工厂企业班组长能力培训

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企业内外部沟通),M10,企业内部讲师培训班(东莞TTT培训),M11,MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训),M12,高效能时间管理培训班,班组长管理实战系列课程,课程说明,第一讲：,班组长的使命与职责,第二讲：班组组织与班组建设,第三讲：班组生产管理,第四讲：班组质量管理,第五讲：班组物料管理,第六讲：班组设备与工具管理,第七讲：班组的现场管理与7S,第八讲：班组成本管理,第九讲：班组人员管理,第一讲,班组长的使命与职责,班组长的地位与界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,总经理,生产副总,生产经理,车间主任,经营层,管理层,督导层,班组长,执行层,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营者,班组长又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话,;,面对部下,班组长,应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话,;,面对他的直接上级,班组长,又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话,.,(,承上启下,、,桥梁的作用,),班组长的特点用,16,字概括：,职位不高，决策不少，,“麻雀”虽小，责任不小。,企业班组长的现状,生产技术型,(对待设备的方法对待人,可根据各员工的特点,对症下药.,最优秀的类型,),盲目执行型,(态度强硬官僚作风,教条主义,上面怎么讲就怎么做,不管是否适用或员工是否反弹,),大撒把型,(得过且过缺乏责任,俗话说做一天和尚撞一天钟,甚至于连钟声都没有撞响,懒惰,懒散,),劳动模范型,(勤恳务实缺乏领导,什么事都自已干，最后变成什么事都只有自已会干，,),哥们儿义气型,(感情用事缺乏原则,做事有失公平,难以服众,),计划,(做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步),组织,沟通（,通过,培训、下命令、会议,等方式,）,控制,(制程控制,不良品的控制,人员的控制等),决策,(对监时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果的决策,不能大小事都等着上面来决定),(PDCA 持续改进),班组长的管理艺术,班组长的使命,提高产品质量,(,现场品质问题的解决,),提高生产效率,(,比如断线及时补条,切线后及时检验,),降低成本,(,主要体现在废线及不良之控制,工具设备之爱惜,),防止工伤和重大事故的发生,(,可 以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂,),班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现,;,(,纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上谈兵,.,实施不到员工身上,),班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系,领导的纽带,;,(,扮演的角色非凡,),班组长是生产的直接组织和参与者，所以班,组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。,(,技术与管理都应精通,),班组长的产生形式,行政任命,(,我司目前的主要形式,根据平常之工作能力,含技术,沟通,管理等方面,),公开招聘,员工推举,角色认知,对自己角色的规范，权利和义务的准确把握,了解领导的期望值,了解下级对你的期望值,班组长要代表三个立场：,对下代表经营者的立场，,对上代表生产者,(,员工,),的立场，,对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。,西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。,下级对上级有以下五个期望：,办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。,假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时 间 怎么做,7：508：00,准备阶段,巡视所有机台之运作状况。,了解上一班之品质异常现象及处理方法与效果。,车间7S之检查及工具交接。,调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：10,开早会，安排,事项,简明向大家总结前一天之工作运行状,包括人员,机台,品质现象，以及上一班之机台品质状况.通报问题对策的进展情况。,当天的生产安排，注意事项。,生产外的事项联络大家。,留意每一个人的精神状况。,8：108：20,确认生产,是否开始,确认作业人员入岗位之状况。,班组长的职责,（,接上）,8：2020：00,随机确认,作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。,抽检510台，确认是否符合要求。,监督质量记录表有无按要求记录。,监督新员工的作业质量是否OK。,改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。,开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。,统计改善实际，向上级报告。,8：2020：00,随机确认,材料库存,调整单品，部件的库存到适中。,严格遵守先来先用的原则。,不良品、返修品按识别规定区分开来。,8：2020：00,随机处理,不良品,分清自责、他责。,按规定的途径、时间处理完毕。,做好不良品报告单上报。,严防不良品流至后工序。,必要时，通力合作来处理。,（接上）,8：1020：00,确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。,质量达不到标准时，及时对策。,作业工时高于目标时，立即挽救。,准时完成各种试做。,生产实绩可见化，情报共享,8：1020：00,随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。,结合实际，加大对修养的再指导。,20：0020：20,确认生产结束,投入与产出数是否相符。,安排加班事项。,作业台、生产线上有无滞留物,物品质之整理。,填写生产日报表,(),。,清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、,防水、防鼠、防盗）,做好第二天的准备工作。,关闭所有电源,(不适),。,锁上现场大门,(不适),。,班组长的权限,本班组的绝对指挥和管理权,(对待本班所有员工),员工调配权,完善制度权,(对不合理或有补加的制度可向上报备),员工奖惩建议与分配权,(绩效的的评比),推举员工权,(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选),合理化建议权,班组长的素质要求,专业能力,解决,问题的能力,组织能力,交流/交际的能力,倾听的能力,幽默的能力,激励的能力,指导员工的能力,培养能力,控制情绪的能力,自我约束的能力,概念化能力,班组长的技能要求,新老设备,新老技术,新老工艺,新老产品,课 程 说 明,第一讲：班组长的使命与职责,第二讲：班组组织与班组建设,第三讲：班组生产管理,第四讲：班组质量管理,第五讲：班组物料管理,第六讲：班组设备与工具管理,第七讲：班组的现场管理与7S,第八讲：班组成本管理,第九讲：班组人员管理,班组组织与班组建设,第二讲,组织垂直层级设置,总经理：,负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。