管理咨询顾问基本技能与思维方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,版权所有，不得翻印,#,咨询顾问基本技能与思维方法应用,2024年9月28日,管理咨询顾问基本技能与思维方法应用,曲飞宇,2024年9月28日,如何成为一名优秀的管理咨询顾问？,1,2,A.,管理咨询基本技能,B.,管理咨询思维方法,今日议题,3,一、简单理解管理咨询,二、寻找管理咨询感觉,三、快速认识咨询项目,四、,培养管理咨询技能,次目录,4,咨询是什么？,政府,房地产,IT,汽车,医疗,个体,决策咨询,置业咨询,/,开发商咨询,IT,咨询,购车咨询,/,汽车企业咨询,健康咨询,心理咨询,/,职业咨询,5,咨询的赢利模式？,需求,内容,模式,物质需求,精神需求,知识,信息,服务,一对一,6,管理咨询公司是嫁接管理理论与实践经验两方面的桥梁,理论研究,咨询公司,企业实践,注重科学研究和方法论,注重新思维,注重科学前沿和创新性,注重系统性和研究问题的深入,注重实践成功和失败分析,注重可靠性和操作性,注重适合的多于先进的,关注系统性，同时明白解决核心问题的先后,注重实际应用和个人因素,注重实际操作性,个性问题多,管理滞后，头疼医头，脚疼医脚,7,管理咨询在中国的发展和未来前景,管理理论传播者,问题解决者,企业优化者,国外先进理论工具,系统思维和项目管理,专业行业和分析能力,8,管理咨询的价值何在？,只缘身在此山中，不识庐山真面目,三更灯火五更鸡,，正是顾问加班时,读万卷书，行万里路,9,管理咨询原则,?,无论问题最初看起来是怎样，它始终是人的问题,不要忘记客户是按时间付费，而不是按你解决问题的程度付费,无论客户和你说什么，问题始终存在,10,管理咨询的核心要义：在约束条件下，解决企业发展中的问题,约束条件,约束条件,约束条件,问题,1,问题,2,问题,3,11,一、简单理解管理咨询,二、寻找管理咨询感觉,如何正确认识行业,如何正确认识企业,三、快速认识咨询项目,四、,培养管理咨询技能,次目录,12,行业是由生产相近替代产品的公司组成,行业生命周期,行业文化,行业价值链,行业政策,行业分类,行业驱动力,行业认识六维度,13,行业的分类,第一产业,第二产业,第三产业,国家,GB/T47542002,标准,汽车,房地产,金融,产品服务形态,汽车制造,汽车销售,汽车服务,建筑施工,设计规划,销售服务,金融服务,农产品,农产品种植,14,行业的价值链：建筑业的价值链按照时间顺序可分为项目前期、项目中期以及项目后期。项目中期是市场最大的部分，但是毛利率最高的是项目,的前期,各环节占,总合同额比重,工程管理,材料设备采购,项目施工,工程监理,竣工交付,后期服务,勘察设计,可研立项,项目前期,项目中期,项目后期,共,2-3,20%,各环节毛利率,材料设备采购及施工共,90,施工管理和监理各另占,1,采购：自作,20%,以上，分包,5%,以上,施工：自作,10%,15%,，分包,5%,左右,施工管理和监理各,5%-10%,4-6,20%,AA,设计院的价值链定位图,举例,15,行业生命周期：以汽车行业为例,从建立一汽到形成“一大四小”五个主要汽车制造厂的格局，中国汽车产业实现了有能力制造汽车的梦想,1999-2004,高速增长阶段,通过建立三线汽车厂重点发展中、重型载货汽车和越野汽车，同时发展矿用自卸车,通过形成“三大”、“三小”、“两微”的轿车企业格局，基本解决了“缺重少轻，轿车几乎为空白”的不合理产品结构,轿车牵动着汽车产业高速发展；国内外企业进行频繁的合资重组，产业结构得到进一步改善,1981-1998,全面发展阶段,1966-1980,成长阶段,1949-1965,创始阶段,16,行业的政策：以废润滑油回收行业为例,循环经济法,再生资源回收管理办法,国家对循环经济和资源综合利用所实行的优惠政策,中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要,政策的不利问题,大多提到“加强资源综合利用”和“加强固体废物污染防治”，极少提及废润滑油,缺少税收优惠政策和有效的监管政策,关注节能、减排、水污染和大气污染防治，影响国计民生以及与生活息息相关的方面是重点,政策的有利倾向,综合利用“三废”生产的产品减免所得税,明确政府部门再生资源管理的职责,循环经济法,的责任延伸制度，定额管理制度，产业政策制度，政策激励制度等值得关注,17,行业文化,行业文化影响因素,行业市场化程度,行业从业人员,行业的其它特性,市场化程度越高，行业文化的开放性越强,咨询设计行业：科学家和知识分子思维，批判和辩驳；棉花行业：农民思维，纯朴,行业的某些特定要求，比如汽车制造业周六上班，垄断行业对酒文化的重视、政府机关对称谓的重视等,18,行业发展的驱动力,行业发展驱动力,1,2,3,4,IC,、生物医药产业 ：技术驱动型,房地产：资源、资本驱动型,能源行业：资源和技术驱动,管理咨询行业：人才驱动,19,一、简单理解管理咨询,二、寻找管理咨询感觉,如何正确认识行业,如何正确认识企业,三、快速认识咨询项目,四、,培养管理咨询技能,次目录,20,企业是什么：黑匣子,企业生命周期,企业盈利模式,行业价值链,企业特性,行业归属,企业的利益关系,企业认识六维度,21,企业的行业归属：在行业分类上找到企业的位置,第一产业,第二产业,第三产业,国家,GB/T47542002,标准,汽车,房地产,金融,产品服务形态,汽车制造,汽车销售,汽车服务,建筑施工,设计规划,销售服务,金融服务,农产品,农产品种植,22,企业行业价值链上的定位,各环节占,总合同额比重,工程管理,材料设备采购,项目施工,工程监理,竣工交付,后期服务,勘察设计,可研立项,项目前期,项目中期,项目后期,共,2-3,20%,各环节毛利率,材料设备采购及施工共,90,施工管理和监理各另占,1,采购：自作,20%,以上，分包,5%,以上,施工：自作,10%,15%,，分包,5%,左右,施工管理和监理各,5%-10%,4-6,20%,AA,设计院的价值链定位图,23,企业的生命周期阶段,婴儿期,青春期,盛年期,官僚期,衰老期,消亡期,24,企业的盈利模式,:,价值链为基础的创新,规模扩张：啤酒企业,成本优势：家电企业,渠道掌控：零售企业,快速反应：物流企业,模式创新：传媒,技术创新：,IT/IC,企业,内部物流,生产经营,外部物流,市场营销,服务,企业基础设施,人力资源,技术开发,采购,利润,利润,25,企业的特性,体制：,国有企业、民营企业、政府机构、事业单位,业务：,单一业务、多元化业务,规模：,中小企业、大企业、企业集团,文化：,企业家的风格、人员的构成、发展的历史、地域文化,26,企业利益关系,母子公司的利益关系：管控管理,1,股东与董事会的利益关系：信任和委托关系,2,董事长与总经理利益关系：委托代理,3,公司与业务单元的利益关系：整体与局部利益关系,4,员工与员工利益关系：竞合关系,7,部门与部门的利益关系：合作协调,5,员工与总经理利益关系：考核关系,6,27,一、简单理解管理咨询,二、寻找管理咨询感觉,三、快速认识咨询项目,四、,培养管理咨询技能,次目录,28,管理咨询项目的利益相关者分析：管理咨询需要考虑不同利益相关者的特点,麻烦制造者,关键问题解决者,关键信息提供者,阻碍视线者,利益,问题,高层,中层,基层,战略方向、结果,局部利益、可实施性,方案细节、具体利益,29,管理咨询项目运作的三个阶段,管理诊断阶段,方案设计与撰写阶段,沟通汇报阶段,找到主要矛盾,找到矛盾解决方法,帮助解决矛盾,30,阶段之一、管理诊断阶段,管理诊断阶段,核心目的：界定发现客户的关键问题,途径方法：标杆借鉴、客户访谈、内部分析、问卷调查,主要逻辑：假设,-,问题,-,假设,-,问题、演绎逻辑、,Mece,原则,31,阶段之二、管理方案,管理方案阶段,核心目的：针对客户的问题提出解决方案,途径方法：问题辨识、哪些问题是项目能够解决的,主要逻辑：,Answer first,、归纳逻辑（金字塔）,32,阶段之三、沟通和汇报,管理方案阶段,核心目的：与客户进行沟通、确认方案通过，核心在于谈判和沟通,关键途径：适度和客户沟通、说明方案的可操作性、方案针对性（满足不同人员需要）,关键逻辑：系统性思维,33,总结,专业、职业，假设修正性,严谨、实用，方案适用性,积极、互动，沟通层次性,诊断,报告,沟通,34,一、简单理解管理咨询,二、寻找管理咨询感觉,三、快速认识咨询项目,四、,培养管理咨询技能,次目录,35,从新顾问,/,支持人员到管理咨询顾问的转变思维方式和,ppt,和访谈技巧是最重要技能,新顾问,/,支持人员,咨询顾问,项目经理,合伙人,职责：解决咨询项目中的具体问题,能力：咨询的思维、基本访谈技巧、,PPT,的制作,职责：把控项目方向、客户沟通、项目管理,能力：咨询的思维、客户深度沟通能力、项目团队管理,职责：项目销售、技术指导,能力：咨询的思维、客户谈判能力、人员培养指导,36,一、简单理解管理咨询,二、寻找管理咨询感觉,三、快速认识咨询项目,四、,培养管理咨询技能,访谈基本技巧,PPT,制作技能,次目录,做好访谈前期的准备工作,了解访谈企业,帮助访谈者从侧面获取访谈对象所处企业的具体信息，可以借助公司网站、媒体报道、社会评价等途径，对访谈企业的性质、声誉、行为进行了解,了解访谈对象,需要对访谈对象的学历、工作经历、工作岗位、所处部门等方面进行分析，了解访谈对象可能的行为和取向，在具体提问时可以根据访谈对象的特点开展访谈工作，减少沟通成本，增加信任感，“知己知彼，百战不殆”,37,访谈提纲：假设,访谈的三个目的：了解信息、 辨别真伪、交流看法,了解信息,由外而内：,访谈对象是企业高层管理者，采取方向控制的方式，根据对方的谈话及时调整所要访谈的问题；如果访谈对象是中层、基层员工，则需要访谈者根据访谈提纲与其工作的相关性去提问，增加访谈的针对性，遇到访谈对象不愿意透露太多信息的情况下，访谈者可以采取引导、解释的方式与其交流,辨别是非,刨根问底：,访谈者要对访谈对象所在公司、各个部门、各个岗位的情况，有一个初步的认识，并假设出各个部门可能会有的问题。在此基础上，访谈者要及时进行追问，一般而言，可以采取两种提问方式，,对问题发生的原因进行追问,，了解问题背后的真实原因；,对现象的具体表象提问,，了解访谈对象描述现象的真实程度。,交流看法,抛砖引玉：,通过与访谈对象交流解决问题的假设可以判断公司的一些人员对项目思路的反应，是支持还是反对。同时，如果问题涉及到具体的部门，还有助于解决访谈对象的具体工作问题，可能会提升访谈对象的视野，提高项目组的专家形象。对于一些比较敏感的问题，可以采取由浅入深的方式，找到与这一敏感话题相关的小问题，让访谈对象就这一问题发表看法，访谈者根据访谈对象提供的信息逐步的引导、提问，最终达到了解信息的目的,38,访谈结果的整理：梳理问题、利益分析、修正假设,问题梳理,要通过访谈记录整理做出项目诊断的依据，还需要对访谈记录进行分类的整理，可以以项目所涉及的核心问题作为分类标准，对核心的访谈对象的态度进行分类，进而了解其背后的原因,利益分析,分辨出哪些是本次项目的重点利益相关者，这些利益相关者对项目核心问题的态度是什么，分歧体现在哪里，依此作为项目诊断和问题分析的依据,修正假设,在提出假设和问题时，项目组要通过现有的资料进行验证和确认，同时，向客户提出新的资料需求。