品管部主管体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,宜,适,的,第,8,章,品管体系,立,建,公司的品质管理体系是随着公司的发展,而变化的。就像个人拿东西一样，当你需要拿,5公斤东西时可以选择用手拎；而如果拿50公斤、,500公斤、5000公斤以上时，前面的方法肯定不,可以了，这时就需要另选方法。,公司的品质管理体系其实从公司一开张就存在了，,只是结构和形式简单一点罢了。随着公司的发展壮大，,问题、矛盾逐渐增多，这时就需要及时地导入先进的管,理机制，以适应新的实际需要。比如，眼下最时髦、也,是最普遍的ISO 9001:2000国际标准认证等，它是适,合于公司规范化管理的最基本的标准。,至于公司选择什么样的品质管理体系那是要以制约,公司的关联状况因素来决定的，这些因素包括：,1 什么样的品质管理体系最适合,生产的规模；,产品的类别；,人员的素质；,顾客的要求；,行业要求；,政府的法律、法规要求；,国家、地区的商贸交流要求。,以电子企业为例，实施ISO 9001:2000品,质管理体系国际标准认证似乎已经成了必须要做的,事，因为如果没有取得该项认证的话跟你合作的人、,于你做生意的人会有限制，企业因此会得不到品质信任。,在取得该项认证后，紧接着就是ISO 14001环境管理体,系的认证，尤其是欧洲、日本的一些企业很重视这一点，,你要与他们打交道不搞此项认证是不行的。,选择并实施了合适的品质管理体系是公司得以持续发展,的基础保证。如果有认证的要求，就必须要取得要求认可的相,关认证，但是，认证的成功并意味着公司已经在建立品质管理,体系方面大功告成，而仅仅只是开始,。,1.1 风行的国际标准化体系,就像曾经流行的文凭热一样，ISO国际,标准的认证热潮也风靡一时。其实这也不奇,怪，一个出来找事做的人最起码应当有初中,毕业的文化水平，这样才能干好基本工作。,而一个企业也最起码要有基本的ISO 9000,品质管理体系认证，这样别人才能相信你的,产品品质有保证。目前尚在风行的国际标准有：,ISO 9001:2000品质管理体系标准。,ISO 14001:1996环境管理体系标准（虽然不属,于品管体系，但相类似）。,ISO/TS16949:2002汽车行业品质管理技术规范。,1.2 权威的行业标准体系,行业标准一般说来要比普通的品管标准严格一些，,这是因为它们具有行业的专业深度和特殊要求。行业,标准的流行趋势目前是以地区性为主的，因为行业特色,与地方区域的关联性比较大，相关要求也不太一样。但随,着世界交流的日益增多，行业标准正在被越来越多的国家所,认可，也正在一步步走向国际化。,行业标准的权威也就是它的狭隘性，认可此行业标准的地区,对于同类的彼行业标准不承认。比如QS 9000是美国的汽车行,业品质管理标准，但在欧洲不怎么认可，欧洲认可的是VDA6.1、,EAQF等。目前流行的行业标准有以下类别：,QS 9000美国汽车行业品质管理标准。,VDA6.1德国汽车行业品质管理标准。,EAQF法国汽车行业品质管理标准。,AVSQ意大利汽车行业品质管理标准。,GSP/GMP药业行业品质管理标准。,TL 9000通信行业品质管理标准。,EN 4600欧洲医疗器械行业品质管理标准。,HACCP食品行业品质管理标准。,1.3 强制的国家/地区标准体系,为了确保企业的生活、工作的等不会给社会造成,不良的影响，某些地区或国家队某些行业作出了强制,性体系标准认证的规定，这类企业达不到这些认证时,将被限制或者不得开展相关活动。这些标准主要有：,SA 8000社会安全、卫生责任标准。,OHSAS 1800劳动保护管理体系。,2 让品管体系发挥威力,构成品管体系的要素是：,体系化制度文件化。,管理构架标准化。,运作方式程序化。