令信息,动态信息,反馈信息,三类信息的关系,200,第十一章 组织的变革与发展,201,一、组织发展概述,组织发展（,OD,）的概念,组织发展是指通过应用行为科学的概念、理论和方法为提高组织的效率而采取的经过系统的规划的有计划的努力,202,2,.,企业衰退的标志,：,（,1,）更多的面向过去而不是面向未来,（,2,）更多的承认常规责任而不承认目,前面临的挑战性问题,（,3,）更多地忠实于部门的目标而不考,虑整个公司的目标,203,二、组织变革模型,变革力量,认识变革的需要,判断分析问题,列举变革技术和方法,认识限定条件,选择变革和战略,制订实施计划,评价优选计划,反馈,反馈,204,（一） 组织变革的力量：,内部力量：,过程的力量,沟通交往,人与人之间的关系、组合之间的冲突,外部力量：,市场力量,技术,环境变化,205,推销新产品,加强宣传,降低价格,改进服务,公司本身产品：不再对顾客有吸引力,市场力量,竞争者,原材料供应,顾客：爱好和收入发生变化,206,（二） 认识变革的需要,信息是使经理们认识改革力量大小的根据,最重要的信息来自公司最初的、同时传来的反馈控制情报,改革过程可以看作是控制功能的一部分，特别是改正性行动,财政报告、质量控制数据、预算和标准成本情报是重要的媒介,在许多组织直到发生了重大的灾难才认识到有改革的必要,207,（三）组织变革分析问题时考虑的三个关键问题：,（,1,）什么是有别于迹象问题的真问题？,（,2,）解决这个问题应该改变什么？,（,3,）改变的结果（目标）是什么？,如何衡量这些目标？,208,（四）可供选择的改革技术和改革方法,变革的决心,改善行为,改造技术,改革结构,工作性质,工作分类,直线与参谋职能关系的改善,改进：,满足程度,工作成绩,激励,训练,改进：,积极性,工作技能,改进：,效率,质量,劳动密集,资本密集,209,（五）限制条件的确认,领导气候,-,是指上级的领导作风和行政惯例给工作的环境造成的状态,正式组织要与拟订的改革相适应，包括原则、政策以及法定的惯例、组织结构和控制系统,企业组织的风尚,-,组合规范、价值观和非正式活动对环境的影响,210,（六）改革的战略和策略,寻找最低限度的抵制和最大限度的员工保证和支持,-,战略指导思想,211,（七） 对程序的贯彻和监视,要注意时间性和幅度,212,
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