企业沟通及其谈判

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,企業溝通與談判,TOPIC FOUR,談判者特性,1,優良談判者的特質,“Getting to Yes”一書提出原則式談判的方法,將人與問題分開處理,焦點放在利益而非立場,為彼此利益創造可選擇的方案,使用客觀標準,談判者的四大迷思,迷思一：好的談判者是天生的,迷思二：經驗是最佳的老師,迷思三：好的談判者勇於冒險,迷思四：好的談判者依賴直覺,2,談判者的失誤,1.以爭吵代替說服,2.以短期策略對待長期關係,3.對人不對事,4.進入談判卻無特定目標和底線,5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜,6.讓步太容易且太快,7.讓步卻沒有要求對方回報,8.接受對方第一次的開價,9.自以為對方知道你的弱點,10.太嚴肅地看待期限,3,11.回答一些你不懂的問題,12.回答一些不值得回答的問題,13.為了趕快解決問題而創下惡例,14.從最難的問題切入談判,15.接受對方提出“不要就拉倒”的恐嚇,16.被身分的差異所嚇倒,17.被統計數字、先例或規定所蒙蔽,18.被對方的無理或是粗魯所嚇倒,19.過早地用完你全部的力量,20.過於看重自己的問題,4,認知的錯誤,保持不確定性,回饋訊息的偏差,對方報喜不報憂,架構的簡化,且戰且走,有效率的談判者必須解決的迷思,5,談判者關係評量,評量關係結果(relationship outcomes)標準,預期的結果(anticipated outcome, O),預期從關係的到的結果,比較基準(comparison level, CL),比較他人從其他關係得到的結果,其他選擇的比較基準(comparison level for alternative, CLalt),預期自己從其他關係得到的結果,6,談判者關係評量,OCL 人們將喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他有吸引力。,OCL 人們不喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他無吸引力。,OCLalt 人們會依賴目前彼此的關係。,7,假設一應屆國企所畢業生找到一份工作薪資32,000元，他同班同學找到另一份工作薪資30,000元，而一般管理學院畢業學生起薪是31,000元。,較滿意, O32,000, CLalt31,000,不滿意 CL30,000,滿意的態度(OCL)，但由於CLaltCL還有很多好機會，因此並非十分依賴目前的人際關係,談判者關係評量例一,8,假如一般管理學院畢業學生起薪27,000元，而不是31,000元。則將產生如下狀況：,較滿意, O32,000, CL30,000,不滿意 CLalt27,000,很滿意，且很依賴目前的人際關係,談判者關係評量例二,9,但是若他找到的工作是薪資28,000元，而他又不願失業在家裡，則將產生如下狀況：,較滿意, CL30,000, O28,000,不滿意 CLalt失業,不滿意目前的關係，但還是留下來繼續工作,談判者關係評量例三,10,但是若他找到的工作薪資是15,000元，而他寧可失業在家裡，則將產生如下狀況：,較滿意, CL30,000, CLalt失業,不滿意 O15,000,不滿意，且不依賴目前工作關係而離職,談判者關係評量例四,11,若是一般管理學院畢業學生起薪36,000元，他雖比他的同學薪資高，但低於其他可能的行情，則將產生如下狀況：,較滿意, CLalt36,000, O32,000,不滿意 CL30,000,喜歡現在的工作，發覺其實還有更好的機會，最後還是被挖角走人了,談判者關係評量例五,12,但是若他找到的工作薪資是28,000元，不但比他的同學薪資低，又低於其他可能市場就業的行情，則將產生如下狀況：,較滿意, CLalt32,000, CL30,000,不滿意 O28,000,薪水不如同學也比其他選擇的行情差，如此非離職不可,談判者關係評量例六,13,BATNA,Best Alternative To a Negotiated Agreement,談判過程中，是否應該同意某項協議，完全視其他最好方案對自己的吸引力而定,談判者的BATNA程度，會影響談判底價、期望水準及個人利益的設定,BATNA是CLalt的一種，範圍要大,14,相依性(interdependence),人際關係中，人們經常預期得到什麼樣的結果，並也依據某些標準來評量結果及評估彼此間的依存關係,談判者關係結構,15,雙方共同建立,用讓步來建立互信,在某些地方故意受制於對方，以獲取對方的信任,用夥伴關係(生命共同體)來建立互信,互信關係,16,態度,態度的形成,連結,強化,模仿,態度的性質,態度有一定的對象,態度是一種信念建構,態度具有相當的持久性,態度是一種行動傾向,17,態度與行為關係,刺激,神經及內泌腺的反應,情感的語言反應,認知反應,信念的語言反應,外顯行為,個人、情境、,社會問題和,其他任何具,實證意義的,態度對象,態度,情感,認知,意向,可觀察的自變項,中介變項,依變項,刺激,18,A=對於某一對象的整體態度,a=信念的評價,B,=信念發生的概率,n=相關信念的數目,態度的改變,正或負的評價向度,可能性的期望向度,19,同理心(empathy),同理心的辨識和溝通,辨識,站在對方的立場了解當事人的感覺和處境。