访谈记录整理出的核心观点是项目调查问卷设计的核心脉络，通过调查问卷的统计结果进一步的验证项目组的假设和问题,39,40,一、简单理解管理咨询,二、寻找管理咨询感觉,三、快速认识咨询项目,四、,培养管理咨询技能,访谈基本技巧,PPT,制作技能,次目录,41,PPT,之一：整体构思,总体组成整体逻辑,承上启下,逻辑导航,前后连贯,逻辑顺序,让观众快速了解报告的总体组成部分和整体的逻辑框架（即各部分之间的逻辑关系）,先讲报告总体目录图,最后总结总体目录图,注意适当小结和引起报告下面的内容，时时提醒观众报告所处的逻辑位置,对上进行系统性小结,对下进行启发式引起,报告上下页之间要连贯，让观众按照自然的顺序逻辑去理解一张图、一个表、一段文字,注意前后过渡和连贯,逻辑演示每页幻灯片,重点突出、详略得当,42,项目建议书规范目录,第一方面，“总体组成”主要通过目录介绍的方式来体现,一、项目背景和目标,二、项目思路和方法,三、项目内容和成果,四、项目运作和安排,五、,*相关案例,43,第二方面，“承上启下”就是报告的不同部分之间要有过渡,本部分讨论了,下部分将讨论,总之，本部分建议,，只有,才能，所以，下一部分我们将谈到,为观众简单扼要复述前文主要论点和基调。,提醒主要的论点，避免重复，优雅结束。,几种承上启下的表述方式,44,第三方面，“前后连贯” 是指每页,PPT,的陈述语言要前后连贯,首先，,其次，,然后，,另外，,包括四部分，第一，,第二，,第三，,第四，,从宏观层面来看，,从微观层面来看，,从企业外部环境来看，,从企业内部能力来看，,几种常用的连贯性陈述方式,核心在于,Storyline,的写作：是对总的问题的支撑，分解总问题后的关键点就是,Storyline,45,总问题,子问题,二级,子问题,Storyline,观点鲜明、指代明确；要言不烦、前后一致,错误的写法,高层管理人员绩效考核现状和问题分析（问题是什么）,2003,年以来，,XX,公司对生产制造厂的薪酬体系进行整改，确认了目的、指导思想和总额分配方案，逐步形成了现在的薪酬体系（什么特点）,正略钧策认为，为了,XX,公司生产制造厂生产能力和管理能力的进一步提升，一个更为合理的薪酬体系亟待建立（如何建立？）,46,正确的写法,高层管理人员绩效考核存在着考核重点不突出、指标无法量化等问题,2003,年经过薪酬体系改革，,XX,公司薪酬体系呈现出对产量的激励,正略钧策认为，,XX,公司薪酬体系亟待建立应重点从考核重点、薪酬结构等方面建立,47,PPT,之二：思想决定形式,观点陈述,趋势分析,阶段定位,结构展示,矛盾冲突,因果关系,评估维度,因素比较,模型演示,48,观点陈述：,项目组认为，以下五个问题是中国客车厂商在参与海外竞争过程中需要关注的重点问题,中国客车厂商,海外竞争需要,关注的问题,宣传层面：,中国产品还为形成全球影响力，需要通过参展、媒体、发布会等多种手段提升品牌知名度,产品层面：,应根据海外具体市场的特殊需求在产品方面有所准备，有效应对客户需求并适时引导需求,销售层面：,针对经销为主的销售模式，应加强经销商渠道的管理，建立完善而强大的经销网络,市场层面：,要加强对重点市场的了解和研究，熟悉当地市场的客户需求总量、需求特点等信息，做好信息储备,战略层面：,出口市场较为分散，企业现有的资源储备难以支撑海外市场的全面拓展，在市场选择上应有所侧重,49,趋势走向：,近年来，全球客车市场已进入较为稳定的发展阶段，整个市场的增长较为平缓,万辆,全球客车销量走势,全球客车行业近年来,虽然没有呈现负增长趋势，但,增长趋势有所减缓，市场趋于稳定,全球客车市场已经被主要客车企业覆盖，各地区经济发展较为稳定，没有形成突变，客车市场的发展不会出现较大变动,2003,年市场出现的拐点，主要是非典疫情在全球肆虐造成的；,2004,年之后，全球市场出现了回升势头,全球客车发展阶段特点,2001-2005,年全球客车销量及增长率,资料来源：国际汽车制造商协会，正略钧策研究，客车类型为大中型客车（,8,吨以上）,50,阶段关系：,中石化废油再生项目通过三个阶段将逐步实现质的突破，并最终有望成为中国废油再生产业的主导者,回收量的保证,技术的经济化,网络的完善性,经营模式的可复制,再生技术的领先,规模经济的保障,关键要素,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,企业特点,利润,第一层面,行业的进入者,第二层面,行业的参与者,第三层面,行业的主导者,时间安排,10,万吨,30,万吨,50-100,万吨,处理能力,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力需要,中石化的发展阶段及在行业内的定位,51,结构关系：,目前山东高速股份在品牌传播的渠道选择上，运用较为广泛，取得了较好成效,传播渠道,电视,户外广告,网络媒体,大众传播渠道,报纸杂志,电台,公司网站,其他网站,形象展示,视觉识别,行为识别,人际传播,以人际间的口碑传播为主,以新闻事件报道为主，辅以企业形象广告,以新闻事件报道为主，辅以领导采访,路况播报、正点报时,高速公路沿线广告,新闻、整体形象展示,事件报道,企业标识,员工形象和行为,52,矛盾关系：,外部定位和内部定位的矛盾,中标院是质检总局的标准化直属单位。质检总局有对中标院的管理权和领导权。,中标院作,质检总局,直属下唯一的标准化研究机构，必然肩负着国家标准化战略、国家标准化重点领域研究的责任和使命，其“公益性研究”主要定位不会改变。,现在我国政府及世界各国的标准化研究战略都将健康、安全、环境保护等社会公益性领域作为标准化研究的重点。这些公益领域的研究工作地方所和行业所很难有能力和动力进行标准化研究。这些领域的标准化研究任务将大部分由中标院承担。