,品管体系的威力正是从这三个方面实验的。这里的威,力不是指权利，而是这种方法的作用,品管体系的作用：,体系,制度,管理,构架,运作,方式,生产过程实现三化：,文件化、标准化、程序化！,产品质量有保证，,品管体系威力大！,2.1 用于管理有效力,现在的企业建立的品管体系一般是与,IS0国际标准化系列标准一致或相类似的标,准体系，它对于管理的效力有以下几个方面的作用：,公众的认可性。只要有证据证明其符合某个标准，那么大家都认可。,管理的权威性。按标准条列进行，没有任何疑问。,行业的共同性。大家都是按相同的标准管理，相同面自然很多，可以相互借鉴、参考、比较。,管理的效力：,品管体系的组织结构基本就是公司的组,织结构，这个在质量管理体系的策划过程中已经,实施，本文只是针对品管体系的小组结构进行策划。,随着公司的规模、生产的复杂度、产品的销售区,域等情况的不同，品管体系小组的设置状况亦不同，但,大体可以分为如下两类：,独立型结构；,归口管理型结构。,3.1 独立型结构灵活自如,这种类型的结构一般适用于规模比较大、生产较复杂、,顾客要求产品的认证情况比较繁多的企业。在这种情况下，,QST（品质体系小组）是一个独立的部门，她受总经理的,直接领导，对公司的品质管理体系全盘负责。她的典型结,构如下：,3 策划品质管理体系的组织结构,3.1.1 独立型QST的结构,总经理,品管部,其他部门,QST,主管,文员,文,控,组,审,核,组,标,准,管,理,组,运,作,督,导,组,档,案,管,理,组,3.1.2 独立型结构下QST的分工,文控组,审核组,文员,运作督导组,标准管理组,主管,处理所有与公司关联的审核事务，包括内,部审核、第2方案、第3方案审核的等。,文件与资料的受控管理，包括对公司的全部文件进行控制、,发行、修订、追踪、回收、作废等关联事物的管理和执行。,负责管理公司的各种标准文件，包括公司标准、顾客,要求、来自外部的各种法律法规要求和行业规范等。,随时检讨、监督公司各部门的运作情况，确,保各种标准、规定和要求得到有效执行。,负责管理公司的各种需要保存的文件，包括对,文件建档、贮存和保管、查阅、追溯性要求等。,QST的日常性事务初步管理，并协助主管,完成必要的工作。负责与关联部门联络。,公司的管理者代表，部门的事务决裁者，,全面主导公司品质管理体系的运作。,档案管理组,独立型结构下QST的组成人员一般达到,10人左右时，就可以实现部门的行业正常和,谐的运转。当然，具体的配置还需要根据实际,情况再做决定，人员的多与少并不能代表业务,分担的量，合理划分才是根本。,在独立型结构下QST的主管就是管理者代表，,这种结构的优点是灵活自如、推动力强，使得QST,具有专职和专业的部门素质水准，其工作效果相对高,超。这时的内审员一般是专职的审核人员。,3.2 归口管理型结构稳健和谐,这种类型的结构一般适用与规模比较小、生产比较,简单、顾客要求产品的认证情况比较一般的企业。在这,种情况下，QST归口与某一个部门，比如行政部、品管,部等，一般属于后者的偏多一点。这时QST受某个部门,的领导，对公司的品质管理体系起监督作用。她的典型,结构如下。,归口型QST的结构：,总经理,市场部,品管部,工程技术部,其他部门,QST主任,IQC,QA、QC,文,控,标,准,组,审,核,督,导,组,档,案,管,理,组,归口型结构中QST到底归口于哪,个部门是比较重要的和需要谨慎处理的，,当归口到行政部时就好像脱离了生产环,境而在纸上谈兵，当归口于品管部时又,觉得只是一个办事机构而已。,在归口型结构下品管部主管就是管,理代表。这种结构的优点是稳健和谐、推,动力作用兼顾，比较经济实惠。这时QST,的内审员可以是各部门的管理者或工程师,兼职的人员。