企业文化调查问卷

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第一部分：行为观察清单,空间的使用,关系型文化,办公室的门总是开着或不上锁；人们随意的进出他人的房间。办公室可能挂着家庭照片、贺卡、卡通画、幽默风趣的文字、同事的照片。企业内有很大空间用于社交活动：如酒吧、咖啡屋、运动设施等。特殊的空间（如较宽敞的办公室；停车位）的分配一般与职位等级相关，但往往关照某些特殊的人。也许公司有徽标，但在消极的关系型企业中成了人们开玩笑的目标。与此相类似，在办公楼中的不同领地间的看管和装饰均有所不同；营销部门可能不让财务人员进入。外人也很容易看出这点，财务人员在进门之前要敲门，穿着也有所不同。,利益型文化,空间按功能分配，也就是根据有利于工作的方式分配。可能用大桌子和可组合的办公桌但是，为了以简捷、有效、节约费用的方式完成任务，一般不许闲聊。如果大家都很忙，未经邀请的来访者可能被撵走。工作区内没有浪费的空间，虽然入口处的设计可能会强调令人敬畏的企业声誉。办公室的装饰以奖状、奖杯、成就证明为主。办公空间的分配与成就相关，也没有特殊照顾的停车位；事实上客户可能是被放在优先的地位。,9/27/2024,第一部分：行为观察清单,行为观察清单,空间的使用,离散型文化,办公空间的设计有利于个人工作不被打搅。办公室的门关着，内部有完善的设施，里面的员工的需要可以得到满足。大多数时间里办公室可能是空的（人们可能在路上，在家办公，开会等）但很难知道他们是不是在里面。在“虚拟/离散”的组织里，几乎没有会谈的地方工作在家里或车上完成。,公社型文化,大部分空间或以正式的方式（大桌子），或以非正式的方式（频繁出入办公室）共享。有时可能难以确定你是在谁的办公室里，不同的职能部门之间也很少有界限。在空间的分配上，人与人之间不会有很大的差别。正式的社交设施辅以大量的非正式社交活动；食品和饮料散放在办公区。公司的徽标到处可见；办公室的装饰是出于即兴发挥的，语言内容围绕、扩展或灵活运用企业的价值观、使命、信念等。,9/27/2024,第一部分：行为观察清单,沟通,关系型文化,有很多谈话。虽然有正式的层级和流程，但很多沟通在正式的系统中以面对面谈话、电话，和开会前碰头时发生。书面文件在传递到关系网中其他人手里之前可能会手写上注释。电子邮件可能用来聊天。在高度勾心斗角的关系型文化中，书面材料可能经常被复印和传递到关键角色手中。通过精心的管理，覆盖整个企业的关系网有助于企业的凝聚，但围绕着职能、层级、业务而形成的小团体却阻碍着信息的传递。另一方面，由于人们交谈多，创造了信息快速交换和创新性提高的机会。人们的大部分的注意力可能放在以“正确的”方式沟通上，包括方式、态度、形式上，而非内容上。,利益型文化,沟通快而直接，并且集中在工作上。简洁的备忘录和满是数据的报告上没有留出一丝可供闲谈的空间。冲突不可能通过有涵养的协议解决；更常见的是面对面的交锋或引用规章制度和法律。在以工作为重的前提下，跨职能和区域的沟通（层级、地理范围等）是受到鼓励和被接受的。会议很正式-有很好的计划和可执行的结果。不鼓励员工谈论个人问题。,行为观察清单,9/27/2024,第一部分：行为观察清单,沟通,离散型文化,谈话被限制在简单的在走廊里或电话里的意见交换。人们拒绝开会（有什么用？难以组织起来；任何长短的会都让人感到厌倦，恶意嘲讽，或干脆离开。人们通常只同那些他们认为值得谈话的人沟通（为了解决问题；为了了解别人的想法；为了要求资源）；否则，人与人的关系就是“如果你不理我，我就不理你”。关键人物非常难找，甚至本部门的人也如此。文件可能替代谈话，但不能保证人会读。很多沟通在组织之外发生-与客户和同专业的人士沟通,公社型文化,沟通在任何渠道都发生，但口头的，面对面的沟通是主要方式。非口头的沟通也很重要；着装、色彩和标志的统一会使人感觉与别人接近。沟通在内部各层级、各部门之间顺利进行，但外人可能感觉受到排斥。私下的谈话中时常出现强化纽带关系的“我们”的字眼，并强调与“他们”的区别。很难不与别人谈话，也很少有个人和专业上的秘密。自私的行为被认为是不光彩的，因而得到纠正,行为观察清单,9/27/2024,第一部分：行为观察清单,时间利用,关系型文化,人们利用上班时间社交，不会因此受到惩罚。另外，社会活动是工作日的延伸。这使“工作时间”延长，但有些部分可能花在酒馆里、高尔夫球场、或俱乐部里。人们很快同其他人熟悉起来，并且已相识很长时间。,利益型文化,超时工作是不成文的规定，虽然大家都认可工作结束即可回家的做法。这有清楚的规定，因为时间和绩效的考核很清楚。个人时间是宝贵的，并受到尊重（如果没有受到工作的影响。想了解别人工作以外的情况要花很多时间；闲聊被认为是浪费时间。,9/27/2024,第一部分：行为观察清单,关系型组织,人们互相认同；友好交往的纽带提高了人们要相近的感受。