,外部定位,从发展,的角度看，标准化研究机构必然要走市场化发展的道路。中标院必须学会,“服务政府”和“服务社会”两条腿走路,。,服务政府是中标院存在的根本任务和职责，是中标院发展的基础。而服务社会是国际发达国家标准化机构的成功基石，也是中标院未来发展的必经之路。,内部定位,服务政府,Vs,服务社会,53,因果关系,:,AECOM,公司的发展历程来看，兼并购在推动业务收入持续增长和获得核心人力资源方面发挥着重要的作用,资料来源：纽约证券交易所，美国,Answer,数据库，正略钧策研究、分析,1991-2006,年,AECOM,公司收入情况,1991-2006,年,AECOM,员工数量情况,百万美元,人,平稳发展,开始兼并购,实现员工持公司全部股份,完成两笔大收购,积极筹备上市,平稳发展,开始兼并购,实现员工持公司全部股份,完成两笔大收购,积极筹备上市,AECOM,公司的发展历程：,1991-1995,年发展平缓，收入和员工人数平均增长率分别为,6.8%,和,8.6%,；,1996-1998,年,AECOM,开始兼并购（兼并两家企业）；,1998,年员工获得公司的全部股份，,1999,年开始大规模的兼并购，,2000,年达到兼并购的高潮，,之后，继续坚持兼并购战略，直到,2007,年成功上市,54,多维度评估：,在与中石化合作的考虑中，各利益主体表现出不同程度的合作意愿以及合作关注点,废,油,产,生,者,废,油,回,收,商,废,油,处,理,者,价格高低,处理及时性,业务稳定性,利益关系,企业规模,规模较大的废油产生者，如大型国有企业及大型,4S,店等对废油处理者的回收资质比较关注,在废油回收商中，二级回收商和普通回收者集群回收规模较大，是中石化可以考虑的合作对象，但要注意合作的合法性问题,当废油处理者业务单一时，比较抵触；当废油处理者多元化经营时，合作对其本身业务影响不大，持欢迎态度,其他合作相关,55,比较关系：,受到市场因素的影响，有资质处理者的竞争力明显弱于无资质处理者,具有盈利空间,处理能力有限,进入壁垒较低,政策监管不足,有资质处理者,无资质处理者,56,模型演示：,从数据资源到被市场接纳，还需要一个漫长的过程，需要经历“资源,-,产品,-,能力,-,模式,-,业务,-,市场”的有机链条，每一个环节都不可或缺,资源,产品,能力,模式,业务,市场,资源市场化,资源产品化,57,PPT,之三：,PPT,图表技巧,即建立在数据基础上的图形。你在,Excel,中是否尝试过？,PPT,的主要图表,PPT,主要图表,58,每种图形所实现的功能有所不同,饼形图,条形图,柱形图,折线图,成分,排序,时间序列,频率分布,比较类型,图表类型,59,用这四类图形，主要是实现以下四种类型的比较,比较类型,比较内容,举例,成分,各个部分占整体百分比的大小,5,月份，甲产品占销售总量的最大份额,排序,不同元素的排序（并列、高于,/,低于其它元素）,5,月份，甲产品的销售超出乙产品和丙产品,时间序列,一定时间内的变化（在几周、几个月或几年间的变化趋势,上升、下降或保持稳定）,销量自,1,月份以来稳步上升,频率分布,在渐进数列中的数量分布,5,月份，大多数销售集中在,1000,元到,2000,元之间,60,一个标准的数据图形包括以下几个部分,图题介绍主题，主要通过横纵坐标情况确定,资料来源赋予数据可信度，起参考之用,万辆,资料来源：中国汽车工业协会,单位对数据情况进行必要说明,图例对不同图形表达的内容进行说明，在数据类别多于一个时使用,数据标签，当阅读者需要对数据细节了解时使用,61,图形演示,1,柱状频率图,万辆,2005,年中国客车产品销量结构,资料来源：中国公路学会客车分会,62,图形演示,2,柱状堆积图,万辆,资料来源：中国公路学会客车分会,2001-2005,年中国客车出口国家数量,63,图形演示,3,条形排序图,2004,年全球客车产量在,1,万辆以上的国家,资料来源：国际汽车制造商协会,64,图形演示,4,饼状图,2005,年全球各地区客车出口贸易额比例,资料来源：,联,合国统计司,65,图形演示,5,折线图,资料来源：,国民经济和社会发展统计公报,1990-2003,年全国各类旅客运输周转量统计表,66,请看此图表存在的问题？,67,图表得当的关键是要具备以下五项特征,1,、每张图表都传达一个明确的信息,销售额正稳步上升,2000,年前八月的销售额,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,百万美元,2,、少而精,3,、图表与标题相辅相成,4,、清晰易读,5,、格式简单明了并且前后连贯,68,A.,管理咨询基本技能,B.,管理咨询思维方法,今日议题,69,一、认识管理咨询项目,二、关于问题思维方法,三、关于人的思维方法,四、关于时间思维方法,五、关于分析问题方法,次目录,70,管理咨询项目是什么？,客户,管理问题,项目团队,项目报告,与人合作,分析问题,撰写报告,与人博弈,71,管理咨询项目的基本元素,?,人,时间,问题,72,一、认识管理咨询项目,二、关于问题思维方法,三、关于人的思维方法,四、关于时间思维方法,五、关于分析问题方法,次目录,73,问题分析中的五种思维方法：,系统性思维,类比式思维,演绎思维,归纳思维,结构性思维,74,思维方式之一：系统性思维（啤酒游戏）,制造商,批发商,零售商,客户,订单,送货,订单,送货,75,思维方式之二：结构性思维,思想,章节,段,落,句,子,76,思维方式之三：演绎思维,事实,分析,结论,建议方案,特殊结论,一般前提,必然性,证明内容的必然走向,(,没有第二条路可走,),对有拒绝心理的听众尤为有效,如听众对情况或意见有异议，该论证即失去了说服力,听众在听到最后的所以结论时，先要记忆大量信息,利,弊,77,思维方式之四：归纳思维,建议方案,行动,/,步骤,/,理由,事实,/,分析,特殊前提,不必然,一般结论,便于记住要点,对注重具体措施的听众极为有效,一点被否定，其余各点仍具说服力,对一些听众可能有勉强之嫌,利,弊,78,思维方式之五：类比式逻辑,特殊前提,一般前提,不必然,事实,1,结论,建 议 方 案,事实,2,属性分析,一般结论,特殊结论,在分析问题时候可以借助于类似的成功的经验，但是要注意其适用性。