在有的公司，QST的人员甚,至可以简单到只剩QST主任一人，其他的,职能均由兼职人员担当。,品质管理体系审核是指基于抽样的方法对组织品,质管理体系的活动及其有关结果所做的系统的，独立,的检查，检查其是否符合标准或计划的安排，以及这些,安排是否到有效执行并能达到预期的目的。,1）审核的类型。,品质管理体系审核的类型可分为内部审核和外部审核,两种，内部审核时公司自我进行检讨性审核，也叫第一方审,核，通常由组织内部的有关授权人员在管理者代表指示下有,计划地进行，目的是检讨组织QMS的符合性和有效性；外部,审核按审核要求又可分为顾客审核和第三方审核。顾客审核又,叫第二份审核，是组织的顾客或其委托的代理人所进行的旨在,满足顾客要求的审核；第三方审核一般是由与组织和顾客无商,业或利益关系的机构依据一定标准进行的审核，如认证机构审,核等，这种审核的目的主要是为了证实组织的QMS符合某种,标准，并谋求取得相应的认证和证书。,4 审核不仅仅是监督,审核的种类：,体系审核,产品审核,过程审核,审核,内部审核,外部审核,定期内部审核,定期内部审核,定期内部审核,定期内部审核,2）审核的作用。,审核的第一作用是监督，即监察和,督导企业对标准的执行。但实际上审核,的作用远不止这些，比如下面的内容：,审核是一个改进的契机，因为审核，人,们会尽量想办法把事情做得更好一点。,审核是一种动力，有些事情并没有完全解,决，但是因为审核的驱动，人们会把它做完。,审核会识别错误认识，有些平时习以为常的,错误，因为在审核时发现了，所以才得以改正。,审核时一种学习，有些新的理念、方法人们,是通过审核学到的。,4.1 定期内审,组织按计划实施的内部审查就是定期,内审。这个计划一般是年度计划，在年度,计划的框架内到临近实施审核时又安排一,个实施计划，以安排实施审核的日程。,审核计划的组成：,年度内部审核计划,审核实施,计划1,审核实施,计划3,审核实施,计划4,审核实施,计划2,4.1.1 内部审核的目的,组织在建立品质管理系后，为了维持,和查证其有效性以及效果，必须坚持实,行内部审核。为此，内部审核应具有如,下目的：,对质量管理体系进行稽核，识别不符合项；,为持续改进寻求机会；,测量质量管理体系的有效性和效果；,获取现有要求得到满足的证据；,获取卓越业绩的证据，供管理者承认和激励组织内人员。,4.1.2 内部审核的任务,为达成内部审核的目的，组织在实施内,部审核时要完成如下任务：,确认形成文件的质量管理体系是否覆盖相,关标准的全部内容；,寻找标准得到执行的客观依据和结果；,为登录而进行自我检讨时对符合要求的结果,进行识别；,寻找验证和维持质量体系有效性和持续性改善,的措施依据；,当质量管理体系有重大变化时确认变化结果的,符合性和有效性。,4.1.3 内部审核的作用,最高管理者应确保建立有效和高效的内,部审核过程，以评价质量管理体系的强项和弱,项。内部审核过程作为独立的工具，可使组织获,取现有的要求得到满足的客观证据。管理者对内,部审核结果作出的反应直接关系到组织质量管理体,系的改进以及效果。,灵活的策划内部审核并制定计划，适时调整审核,重点，有利于使审核取得更大的成效。当然更有利于,组织持续改进质量管理体系。,内部审核虽然是组织内部实施的自我审核，但它的,作用是不可忽视的，内部的效果其实也在于审核的本身，,有的公司在内审时总是抹不开面子，点到问题而不暴露，,这样的审核会越进行越无效。所以，要使审核发生作用，,首先得从审核的方式上、审核事务的处理上做硬一点。内,审也要正正规规地做。