不同点被弱化，如果表现出来也是在穿着和语言上的轻微不同。过分强调与众不同会受到抵制，有的组织内有长时间存在的社会活动，使人们甚至在离开以后还保持联系（俱乐部、退休俱乐部、校友会等）人们保持对组织的忠诚；虽然在有些情况下公司可能受到批评，这总是以黑色幽默的形式表达出来-因为这就象批评自己一样。,利益型组织,人们认同赢家。虽然同其它组织一样，人们对行为规范有所认同，但只要能带来结果，即使行为与他人不同，人们也认同甚至鼓励那样做。共同经历、目标、和利益把人们凝聚在一起，而不是感情。说到底，联系的纽带是功利性的-如果竞争对手提供的条件更满足人的利益要求，很可能把人挖走，在员工发展的历程中，转换结盟对象和无情地利用对业务弱点的掌握是无所谓的事,身份认同,9/27/2024,第一部分：行为观察清单,离散型组织,人们认同个人价值和自由；个人技术上的优秀；和组织把对人的干预减到最小程度。人与人之间有极大的差别，但这并不妨碍获得成就（人们的相互依赖程度很低），反而确认了自由的价值。如果人与人暂时联合，也是专业意义上的结盟。个人生活不为人知；人们的收入往往较高，补偿这种单独工作的孤独,公社型组织,人们认同公司的使命和价值观。信条在不断地调整；文字被提出、筛选、讨论、应用和发展。公司的徽标、标记随处可见。过度的认同（伴随着成功的记录），会导致丧失原则，不容忍批评，和过于服从。人们对公司的忠诚度极高。当人们离开公司后仍然关注和支持公司发展。的确，他们狂热的认同会影响以后职业生涯的发展。在工作中的身份认同还带到家里-有公司徽标的服装、使用公司的产品，在周末去公司的店面等。,身份认同,9/27/2024,第二部分：企业文化调查问卷,指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符。第一，确定要分析的单位-是整个企业，还是一个分部，还是一个职能部门，或是一个团队。为了对您身处的多种文化做类型判断，您可能做多次这种测试。,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、这个团队非常清楚自己的目标,2、人们发自内心地彼此喜欢,3、对于明确的工作要求和指示人们都遵守,4、人们相处的很融洽，工作争议也很少,低劣绩效很快受到坚定的处理,人们在工作之余经常交往,这个团队非常有求胜的精神,人们互相帮忙，因为大家的关系较好,当出现能带来竞争优势的机会时人们坚定地行动以抓住机会,人们交朋友只是为了友谊，没有其它用意,人们认同战略目标,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,9/27/2024,第二部分：企业文化调查问卷,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,人们相互透露个人私事,人们建立长期紧密的关系,-,以后会受益,奖励和惩罚标准很清楚,人们相互知道对方家庭的很多情况,团队坚决要打败已确定的竞争对手,在工作中灵活处理一些事情是受到鼓励的,实现目标是最重要的事情,为了完成任务，您可以动用系统 内的任何资源,所有开始的项目都能完成,当有人离职后，同伴还与他保持联系，知道他的状况,员工之间的职责划分的很清楚,人们互相维护,1,2,3,4,5,9/27/2024,答案-第二部分：企业文化调查问卷,调查问卷打分,友好交往性,行动一致性,2,+,4,+,6,+,8,+,10,+,12,13,+,15,+,17,+,19,+,21,+,23,=,总分,1,+,3,+,5,+,7,+,9,+,11,14,+,16,+,18,+,20,+,22,+,23,=,总分,9/27/2024,答案-第二部分：企业文化调查问卷,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,公社型文化,关系型文化,离散型文化,利益型文化,9/27/2024,第三部分：企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、有太多的闲言碎语,2、由于人们之间的紧密关系，人们可以快速沟通,3、会议上的汇报象演戏，没有实际内容,4、人们不会被制度所制约；工作中他们可以不考虑层级和制度的约束,5、友情阻碍人们做出困难的决策,6、友谊意味着人们同甘共苦,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,关系型文化,9/27/2024,答案-第三部分：企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,关系型文化,第1、3、5题得高分意味着您的企业的利益型文化是消极的,第2、4、6题得高分意味着您的企业的利益型文化是积极的,9/27/2024,第三部分：企