,溝通,把所了解的表達出來，讓對方知道他人對其的感覺、行為已經有所了解,同理心的技巧,知覺技巧,溝通技巧,20,積極的傾聽,聽出對方語言與非語言的訊息,反映別人說的話及情緒的需求,傾聽反映,理解對方的情緒,清楚表達自己真正的意思或需求,傾聽對手的聲音,21,知覺的障礙,知覺歷程,選擇,組織,解釋,語言的障礙,地位的障礙,傾聽的障礙,22,文化因素,高內涵文化,低內涵文化,干擾作用,刻板印象,月暈效果,選擇性認知,投射,影響溝通的效果,23,人類ABC情緒紛擾模式,A：Activating Event (激發事件),B：Belief System (信念系統),C：Emotional Consequence (情緒結果),談判者的感性,A,B,C,24,以情緒的層面來分類,利用Plutchick之觀點說明情緒發生的過程,刺激事件,認知評價,心理感受,生理變化,行為衝動,外顯行為,情緒分類系統,25,談判者的情緒能力,認識自身情緒,妥善管理情緒,自我激勵,認知他人情緒,人際關係處理,26,以情緒的性質分類,普遍性,情緒必有引發的刺激,情緒作用必有後果,具個別性、主觀性,具可變性,情緒分類系統,27,認識你自己,發展批判性的思維,創造正面的情緒表達方式,避免破壞性情緒,應用直接內省法,情緒宣洩方式,28,兩個向度構成,理性和感性需要維持緊密的關係,感性認知提供理性判斷的基礎,理性的判斷修正甚至否決情感的衝動,決策模式的理性和感性,29,Satir-內在冰山模式,自 我,(生命力 精神 靈性),渴 望,(被愛 被接納),期 望,(未滿足的期待),觀點,(信念 假設 成見 預設立場),感受,溝通,外在表現,潛伏的內在,海 平 面 行為,30,說服的技巧,強調貫徹自我主張,必須以同理心的技巧,問題導向談判模式,策略的選擇應由立場導向(position-taking approach)的談判模式，改為以解決問題的問題導向(problem-solving approach)談判模式。,31,甲方,乙方,設定立場,維護立場,讓步,妥協,讓步,維護立場,設定立場,或,破裂,立場導向之談判模式,32,問題導向之談判模式,確認,己方需要,確認,己方需要,確認,雙方之需要,尋求解決途徑,協議,甲,乙,33,立場與利益,人會因利益而改變立場，卻不願意因堅持立場而犧牲自己的利益。,由於立場之間根本沒有交集，因此在立場上的談判或辯駁常是無解的。,立場是談判者所提出的要求，利益是其所提出要求的原因。,唯有捨棄立場之爭，並,秉持理性態度與感性因素兼具的原則，,由利益的觀點來獲取共識，才是談判成功的基本守則。,34,談判者交流分析1,自我狀態(ego states),父母自我狀態(parent ego state),從父母學來的態度與行為,成年自我狀態(adult ego state),重視資料蒐集分析,幼兒自我狀態(child ego state),衝動,35,交流形式,呼應交流(complementary),符合正常人群關係的自我狀態,交錯交流(crossed transactions),在某一項交流中，對方沒有表現適當或應有的反應,隱含交流(ulterior transactions),真正的訊息往往沒有被明白的表達，而是隱含在其他的訊息中,談判者交流分析2,36,問的功能,引起對方的注意,獲得資訊,傳遞訊息,刺激對方思考,達到一個結論,談判者交流分析3,37,問技巧的三個決定性因素,問什麼問題,不要刺傷對方、不要表現出自己其他的目的,如何問問題,不應具壓迫性；問及有關未來不確定性的問題時，應告訴對方需要的答案是確切的或是粗略估計的答案,何時發問,想贏得談話的主導權、想由被岔開的話題中回到原先的話題,談判者交流分析4,38,回答時應注意的事項,回答問題前，給自己一些思考時間,未完全了解問題前，不要輕易回答,要知道有些問題並不值得回答,有時候回答整個問題，倒不如只回答問題的某一部份,不想回答問題時，可以資料不全或不記得為藉口，暫時拖延,不明白對方的用意時，先讓對方闡明問題,談判時，針對問題的答案並不一定就是最好的回答，它們可能只是愚笨的答案，所以不要在這上面費工夫,談判者交流分析5,39,