,副总经理：,依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。,部：,公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。,(,特殊情况除外,),车间,(,科室,),：,公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间,(,科室,),，各个车间,(,科室,),可以设置车间主任,(,科长,),一名。,班组：,车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。,1、组织建设,人员：人力资源（合格的人才与人力）,设备：动力资源（枪,烤漆机,伸线机等,）,材料：供应资源（子弹,原铜,涂料等,）,方法：技术资源（标准,各作来指导书,作业,检验标准,）,环境：保证资源（方位）,信息：沟通资源（传递,通联络单,会议记录,通知单等,）,根据现场六大生产要素设置班组六大员,班组“三大小组长”（兼职）,1、生产小组长,2、质量小组长,3、成本核算小组长,班组“六大员”（专职与兼职）,1、工艺技术员,2、质量检验员,3、核算统计员,4、设备安全员,5、材料管理员,6、生活卫生员,2、制度建设,晨会制度,(每天上班前列会),月初计划制度,月中控制制度,月末总结制度,(月品质检计会议),交接班制度,巡回检查制度,岗位练兵制度,(岗前培训),安全文明生产制度,班组经济责任制,课程说明,第一讲：班组长的使命与职责,第二讲：班组组织与班组建设,第三讲：班组生产管理,第四讲：班组质量管理,第五讲：班组物料管理,第六讲：班组设备与工具管理,第七讲：班组的现场管理与7S,第八讲：班组成本管理,第九讲：班组人员管理,班组生产管理,第三讲,1、 班前计划,1、班组长在生产准备中的任务,(改车前的准备工作,比如作业条件表,母线,涂料,模具等),2、班前交接管理,3、班前会议管理,1、在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划,细化作业指导书,培训员工,预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品,生产所需设备，仪器，工装的安装，调试,人员岗位的安排和产能设定,物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；,2、接班者没签字不交班；,3、事故没有处理完不交班,。,1、班后会不开不离开车间,(目前没有专门班后列会),；,2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；,2、事故没有处理完不接班；,3、交班者不在不接班。,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；,检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；,认真做好原始记录；,搞好工作场地卫生清洁；,接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前15分钟到岗；,到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；,提前5分钟召开班前会；,没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字,(使用交接记录本),；,接班者到岗后，交班人员要说明情况。,(各班机台之运作状况,品质异常状况等),3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。,与会人员穿戴整齐。,提前15分钟点名。,交班值班班长介绍上班的情况。,各岗位汇报班前检查情况。,接班班长安排工作。,车间领导具体指示。,2、 班中控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容,(随时了解车间之生产品质状况及人员管理),2、进度控制与横向协调,(主要体现在断线补条之及时,与其它部门之协调,比如烤漆,伸线组长应本互了解半成品之使用状况),1、在作业过程中应把握的内容,生产作业计划是否明确合理；,计划调整对人员、设备及其他方面的影响；,人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；,员工的工作技能（交叉式多能型）；,缺料，设备故障等引起的停产时间；,不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；,零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；,生产是否正常，能否完成生产计划；,是否加班事宜；,工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,2、进度控制与横向协调,进度协调,设备协调,材料协调,任务协调,人员协调,工艺协调,品质协调,时间协调,产品协调,3、 班后总结,1、订单完成后的总结,2、班后会的管理,1、订单完成后的总结,一线主管主持,班组“六大员”介绍,分别介绍：,1、人员投入,2、工资投入,3、材料成本,4、品质问题,5、工艺问题,6、人均日产,7、合格率,2、班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；,岗位交班后准时召开班后会；,各岗位人员介绍本班情况；,值班班长要进行综合发言；,车间主管具体指示。,班组长的基本方法：,经常深入生产第一线;,确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;,了解生产能力(单位时间产量);,注意员工的精神状况，情绪，工作表现;,利用秒表等工具进行时间研究。,班组长的注意事项：,如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化);,通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;,对员工应明确说明这样做的原因及必要性;,安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;,跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,班组质量管理,第四讲,1、员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作,（上岗前培训及现场指导）,要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验,要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准,2、三按,进料控制,过程控制,成品控制,3、三控制,不制造不良品；,不流出不良品；,不接受不良品。,4、品质的“三不政策”,班组物料管理,第五讲,现场物料管理的分类,原材料,直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。,包装材料,使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。,如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、,保证书、赠品、印章、数字章、油墨,保养维修物料,使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带,半成品,各单位完成暂存现场的半成品、组件等。,成品,制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,3、建立物料运作程序,建立原、辅材料入库程序,建立原、辅材料出库程序,建立半成品入库程序,建立半成品出库程序,建立退货补料控制程序,建立成品入库程序,建立成品出库程序,4、在制品流动管理,在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。