,4.1.4 内部审核实施流程,制定审核计划,1）,通知被审部门,拟定审核小组,开始实施审核,召开审核会议,召开首次会议,实施文件现场审核,识别不符合项目,2）,5）,6）,7）,8）,4）,3）,年度审核计划,审核实施计划,提前1周时间,选派审核员,制定审核组长,了解审核日常,明确任务分工,光临审核场所,审方和被审方会谈,澄清问题,检查、确认,寻找证据,重大、轻微、观察,建立审核结论报告,9）,召开末次会议,要求采取对策,审核结案,对策措施追踪验证,10）,13）,12）,11）,汇总审核结果,宣布审核结果,改进,确认改进效果,1）制定审核计划。,按制定的内部审核程序编制审核计划，包括年度审核计划每一,次具体审核的计划，年度审核计划要包括规划的审核频次、日期、,审核范围或部门；具体的每次审核计划要包括审核目的、范围、审,核对象、日程安排、审核组人员等。,2）通知被审部门。,一旦审核计划制定和发行，就必须要按规定执行。一般应按审,核实施日期不少于一周的时间提前通知被审核部门。被审核部门接,到通知后要根据计划和日程妥善安排工作，如审核场地、陪同人员、,事务联络等。,完成，总结并评价,3）拟定审核小组。,由管理者代表拟定审核小组组成结构，如,审核员的量、赋予资格和权限、任命审核组长,和宣布注意事项等。具体的要求如下：,赋予资格的内审员应具备适当的受教育水平、经验、专业能力、沟通技巧、熟练程度且与安排的审核活动无直接业务关联；,在审核员中指定一名审核组长，负责审核的组织和指导工作。审核组长除具备审核员的水准外还要具备管理和协调审核的技能和经验；,确定审核小组的人数，安排最合理的人员天数和审核日程，要注意审核日程应覆盖所有的班次，包括夜班。,4）召开审前会议。,此会议由审核组长主持在审核开始前召开，会议要,确定审核分工、联络方法、注意事项等，并明确审核要,求。分发审核依据（如检查表等）到各审核人。,5）开始实施审核。,在审核组长的带领下去被审核的部门或现场。,6）召开首次会议。,此会议室审核方和被受审方的见面会议，,会议宜简单亲切，内容包括：,双方人员相互介绍；,审核方关于审核事项说明；,受审方关于相关安排和注意事项说明。,7）实施文件和现场审核。,审核程序文件是否能够满足标准的要求、是否有执,行的证据，现场是否按规定的要求作业等，随机抽样进,行稽核并记录。,8）识别不符合项目。,对于审核过程中发现的不符合项须当场指出，并取得,陪审人认可。,9）建立审核结论报告。,区别审核过程中发现的不符合项目的性,质，确定属于重大的、一般的和观察的类别，,并据此建立审核结论，写成报告。,10）召开末次会议。,由审核组长主持召开双方参加的末次会议，宣布审核结果。,11）要求采取对策。,审核方要求被审核方就有关不合格项目采取书面对策措,施，承诺实施的期限。审核方宣布审核结束后，道别。,12）对策措施追踪验证。,审核方在适当的时间对受审方的对策措施进行多种方式的,验证，以确认实施了有效的对策措施。,13）审核结案。,在验证对策措施有效实施后结束该次内部审核并结案。,14）建立总结报告。,管理者代表将一定时期的内部审核结果进行总结，建立报,告，并在管理评审会议上进行评价。,4.2 不定期内审,不定期内审的方式与定期内审完全一样，,只是定期审核时按计划进行，而不定期审核是,按审核的必要时机临时决定执行。,1）不定期内部审核的批准。,不定期内部审核的起因很多，但最终实施审核的,批准权属于公司的QMS（品管管理体系）管理者代表。,2）不定期内部审核的时机。,在下列情况时由管理者代表批准实施不定期内部审核：,MS新建立或发生重大变动时。,发生重大品质问题导致公司高层管理者不满或高层管理者指定时。,顾客或第3方审查前。,3）不定期内部审核实施流程。,不定期内审流程图：,决定实施内部审核,制定内部审核实施计划,通知被审核的部门,以下步骤与定期内审相同,由管理者代表临时作出决定,依据有关要求针对性地制定,提前3天通知关联部门,4.3 第二方外审,第二方审核包括对供方的审核和来,自顾客的审核，这种审核通常是为了达,到审核方的某种目的而进行的，所以，,其审核的形式也是千差万别，但一般第,二方审核都会提供一定的审核项目清单或,审核检查表，让被审方参考和准备。