,类比对象间相同或相似的属性越多，结论可靠性高；属性与属性之间联系越密切，结论可靠性越高。,问题,1,：公司与工厂承包之间的薪酬分配问题,79,现象：某设备制造公司对其所属的工厂采取了设备承包制度,生产制造厂承包实发额,=,承包计提额 * 难度系数*设备数量,举例：生产制造厂,2,月份加工设备计提基数金额为,20,万元，设备为新的对流炉，系数定位,生产制造厂承包实发额,=20,万元*,=18,万元,管理人员工资,=,基础工资,+,工龄工资,+,效益工资（效益工资为设备结算额减去拾万元乘以,10,）,工厂工人工资,=,基本工资,+,工龄工资,+,职务工资,+,效益工资,管理人员人为工厂管理人员收入高,问题：随着公司劳动生产率的提高和生产设备台数的增加，公司总部的管理人员开始抱怨工厂管理人员的绩效工资过高，工厂管理人员则抱怨公司把本该留存自己的奖金没收，工人抱怨工厂管理人员收入分配不公平，工厂生产的产品质量问题反馈越来越多，公司老总很头疼，该如何改进？,工厂承包实发额计算,第一步、将问题分解，承包方案可以分位总额计算、考核重点和薪酬分配方面问题,80,历史贡献,工资总额操作简单,按承包设备订总额，兼顾到了工作量、工作难度和市场定价，简化了各部门的工作量和工作难度,工作量考核,绩效考核与工作技能和工作态度挂钩，体现了绩效考核的全面性和公平性,薪酬差异性,薪酬体系与生产制造厂的特殊工作内容相匹配，兼顾到了生产制造厂层面、车间层面和岗位层面,目前问题,工资总额虚高,产品价值的剧烈变化以及劳动生产率的提高，估算设备总额来确定薪资总额变得日趋繁杂,考核体系不健全,已有的绩效考核方式逐渐老化，集中体现在当设备承包额持续增加，未反映安全、质量等问题,管理人员绩效工资浮动大,生产制造厂管理人员绩效工资与承包额挂钩，随着产量数量增长，容易出现绩效工资应发额过高,第二、明确改进问题的方向：重新核算工资总额、加强工作质量的考核、管理人员绩效工资优化,第一步：在总额包干的前提下，成立设备定价委员会，定期根据市场、技术以及工人劳动生产率等因素的变化调整设备价格，并进一步形成规范、合理的定价体系，从而为进一步地薪资分配提供基础。,第二步：重新制定对于生产制造厂管理人员的绩效考核方式，建立包括设备承包量、生产质量、安全生产三个核心指标在内的综合考核体系，使对管理人员的考核与工厂的生产管理直接挂钩。,第三步：优化管理人员绩效工资的分配方式，由于设备承包额的不断增大，绩效工资会变得非常大，但是管理人员并未随之获得全部的绩效工资，而是经过领导层协商调整后的一个比例，剩余的部分或者用来补足其他月份绩效工资的不足，或者累积成为年终奖金,第三、针对管理人员绩效工资分配重点问题提出两套解决方案,82,第一种， 绩效工资,=,（设备承包额,-X,万）,*10%*,系数，此系数由绩效考核结果和不同的设备承包额而对应不同的绩效工资比例共同决定，,X,以,10,万为基数，随承包额增长而递增,举例，某月工厂设备承包总额为,50,万元，,X=10,万元，该月工厂绩效考核确定绩效工资系数为,0.7,，,50,万元对应提成比例,0.1,，则该月工厂管理人员绩效工资为（,50-10,）,*10%*,（,0.7+0.1,）,=3.2,万元，当承包额为,55,万时，,X=12,万，则该月工厂管理人员绩效工资为（,55-12,）,*10%*,（,0.7+0.1,）,=3.44,万元,第二种，绩效工资,=,各月绩效工资,+,年终奖金。其中，每月的绩效工资等于基础工资,*,当月绩效考核系数，绩效考核系数由相应管理岗位的绩效考核结果（兼顾承包额、设备质量和生产安全等核心要素）来确定,举例，假设厂长月基本工资,1000,元，该月绩效考核的结果确定该月绩效工资系数为,1.1,，则该月厂长所得工资为,1000+1000*1.1=2100,元,问题分析总结：运用系统和结构性思维方法,公司与工厂设备承包方案,工作量核算工资总额,生产率提高，工资工资总额偏高,重新核算工资总额,工资分配方式是否合理,管理人员工资偏高,固定工资合理,绩效工资偏高,设备总额提高,工人工资合理,工作质量考核指标缺失,质量问题频繁发生,83,问题,2,：销售人员薪酬抱怨问题,84,现象：某公司销售中心分为国内和国际两个部门，国内销售中心的销售提成比例为,0.25%,，为了鼓励国际销售业务的开展对国际业务比例设为,0.4%,问题：,随着国际业务的大幅度增长，国际销售人员的提成收入大幅攀升，国内销售人员抱怨国际销售中心提成过高，国际销售人员则抱怨自己的提成比例与行业相比较低，纷纷要求提高提成比例；同时，销售人员抱怨，销售提成收入基本上都与所分区域的市场需求密切相关，有的人一年不努力也能完成上千万的合同额，有的人一年辛辛苦苦也只能完成,500,万合同；销售人员基本上仅仅关注销售额，对于回款、区域销售管理等工作不关注，导致了其他部门对销售人员的抱怨不断,该如何改进？