,在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。,班组设备与工具管理,第六讲,1、 班组设备的日常 “三级保养”,1、一级保养由操作人员负责,2、二级保养由班组长负责,3、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查：,a.,将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑,；,b.,不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上,；,c.,润滑系统是否足够,；,d.,各部位螺丝是否松动,；,e.,空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中：,a.,不得超越设备性能范围外的工作,；,b.,因故离开机器时应请人照看或停机,；,c.,注意运转情况，有否异常声音、振动、,松动等情况,；,d.,轴承或滑动部位有无发烫现象,；,e.,油路系统畅通与否,；,f.,注意加工物的优劣，以决定是否停机,；,g.,发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：,a.,取下工作物,;,b.,清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境,;,c.,检视设备各部位是否正常,;,d.,工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置,;,e.,擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；,特殊部位的润滑及定期换油；,突发故障的排除及精度的调整；,一级保养人员异常报告的处理；,机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；,新设备的安装与试用。,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。,做定期保养日程，定期保养实施精度校正。,协助二级保养人员的请求。,委托外部、专家修理、保养,2、 班组日常工具管理,1、班组工具的分类,2、班组日常工具的管理,班组工具的分类,1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。,2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。,3、注册登记。,班组日常工具的管理,1、按规定手续进行领用和借用；,2、做到工具的合理保管和使用；,3、建立工具的报废报损和丢失,的处理制度；,4、做好工具事故的处理工作；,5、对工具节约和工具改进给予,物质奖励和精神鼓励。,3、何谓TPM,T：Total (全员参与）,P：Productive（生产性）,M：Maintenance（保全）,全员参加的生产性保全活动,指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理,部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员,工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生,产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，,挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率,企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型,企业。,TPM的目标及期待效果,四大目标：,灾害“零”化,故障“零”化,不良“零”化,浪费“零”化,期待效果：,有形效果,无形效果,班组现场管理与,6S,活动,第七讲,6S活动不仅能够改善,作业环境，还能提高,作业效率、品质、士,气、牵一而动百，是,其他管理活动有效开,展的基石之一。,6S管理,6S管理与现场改善,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。,整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。,清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。,清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。,素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,对“浪费的病”开“药方”,如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“6S”,现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S的出现，,正是现代病的克星。6S易于吞服，有病治病，无病,强身，绝无副作用，请安心使用。,（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,（效能）对任何疑难杂症均有效,（用法）后续说明,*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途,断药。,6S药方(广普抗菌药,),班组成本管理,第八讲,要不得的成本意识,1、我不是老板，成本与我无关,2、公家的东西，不用白不用,3、节约了成本，我有什么好处,1、降低成本首先找出班组浪费, ,动作的浪费 不良改正的,浪费,等待的浪费,制造过,多的浪费,加工过,剩的浪费,搬运,的浪费,在库量过,多的浪费,七种浪费,2、降低班组制造成本工具的运用,5问必答,精益生产IE,目视管理,看板管理,现场改善的5问必答,问5次为什么”-挖掘问题方法,“为何你将铁屑洒在地面上？”,“因为地面有点滑，不安全。”,“为什么会滑，不安全？”,“因为那儿有油渍。”,“为什么会有油渍？”,“因为机器在滴油。”,“为什么会滴油？”,“因为油是从联结器泄漏出来的。”,“为什么会泄漏？”,“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,现场精益管理IE,工业工程（Industrial Engineering）,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。,工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,精益生产的基本保证；,降低成本的有力“武器”。,目视管理,目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。,由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生：,Q(,品质,),：异常及问题的浮现化,C(,成本,),：浪费，不均，不合理浮显化,D(,交期,),：延误及进度状况明确化,S(,安全,),：标示出事故次数及灾害状况以强化意识,M(,士气,),：团队意识和人员合作态度信念化,看板管理,就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板挂管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,班组人员管理,第九讲,心理素质,管人要管心,指挥型员工的激励,关系型员工的激励,智力型员工的激励,工兵型员工的激励,根据人格类型进行激励,1、2/8原则与ABC对员工分析,1、20%员工当中的ABC员工,2、80%员工当中的ABC员工,80%员工当中的ABC员工,80%,A,B,C,D,20%员工当中的ABC员工,20%,A,B,C,2、 刚性与柔性,刚性制度化,柔性人性化,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,