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、绩效考核体系引导人们互相倾轧,2、人们把个人目标放在第一位，把组织的目标放在第二位,3、人们花很多时间了解其他公司的薪资水平,4、成功的标准明确、经过大家同意、且公开透明,5、不同的部门过于关注自身的目标，以至于失去了通过合作才能获得的机会,6、优先事务能被迅速地确定，并坚定地执行,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,利益型型文化,9/27/2024,答案-第三部分：企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,利益型文化,第1、3、5题得高分意味着您的企业的利益型文化是消极的,第2、4、6题得高分意味着您的企业的利益型文化是积极的,9/27/2024,第三部分：企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、为了获得最佳结果，组织允许人们单独工作,2、人们几乎不认为组织内其他人是同事,3、组织上的成功很大程度上是个人成功相加的结果,4、人们通常不愿承担那些对整个组织有利的任务和工作,5、很少有规定或会议的妨碍工作的进展,6、人们通常互不搭理,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,离散型型文化,9/27/2024,答案-第三部分：企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,离散型文化,第1、3、5题得高分意味着您的企业的利益型文化是消极的,第2、4、6题得高分意味着您的企业的利益型文化是积极的,9/27/2024,第三部分：企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、团队拥有获得成功所必需的资源和信息,2、人们就做什么和怎样做出进行争论,3、组织的领导人没有别人能替代,4、人们互相认可，有相同的价值观,5、人们对未来充满信心,6、组织中的人们都沟通和分享思路,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,公社型文化,9/27/2024,答案-第三部分：企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,公社型文化,第1、3、5题得高分意味着您的企业的利益型文化是消极的,第2、4、6题得高分意味着您的企业的利益型文化是积极的,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助,愿意帮忙（希望有一天对方也能帮助我）,可以帮忙，但这要看是谁,情境二：优秀员工得了一个大奖,随后的几个星期里，人们都极力进入他（她）的关系网,有人造谣说他（她）并不值得获奖，这个谣言被他人传播,情景三： 公司从外部聘请了一位总经理,马上有些人开始要了解他（她）,人们都抱消极观望的态度,情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念,为了向旧的价值观挑战和发展它，人们都积极参加。如果他们不能加入，他们会试者让出色的人进入,人们通过政治手段让自己的人进入小组-人们要确认和保持现行的做事方式,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境五 ：公司要精简人员,高层领导与他们的下属谈话，以保证组织以正确的方式来执行精简工作,人们开始谣传谁留走,情境六：出现重大失误,经理与同事沟通，看看如何能快速有效地吸取经验教训,同事们勾结起来，把责任推到别处,情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法,这个想法很快和通过非正式的方式传遍全公司，人们在茶余饭后讨论它,由于不是自己提出的，人们都说不好,情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事,双方借这个机会交谈来更好地了解对方,双方借这个机会从对方那里获取信息，但向很少对方透露自己的信息,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除,管理层使他（她）尽可能体面地离开，他（她）得到了尽可能多的帮助,在公司内部给他安排了一个好做一些的工作,情境十：一个新的竞争者进入市场,同事们齐心协力地工作，为竞争者的进入设置障碍,人们试图使别人相信竞争既不激烈也不构成威胁,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助,典型的反应是想一下，帮助他对业务有何好处,典型的反应是想一下，对我有什么好处,情境二：优秀员工得了一个大奖,每个人都努力工作提高自己的绩效,人们把这个人当做目标，不择手段超过他（她）,情景三： 公司从外部聘请了一位总经理,人们问：他（她）原来干得成功吗？