,第二方审核的流程图：,接受/传达审核信息,商定审核实施日程,决定实施审核,分发审核检查表到各部门,接受顾客的审核,供应商审核参见本书第2章,QST通报管理者代表决定是,否需要实施预先内部审核,各部门进行关联事项充分准备,审查问题点改善,迎接顾客审查,不定期,内审,YES,审核的日期，审核表,4.4 第三方外审,1）第三方审核一般是组织因某种,需要而邀请外部认证机构进行的审,核。其目的是：,证明组织的QMS符,合ISO 9001:2000国际标准或其他标,准的要求；,认证合格时注册并颁发相,应的证书。,2）第三方审核实施的流程：,组织会因顾客、相关方要求和自身发,展需要等因素决定实施认证。上图是一个,完整的实施认证流程图。可以参考。当然，,不同的认证公司会有不同的进行方式，但,大致情况是一样的。,3）第三方审核其他事项。,认证时间：组织从开始申请认证到领到证,书的时间一般是38个月。实际的时间则因,组织的规模、产品、人员素质、QMS状态等,情况的不同而有所同。其中申请时间一般为1,周，培训推广时间为13个月，文件审核时间,为1个月，文件审核后约1个月开始正式审核，,正审核各后1个月可以拿到证书。当然，时间是,大概的，变数很多，很难说准。,认证费用：组织所要花费的认证费用也因,组织的规模、产品、人员素质、QMS状态等,情况的不同而有所不同。费用一般包括：申请,费、文件审核费、预审费、现场审核费、注册,费、证书费、年度维持管理费、监督审核费和,更新审核费等。不同的认证公司收费也不相同，,有些公司免去了申请费、注册费、证书费、年维,持管理费等，有些公司则全收。,费用一般以实施审核的多少“人日”的数量计算，,“人”指的是参与审核的审核员人数（不包括观察员、,实习员等），“日”指的是实施审核所进行的天数。一,般情况下的人日费用是：RMB30008000元，本,土的认证公司会便宜点，外来的认证公司会贵一点，,土洋结合的则居中。假如像普通的1000人左右的电,子厂，整个认证费用现以5万12万元考虑可能差不多。,审核时一种手段，对于审核结果必须作,出正确的反应才是适合的做法，如果不了了之,的话，那等于浪费了时间。,审核结果是审核报告中的审核结论，及时,处理时指要按规定的时间完成相关的要求，这些,内容主要包括如下几方面：,1）将内部审核结果报告到管理评审会议上。每遇到一次,评审就要报告本次管理评审范围之内的所有内审结果。,2）轻不合格事项。,轻不合格事项是指审核中发现的某些孤立的、轻微的,错误，虽然不符合要求，但影响仅仅反映在局部。,发生的轻不合格事项要实施纠正预防措施对策，应在,审核结束的三周时间内完成。,5 要及时处理审查结果,3）重不合格事项。,重不合格事项时指审核中发现的如下事项：,QMS缺失事项；,导致QMS有效性受影响的事项；,对产品或服务的质量造成危害性的项；,许多轻微的不合格组合而导致严重不合格。,发生的重不合格事项要针对体系实施全面的检讨、纠正,和改善措施，制定对策，并应在审核结束的一个月时间内完,成，必要时再次实施内部审查，用以验证对策对的结果。,4）观察事项。,观察事项时指审核中发现的如下事项：,虽然不构成不合格，但需要加强和改善的事项；,有利于提高效率的建议；,有利于增加满足顾客的方法。,发生的观察事项依然要实施纠正预防措施对策，并在审,核结束的三周时间内实施。,5.1 不合格事项处理,对于审核中发现的不合格事项应根,据具体不合格的性质作出纠正预防对策,措施，并在规定的时间内完成。,审核的过程好比看病一样，审核员的,角色就是医生，审核中发现的不合格事项相,当于诊断出的疾病，而审核后采取的纠正预防,措施就是处方和用药。