,销售人员抱怨收入低不公平,从目前国际销售人员的薪酬结构和水平来看，存在着绩效工资缺失，固定收入低，提成比例过高；,目前较低的基本工资和较高的提成额，符合公司的销售策略定位，需要增加绩效工资，并进一步分析提成的激励效果,薪酬水平和结构分析,总体薪酬水平如何,基本现金水平,较低，处于,10,分位,与国际区域定位不符合，需调整,提成额水平,较高，处于,90,分位,与销售人员贡献度不符合，需要调整,总体薪酬水平,较高，处于,75,分位,薪酬结构如何,浮固比例过大,浮动工资过高,提成额,是否过高,提成比例,过高,缺少绩效工资,薪酬水平和结构分析,总体薪酬水平如何,基本现金水平,较低，处于,10,分位,与国内销售策略相匹配,提成额水平,较高，处于,90,分位,总体薪酬水平,较高，处于,75,分位,薪酬结构如何,浮固比例过大,浮动工资过高,提成额较高,提成额的激励效果待确认,缺少绩效工资,国际销售人员收入问题结构分析,国内销售人员收入问题结构分析,问题一、销售人员的收入究竟与外部相比是否有竞争力？,86,国内绩效售人员年度现金收入水平,元,国际绩效售人员年度现金收入水平,元,销售人员贡献,基准值,目标值,期望值,保障收入：基本提成比例,功劳收入：较高提成比例,苦劳收入：递减提成比例,销售业绩,问题二、销售人员对销售业绩的贡献度究竟有多大,问题三、如何保持内部的公平性，体现出销售人员的真正贡献度,88,2007,年国内与国际销售人员销售额和销售提成收入比较,2007,年国内与国际销售人员收入比较,元,万元,国际业务销售产品的利润率是国内销售中心的,3,倍，这是国际销售中心提成比例高的重要原因,问题四、销售人员提成的激励效果如何？,89,2007,年国际销售提成与目标完成率关系分析,万元,2007,年国内销售提成与目标完成率关系分析,万元,一刀切的提成比例模式不能发挥对不同业绩者的激励作用，,考虑目前国内市场的成熟度和竞争加剧的特点，未来要鼓励销售人员完成市场目标,市场成熟,提成比例一刀切,区域差异大,提成收入仅仅体现销售额数量，对目标完成率没有体现,设置分段目标值,针对不同目标值采取不同的提成比例,体现出对销售人员目标完成情况的肯定,问题分析,解决思路,核心建议：设立基准值、目标值和极限值，体现出销售目标的柔性和激励的梯次,国内销售人员,设立基准值、目标值和极限值，分段计提销售提升比例。目标值为基准值的,150%,，极限值为基准值的,200%,国际销售人员,不设目标值和基准值，区分出代理和个人业绩的差别，代理的销售提成要乘以,50%,国内销售中心区域不平衡问题的解决思路：根据区域经济发达程度和以往市场容量，设置区域销售难度系数,区域销售提成实发额,=,区域提成额应发额 * 区域销售难度系数,举例：,以销售员,A,销售状况为例,A,实际完成销售额,529,万元,，销售难度系数为,1,销售提成实发额 万元,B,实际完成销售额,557,万元,，销售难度系数为,销售提成实发额 万元,注：区域销售难度系数由总经理、营销副总和区域经理共同制定，范围。,区域销售难度系数的应用,为防止针对销售人员提成过高的的问题出现，可以增加销售人员提成封顶制度,国际可设置,5,万,国内可设置,8,万,提成额,实际提成额,1.37,1.5627,1.73,1.8603,1.30,1.6371,2.81,2.5917,9.63,7.7785,3.60,3.7375,20.4,19.1678,国内销售,国际销售,提成额,实际提成额,3.54,4.435,2.97,3.8418,2.70,3.9214,2.90,4.4424,2.35,3.5429,1.27,1.7364,0.7658,15.74,22.6857,总结：思维方法运用,94,结构性思维,把销售领域各种问题进行结构性分析，确定索要解决的关键问题,类比思维,比较公司和外部行业薪酬水平，确定销售人员整体水平；比较国内和国际销售人员收入差别,系统思维,分析销售提成收入与目标完成率的关系,设立分段目标值，采取分段计提的方式，分别体现出销售人员不同阶段的贡献程度,问题,3,：公司业务波动性大的问题,95,现象：某机械设备制造企业，,BTB,，典型以销定产模式，加工机械设备，客户为工业用户,问题：,随着市场业务的波动，公司在不同时间内工作量分布波动性较大，导致了各业务部门纷纷增加岗位编制，各个部门员工数量增多，在空闲期间工作量不饱和，人力资源部抱怨公司人力成本过高，业务人员抱怨收入固定与工作量没有关系,该如何改进？,公司业务波动性大的问题,从,2005-2007,年各月份销量情况来看，由于客户订单管理未考虑企业内部资源的现状，各业务人员按照月度考核，产生了工作量不均的问题,2005-2007,年各月业务波动情况,2005-2007,年各季度业务波动情况,台,台,从公司的核心业务流程上来看，兰迪公司在信息流、现金流两方面涉及的部门和沟通环节过多，这制约了兰迪公司的市场反应速度,业务流程复杂,员工的考核周期,订单安装期,改进措施和建议,解决思路,强化对销售人员订单优良的审核工作,优化简化沟通业务流程,销售人员、设计、安装人员按照季度考核业绩，并与员工绩效工资挂钩,人力成本控制指标与各部门负责人年终奖建立联系,98,问题,4,：计算中国交通工程设计市场的上限,99,版权所有，不得翻印,99,版权所有，不得翻印,99,现象：某工程设计公司以公路工程设计为主营业务，属于区域型企业，市场份额全国第,5,位。,问题：,随着近年来国家基础设施建设的开展，工程设计市场发展迅速，该公司在,2004,年聘请国际咨询公司为其制定战略，目标定位,3,年实现,12,个亿的战略目标，经过三年的发展,2007,年依然停留在,6,亿的规模，公司董事长认为公司经营层战略执行和经营能力有问题，总经理则认为问题在于战略目标出现了误差，远离了公司的实际情况，于是聘请咨询公司为其梳理战略，如何为其梳理战略？