,人们问：这个人是谁？对我有威胁吗？,情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念,人们都支持，因为这个小组将明确工作目标,大部分人们认为这个小组会改变现行政策，妨碍他们挣奖金,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境五 ：公司要精简人员,人们认为这一做法将提高企业竞争取胜的能力,人们开始到竞争对手那里找工作，看看能否通过这个方法获得提升,情境六：出现重大失误,人们试图确定是谁的责任，然后进行补救，继续前进,人们试图使这件事情看起来象是由竞争对手负责,情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法,人们立即将其应用到自己的工作中,人们窃取这个主意并声称是自己提出的,情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事,人们谈论工作。工作谈完后就不再谈了。因为除了工作以外，人们没有其它话题,谈话的内容是互相显示自己的工作情况-以此证明谁的工作更出色,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除,事情很快和有效地处理完，空出的职位用来提拔有能力的人,他（她）被开除的消息被公布于众，使人感到羞辱,情境十：一个新的竞争者进入市场,公司立即动员有关资源打败竞争者,人们不理睬这个竞争者，直到它影响到了个人和团队的绩效,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助,愿意帮忙，如果这种帮助有助于公司的业务,当然要帮忙，不管你需要什么,情境二：优秀员工得了一个大奖,组织一个庆祝活动，人们从心里感到高兴,人们把这件事看作是公司不败的一个证明,情景三： 公司从外部聘请了一位总经理,人们帮助他（她）理解和应用关键的企业价值观,人们把他（她）同过去的总经理相比,情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念,人们感到兴奋，因为这有利于经常发展和细化核心价值观,人们感觉者是浪费时间-现行的很优秀，也经过了时间的考验,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境五 ：公司要精简人员,管理层确保大家共同分担痛苦和困难,人们认为这种精简没有必要，如果公司能坚持核心价值观，会走出困境,情境六：出现重大失误,人们帮助责任人从中吸取教训,重新描述这一事件，使之看起来好象没有发生过,情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法,他（她）得到大家的认可，如果这一做法在实践中有效，企业会迅速实施,人们认定这是个好主意。人们庆祝，因为这进一步证实了企业是坚强的,情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事,他们不停地谈工作,他们把别人放在一边（例如家人），过度沉溺于谈论工作,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除,公司使他们退出得既快有体面，并组织了一些活动来表彰他们过去的功绩。他们离开后人们仍与他们保持联系,他（她）被捧得过头，然后经历了感情渐渐消退的过程后离开,情境十：一个新的竞争者进入市场,公司立即通过创新和应用自身的能力、更新价值观念，对此做出反应,人们想：没有人能同我们竞争，因而低估了竞争对手。,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助,人们首先感到吃惊，然后礼貌地回绝。帮助他对双方毫无价值,人们首先感到吃惊，然后坚决地回绝。找别人帮忙本来就不合适,情境二：优秀员工得了一个大奖,人们将这件事看作是与能人一起工作的证据，这件事确认了他们的出众地位,人们把这件事看作是企业低估了他们的价值的一个证据,情景三： 公司从外部聘请了一位总经理,人们自问：他（她）能为我做什么,人们自问：我怎样使他（她）不干涉我,情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念,人们认为没有必要。