所以，整个审核过程中最,重要的环节也就是最后一项所采取的措施，它是,决定整个审核过程有效性的关键。,内部审核的过程与医生看病的过程比较：,5.2 观察事项处理,对于审核中发现的观察事项也要根据具,体的内容性质作出相应的纠正预防对策措施或,改善方案，并在规定的时间内完成。,观察事项的作用就好比是保健医生给出的劝,告，目的和动机都是为了保持机体更强健、更具有,活力。,积极处理观察事项的作用：,观察,事项,改变,方法,采用最,优秀方案,采纳,建议,改善、,完善,纠正,偏差,完全符,合标准,对于纠正预防措施要求单应采取如下的,方法完成：,分析原因：要找到真正的根本原因，也,就是说让别人看了以后不会产生疑问或需要再发问。,采取临时措施：这是应急的处理方案。,永久对策：这是针对分析出来的原因所采取的措施方,案，要注意的是这种措施的结果硬是持续性的，可以确,保类似的问题不会再重复出现。,结果验证：确保所采取的措施不是空话。已经得到,实施。,效果确认：确认所采取措施的远期效果。,纠正预防措施要求单的实施方法可以参考如下的指引,案例。,企业为了提高效益、获取利润，必须要,实施持续不断的改进措施，以在生产的各个环,节实施最大限度的少投入、多产出、低消耗、高,满足。这是社会发展的必然趋势造就的真理。在这,个竞争的世界里，不进步或进步缓慢其实等于倒退。,因此，企业要想方设法的改进，加速自我完善。,如果避开策略性的改进措施不谈，那么，企业在生,产中实现持续改进的途径主要包括以下方面：,尽可能多地采取防措施，以减少低或消除制程风险。,尽力满足顾客，妥善、圆满处理顾客抱怨。,建立实现持续改进的机制，比如大力推广QCC活动，实,现全员参与品质改进。,没有改进就没有效益，没有效益就没有利润，没有利润企,业就失去了生存的根本意义，所以，企业为了自身生存的需,要，必须持续不断地改进自己。,6 企业永远的追求持续改进,6.1 预防措施防隐患,还记得傻瓜照相机吗，这个机子傻瓜都会,用，因为它用错了没有任何后果，并且能自动纠,错，那你用的话还能有什么差错吗？这种自动防措,施的道理同样适合于搞生产制程。因为由人操作的过,程总会有一些差错，而当制程可以自动防止这些错误时,就将错误的风险转化为零。所以，要采取措施，预防隐患。,6.1.1 自动防错,PCB机板本应该由A方向插入，但如果由于某种失误从,其他方式试图插入时，制程的设置会确保它插不进去，而且,还会自动纠正成正确的方向，然后插进去。,6.1.2 设置防错,指的是通过采取一些必要的措施防止产生,错误。这些措施包括清楚地识别可能发生错误,的因素以及一步防止其形成不良所采用措施的,方法。如在PCBA生产流水线的调试工位上加一个,止动条，以保证所有的PCBA都能够得到调试后通过,手工传递才可以流到下一工序，从而防止发生漏洞。,6.1.3 防误,指的是通过采取有效措施防止操作或动作失误。这些措,施应避免因错误操作或其他过失而生产不良。如PCBA用的,元件切脚机上加装红外线检测装置，当刀片的高度位置出现不,符合切脚标准的要求时该机会自动关机，从而防止切脚失误导致,的不良。再如制作便利的JIG、工具等，以防止作业失误。,防错与防误的措施应在过程、设备、工装、设施等的策划中,予以适当规定并要求，在实际工作中积极采用，以消除误操作的,风险。,6.1.4 不良事项纠正措施过程,从工程技术的角度出发，针对纠正措施的要求，,应该如下七个方面去实施和要求：,问题描述问题、不合格。阐述问题的真相，从,“5W2H”的角度去考虑。,纠正临时措施和生效日期。应处理措施，目的是防止问题点的事态扩大。,分析识别根本原因。针对问题彻底分析，查明根本原因。,措施永久性措施和生效日期。依据根本原因建立永久对策措施。,验证验证有效性。在一段时间（应该不是太长）后验证对策的效果。