,公司战略目标梳理,选择市场最成熟和开放、竞争相对充分、业务种类齐全的美国交通工程设计市场为研究对象，研究企业的行业边界，以对某工程设计院有所启示,界定美国本土交通工程设计市场份额,从美国工程咨询行业协会获得美国交通工程设计,2003-2006,年市场总收入，按照百分比计算本土交通工程设计市场总收入,计算美国,TOP500,设计企业市场份额,根据,ENR,杂志,TOP500,设计企业,2003-2006,年交通工程设计领域的本土的总收入，计算出,TOP500,企业交通工程设计领域所占的市场份额,计算美国,TOP20,设计企业市场份额,根据,ENR,杂志交通工程领域,TOP20,设计企业,2006,年交通工程设计领域的本土的总收入，计算出,TOP20,企业交通工程设计领域所占的市场份额,1,2,4,计算美国,AECOM,交通市场份额,以美国交通工程设计领域最大的,AECOM,公司为研究对象，计算其,2003-2006,年业务收入中本土交通设计的收入，计算出其占美国交通工程设计的市场份额,推导美国交通工程设计企业行业边界,由以上推导，可以看出美国交通工程设计市场呈现分散、集中度低的趋势，最大的,AECOM,公司市场份额仅占,1.3%,，这对于尚不成熟的国内交通工程设计市场有很强的参考借鉴意义,3,5,2006,年美国,工程新闻纪录,（,ENR,）杂志统计交通领域排名第一,AECOM,公司，,2003-2006,年,交通设计收入在美国交通工程设计市场所占份额平均稳定在,1.3%,，因此，美国交通工程设计市场整体呈现分散和集中度低的特点,资料来源：美国,ENR,杂志,2006,工程设计企业,top500,报告，,AECOM2003-2006,年报，正略钧策分析,2003-2006,年,AECOM,交通设计收入及占美国交通工程设计市场总额的比例,亿美元,如按市场总量的,1.3%,计算市场边界，则在,2007-2015,年间交通勘察咨询市场行业领导企业，每年的目标合同额应在,7-12,亿人民币之间,102,中国工程设计市场和龙头企业合同额情况,龙头企业与,XX,企业合同额比较,单位：亿,问题,5,：数据缺失情况下，行业市场的规模计算,103,背景：国内某石油企业希望能够引进国外进口设备对废润滑油进行再生处理，但对于目前中国废润滑油的产量和流向并不清楚，需要了解目标建厂区域华北地区能否具备,20,万吨的回收数量。为此，聘请正略钧策咨询公司作废油再生市场的调研项目。目前中国的废油再生规模有多大？各自流向的数量有多少？北京、天津、河北地区产量有多少？废油的回收应以哪些对象为主？,问题：统计数据无从获取，废油大都流向非法渠道，如何计算？,计算中国废润滑油市场的规模,2007,年,9,月,104,中国废润滑油市场主要分为机动车市场废润滑油市场和工业生产领域废润滑油市场，两类市场的特点各异,对比类别,机动车市场废润滑油市场,工业生产领域废润滑油市场,废油类别,以废内燃机油为主,以废齿轮油、废液压油、废汽轮机油为主,废油质量,质量整体较差，乘用车废油质量好些，商用车废油质量差,整体废油质量可以，比车用废油质量好,废油产生相关因素,与机动车车型有关，不同车型的换油频率和单次换油量不同,与行业特点、用油设备、工作环境、管理水平有关,废油处理方式,基本全部出售,以出售为主，部分规模较大的工矿企业自行处理，如再生、燃烧等,第一步、从投入与产出的系统角度，了解废油产生的各个环节,润滑油生产商,车用润滑油,工业用润滑油,润滑油使用者,各类车辆,工业企业,废润滑油回收者,合法资质,非法回收者,105,第二步、运用结构性思维，梳理各个环节的基础数据，明确要解决的关键问题,中国润滑油产量,车用润滑油产量,乘用车,商用车,工业用润滑油产量,钢铁,煤炭,化工,106,500,万吨,45%,55%,？,？,？,？,？,？,2007,年,9,月,107,第三、针对机动车市场和工业生产领域采用不同的研究方法，测算中国及目标地区废润滑油市场容量与潜力,机动车市场废润滑油市场容量研究方法,工业生产领域废润滑油市场容量研究方法,选择,9,种典型的车型，分别计算不同车型的废油产生状况，并据此计算机动车市场的平均废油产生比例,根据行业专家观点、长城润滑油市场研究数据及机动车市场结构计算中国及各目标地区机动车市场润滑油市场容量，并计算中国及目标地区机动车市场废油市场容量,根据典型车型的保有量增长速度、机动车市场结构，计算中国及目标地区机动车市场废油市场增长率,根据中国工业行业结构选择,6,个重点行业，通过业内专家观点分别计算各行业的废油产生状况，并据此计算中国工业生产领域废油平均产生比例,根据中国工业生产领域润滑油市场容量及废润滑油平均产生比例，计算中国工业生产领域废润滑油市场容量,根据工业产值和废润滑油市场容量的相关性，计算各目标地区工业生产领域废润滑油市场容量,根据工业产值增长速度以及影响废油市场潜力的因素分析，计算中国及目标地区工业生产领域废润滑油市场增长率,根据统计年鉴的汽车保有量和各类车型的换油经验值计算车用废润滑油的产量,车型,换油周期（月）,单次换油量（升）,年换油量（吨）,2007,年保有量,大型载客汽车,中型载客汽车,轻型载客汽车,微型载客汽车,重型载货汽车,中型载货汽车,轻型载货汽车,微型载货汽车,摩托车,108,各类车型的换油周期、单次换油量和年换油量,以工业增加值为标准，从中国工业行业中，选择研究的重点行业,109,黑色金属冶炼及压延加工业,电力、热力的生产和供应业,非金属矿物制品业,化学原料及化学制品制造业,石油加工、炼焦及核燃料加工业,石油和天然气开采业,交通运输设备制造业,选择出研究重点行业,确定影响行业废润滑油产量的关键因素（,KSF,），以及相应的计算方法,润滑油用途和使用环节,主要使用的润滑油种类：液压油和齿轮油,用油环节及润滑油种类：烧结环节设备用油,工业齿轮油；炼铁环节设备用油,高炉汽轮鼓风机用液压油,润滑油的更换和影响因素,平均一年大规模更换一次润滑油，消耗量与钢铁产量有关系，平均,1000,万吨成品钢材消耗润滑油量为,8,万吨，烧结、炼铁、炼钢三个环节平均消耗,6,万吨左右，轧钢环节平均消耗,2,万吨左右,废润滑油产生影响因素及产生情况：钢铁行业废油产生与用油设备、管理水平有关系，各个用油设备在正常情况下的废油产量比例差别不大，在整个钢铁行业内平均废润滑油产生比例为,75%,。