每个人都专注于做好自己的工作即可,人们对此置之不理或阻碍,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境五 ：公司要精简人员,人们说服管理层以确定把优秀的人留下,人们之间的争斗开始,情境六：出现重大失误,人们认为责任人不再与他（她）的地位相称，也不该再得到特殊待遇,人们不关心“此事与我无关”,情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法,人们都沾光，并借此要求更多的支持,人们对这个想法挑刺,情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事,他们面上打个招呼就够了,他们隐约地认出对方，挥挥手就过去了,9/27/2024,第四部分：关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除,人们认为此事与他们无关，继续专注于自己的工作,人们大发牢骚，但并不想做任何事情,情境十：一个新的竞争者进入市场,公司想把对手的业务骨干挖过来,人们想：那又怎样,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助,积极：愿意帮忙（希望有一天对方也能帮助我）,消极：可以帮忙，但这要看是谁,情境二：优秀员工得了一个大奖,积极：随后的几个星期里，人们都极力进入他（她）的关系网,消极：有人造谣说他（她）并不值得获奖，这个谣言被他人传播,情景三： 公司从外部聘请了一位总经理,积极：马上有些人开始要了解他（她）,消极：人们都抱消极观望的态度,情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念,积极：为了向旧的价值观挑战和发展它，人们都积极参加。如果他们不能加入，他们会试者让出色的人进入,消极：人们通过政治手段让自己的人进入小组-人们要确认和保持现行的做事方式,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境五 ：公司要精简人员,积极：高层领导与他们的下属谈话，以保证组织以正确的方式来执行精简工作,消极：人们开始谣传谁留走,情境六：出现重大失误,积极：经理与同事沟通，看看如何能快速有效地吸取经验教训,消极：同事们勾结起来，把责任推到别处,情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法,积极： 这个想法很快和通过非正式的方式传遍全公司，人们在茶余饭后讨论它,消极：由于不是自己提出的，人们都说不好,情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事,积极：双方借这个机会交谈来更好地了解对方,消极：双方借这个机会从对方那里获取信息，但向很少对方透露自己的信息,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除,积极： 管理层使他（她）尽可能体面地离开，他（她）得到了尽可能多的帮助,消极：在公司内部给他安排了一个好做一些的工作,情境十：一个新的竞争者进入市场,积极：同事们齐心协力地工作，为竞争者的进入设置障碍,消极：人们试图使别人相信竞争既不激烈也不构成威胁,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助,积极： 典型的反应是想一下，帮助他对业务有何好处,消极：典型的反应是想一下，对我有什么好处,情境二：优秀员工得了一个大奖,积极：每个人都努力工作提高自己的绩效,消极：人们把这个人当做目标，不择手段超过他（她）,情景三： 公司从外部聘请了一位总经理,积极： 人们问：他（她）原来干得成功吗？,消极：人们问：这个人是谁？对我有威胁吗？,情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念,积极：人们都支持，因为这个小组将明确工作目标,消极：大部分人们认为这个小组会改变现行政策，妨碍他们挣奖金,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境五 ：公司要精简人员,积极： 人们认为这一做法将提高企业竞争取胜的能力,消极：人们开始到竞争对手那里找工作，看看能否通过这个方法获得提升,情境六：出现重大失误,积极：人们试图确定是谁的责任，然后进行补救，继续前进,消极：人们试图使这件事情看起来象是由竞争对手负责,情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法,积极：人们立即将其应用到自己的工作中,消极：人们窃取这个主意并声称是自己提出的,情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事,积极：人们谈论工作。工作谈完后就不再谈了。