,计算方法与回收可能性,根据钢铁行业的产量、润滑油消耗量与钢铁产量的比例关系、废油产生比例三个数据，计算钢铁行业废油市场容量,钢铁行业废润滑油质量比电力行业废润滑油质量差，比水泥、煤炭等行业废润滑油质量好，且实际回收可能性高,110,机动车市场、工业生产领域的废润滑油市场规模相当，其中机动车市场的废油回收率略高,111,类别,废润滑油量,（万吨）,废润滑油回收比例,中国整体,335.94,74%,机动车市场,167.46,80%,工业生产,领域,168.48,69%,中国废润滑油市场结构,废润滑油回收状况,2007,年,10,月,112,在工业生产领域中，钢铁、水泥、化肥三个行业产生废润滑油量最大,中国主要工业行业废润滑油市场容量,工业废润滑油市场容量,类别,润滑油量,（万吨）,废油量（万吨）,回收比例,钢铁,31.75,23.81,75%,水泥,10.96,7.77,71%,化肥,9.79,6.44,66%,电力,10.75,5.91,55%,石油开采,2.70,1.35,50%,炼油,0.50,0.33,66%,113,一、认识管理咨询项目,二、关于问题思维方法,三、关于人的思维方法,四、关于时间思维方法,五、关于分析问题方法,次目录,人的本性分析,存在意义,成就、利益、权力,行为表现,自私、贪婪、懒惰,外在形式,出身、学识、地域,114,抓住客户的主要矛盾,115,关键决策者,公司老总,关键影响者,问题本质,问题的根源（薪酬绩效：责任和分赃；战略：时间和资源选择机会成本）,解决的途径（把握问题本质：薪酬外部公平和内部公平）,如何处理项目中的各个部门、主体对项目内容的干涉,每个人都是自私贪婪的,以大压小,尽量满足,分析原因,界定边界,116,合理利用客户的内部利益和矛盾,117,总经理,总监兼部长,部长助理,招聘专员,人事专员,每个人都对权利有欲望,权力争夺,客户适度参与项目的处理,利益诉求：意愿、成就、观点,项目管理处理技巧：项目沟通的层次性，项目组内部保持一致性；定位的明确性，作为项目成员，而不是乙方,工作思路分歧处理：尊重的基础上进行沟通，按照不同的思路进行试验，比较成败,工作成果撰写技巧：让其参与一小部分内容撰写，其会拥护报告的结果。,注：客户适度参与项目要视人员、项目内容等因素判断，有些人不能参与进来。,例：关门打狗，能驯服就驯服。,118,成就,尊重,物质,关注核心领导的出身,技术型：关注细节、注重效率和产出，成本意识重,解决具体问题（问题针对性）,理念型,：宏观思维、视角、理论工具和方法，国内外经验,系统制胜（报告的体系）,119,合理的管理的欲望、贪婪和懒惰,120,某公司安装人员出差时间长的问题：在没有时间成本约束的条件下，任何人都会寻求安逸,某公司销售人员要求提高提升比例：每个人都只会关注比自己收入高的群体,121,一、认识管理咨询项目,二、关于问题思维方法,三、关于人的思维方法,四、关于时间思维方法,五、关于分析问题方法,次目录,时间的命题,122,稀缺,紧急与重要性,123,重要而且,紧迫,1,重要但,不紧迫,3,低度紧迫且低度重要,4,紧迫但低度重要,2,做这件事大有好处,做这件事没有好处,没有时间压力,太大时间压力,紧迫性,标准化思维,泰勒科学管理原理提高了劳动生产率,咨询提供的是服务方案，本身是定制化,项目的运作和报告的写作是可以标准化,124,一人写岗位职责说明书,三人写岗位职责说明书,分工协作,为什么要有标准？,呈现方式亮点,125,报告逻辑,报告亮点,讲出客户最关注的问题,思路决定出路,总体逻辑,局部逻辑,个体逻辑,126,本质上是讲故事，体系要,创新，具有要有亮点,细节决定成败,错字,礼仪,穿着,展示,方言,127,报告其实是个结果,128,思路,数据,沟通,报告,129,一、认识管理咨询项目,二、关于问题思维方法,三、关于人的思维方法,四、关于时间思维方法,五、关于分析问题方法,次目录,建立函数和公式：通过数据模型项目组对,208,个国家进行有效筛选，缩小目标市场范围,模型原则,道路总长与人均收入是两个都较为重要的衡量指标，二者相对于客车需求的重要性较难平盘；因此，在筛选时需要同时考虑道路总长和人均收入指标，且模型建设中应规避权重不同对筛选造成的影响,模型方式,数据系数化：道路总长和人均收入单位不同，无法统一比较，要处理为无单位系数,乘法模型：系数相乘作为筛选指标，此法可以避开不同系数权重产生的影响,数据处理办法,道路总长系数,L =,（,道路总长）,/ ,所有国家 ,（,道路总长）的几何平均值,人均收入系数,G =,（,人均收入）,/ ,所有国家 （人均收入）的几何平均值,筛选模型： 市场需求系数,D=,LG 1,时，该国家被列为研究对象,数据处理举例,国家,名称,人均收入,（美元）,道路总长,（公里）,人均收入,取对数,道路总长,取对数,人均收入,系数,道路总长,系数,市场需求,系数,卢森堡,65633.85,5210,11.09,8.56,1.43,0.88,1.26,美国,43742.69,6407637,10.69,15.67,1.38,1.61,2.23,资料来源：世界银行,说明：人均收入取对数几何平均值为，道路总长取对数几何平均值为,二维分析：从图形中可以比较直观的看出国家初步筛选的结果，此结果可以保证选出市场需求较大的国家群体,人