因为除了工作以外，人们没有其它话题,消极：谈话的内容是互相显示自己的工作情况-以此证明谁的工作更出色,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除,积极： 事情很快和有效地处理完，空出的职位用来提拔有能力的人,消极：他（她）被开除的消息被公布于众，使人感到羞辱,情境十：一个新的竞争者进入市场,积极：公司立即动员有关资源打败竞争者,消极：人们不理睬这个竞争者，直到它影响到了个人和团队的绩效,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助,积极： 愿意帮忙，如果这种帮助有助于公司的业务,消极：当然要帮忙，不管你需要什么,情境二：优秀员工得了一个大奖,积极：组织一个庆祝活动，人们从心里感到高兴,消极：人们把这件事看作是公司不败的一个证明,情景三： 公司从外部聘请了一位总经理,积极： 人们帮助他（她）理解和应用关键的企业价值观,消极：人们把他（她）同过去的总经理相比,情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念,积极：人们感到兴奋，因为这有利于经常发展和细化核心价值观,消极：人们感觉者是浪费时间-现行的很优秀，也经过了时间的考验,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境五 ：公司要精简人员,积极： 管理层确保大家共同分担痛苦和困难,消极：人们认为这种精简没有必要，如果公司能坚持核心价值观，会走出困境,情境六：出现重大失误,积极：人们帮助责任人从中吸取教训,消极：重新描述这一事件，使之看起来好象没有发生过,情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法,积极：他（她）得到大家的认可，如果这一做法在实践中有效，企业会迅速实施,消极：人们认定这是个好主意。人们庆祝，因为这进一步证实了企业是坚强的,情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事,积极：他们不停地谈工作,消极：他们把别人放在一边（例如家人），过度沉溺于谈论工作,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除,积极： 公司使他们退出得既快有体面，并组织了一些活动来表彰他们过去的功绩。他们离开后人们仍与他们保持联系,消极：他（她）被捧得过头，然后经历了感情渐渐消退的过程后离开,情境十：一个新的竞争者进入市场,积极：公司立即通过创新和应用自身的能力、更新价值观念，对此做出反应,消极：人们想：没有人能同我们竞争，因而低估了竞争对手。,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助,积极： 人们首先感到吃惊，然后礼貌地回绝。帮助他对双方毫无价值,消极：人们首先感到吃惊，然后坚决地回绝。找别人帮忙本来就不合适,情境二：优秀员工得了一个大奖,积极：人们将这件事看作是与能人一起工作的证据，这件事确认了他们的出众地位,消极：人们把这件事看作是企业低估了他们的价值的一个证据,情景三： 公司从外部聘请了一位总经理,积极： 人们自问：他（她）能为我做什么,消极：人们自问：我怎样使他（她）不干涉我,情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念,积极：人们认为没有必要。每个人都专注于做好自己的工作即可,消极：人们对此置之不理或阻碍,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境五 ：公司要精简人员,积极： 人们说服管理层以确定把优秀的人留下,消极：人们之间的争斗开始,情境六：出现重大失误,积极：人们认为责任人不再与他（她）的地位相称，也不该再得到特殊待遇,消极：人们不关心“此事与我无关”,情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法,积极：人们都沾光，并借此要求更多的支持,消极：人们对这个想法挑刺,情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事,积极：他们面上打个招呼就够了,消极：他们隐约地认出对方，挥挥手就过去了,9/27/2024,答案-第四部分：关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除,积极： 人们认为此事与他们无关，继续专注于自己的工作,消极：人们大发牢骚，但并不想做任何事情,情境十：一个新的竞争者进入市场,积极：公司想把对手的业务骨干挖过来,消极：人们想：那又怎样,9/27/2024,