,实施控制。采取一定的控制方法，巩固效果。,预防预防将来再出现的措施。采取一定的方法。识别类似的潜在隐患，防止再出现。,要制定优先化的措施计划，以持续改进那些已表明稳定的过,程，实现质量管理体系的持续改进。如果过程还不稳定，在这种,情况下所采取的措施也属于纠正措施，并不是持续改进。,6.2 圆满处理顾客抱怨,有关顾客对你的抱怨应该是你改进的机,会，不管这种抱怨出于任何目的。,记得听别人说过这样的事例：说是美国有一家,著名的商业公司，他们立了这样一个工作原则：,工作原则,第1条：顾客永远是对的；,第2条：如果顾客错了，请参照第1条；,第3条：如果前两条都错了，我们建议您辞职。,XYZ商业公司制定,我也没有去美国看过，因此，不能,肯定是否真的的存在。但不论在与否，,这种观点的意义是值得借鉴的。可以说，,它给我们圆满地处理顾客抱怨指明了方,向。那就是：,做顾客满意的事情！,做正确的事情！,把事情做得让顾客满意！,把事情做对！,不做无功效的事情！,不做留有疑问的事情！,不满足于现状！,不为做事情而做事情！,顾客抱怨的处理流程：,开始,接受顾客抱怨,分类并区分责任别,将顾客抱怨指定到部门,召集会议讨论抱怨，分派任务,实施七步纠正措施过程,批准,回复抱怨处理结果顾客,文件化处理,结束,确定结果、呈交管理层,YES,NO,6.3 推广QCC（品管圈），全员搞品质,6.3.1 QCC是什么,QCC:QUALITY CONTROL CIRATE品质管理圈。,品管圈又叫品质圈或品质小组，它是自发形成的一种“民间”组,织。就像曾经流行的英语角一样，但凡在品管工作方面有一定成效,的工业企业，因为热忠于品质的人多，就一定会有品管圈存在。品,管圈是由几个（510）与某一议题相关的人员以自愿员的数目不,宜太多，但应选出一位圈长（当然，这个圈长可以轮流做），成员,以来来自同一部门为好，他们具有丰富的工作经验和第一手的数据，,对问题的本质具有深刻的认识和独到的见解，彼此之间的沟通也容易,些，他们的决议往往是他们所在部门的上司进行决策的根本依据。当,一个公司有很多品管圈时就会有下面的作用：,对公司方面的持续改进具有试探和基础的作用；,可以更充分地显示人性和创立生机活泼的工作环境；,增强主观能动性，引发潜力爆发和自发性。,6.3.2 QCC的工作方法,1）5W1H方法。,品管圈开展质量活动时，为了能准时而生动,的描述某一问题的本质，便于在分析和解决时不至,于因阐述不明而造成偏题、失误、证据缺乏，或思路,的参照不同而形成处理措施达不到共同目标、处理结果不到位等情,况，那么很有必要“5W1H”的角度开始我们的工作。,详细的5W1H包括如下的内容,：,WHAT何事：指事情的内容是什么，要抓住实质。,WHEN何时：事情发生在什么时间，发生了多长时间，主要强,调时间因素。,WHERE何地：事情发生的场所在哪里，有无变动和转移，是,否针对了具体的环境和当时的状态,。,WHO何人：与事情相关的人，包括责任者、目击者、协同者等。,WHY为何：了解形成事情的真正原因，去除假象。并考虑为什么会,这样,。,HOW如何：事情当前的状况怎样，有无继续发展的可能，会造成什,么样的后果，需采取哪些措施并制定对策。,组织在做品管问题分析时能否很好地运用,5W1H的方法对于品管成效是很关键的。因为,它可以全面地概括事情的起因，从事情的方方,面面着手进行分析，完全彻底的关联品管过程,各阶段的结果。如果再把石川馨博士的“鱼骨图”,与5W1H结合起来加以应用，则会收到更好的效果。,事实上，组织内的工作任务往往是由好几个部门,协同而完成的。如果就某一部门的某一分支任务需要其,他部门支援时，该部门则需要先发出其需求的意愿。但如,果该部门没有按5W1H的方法表达出清楚明白的思想，则其,他部门在实施支援行动时就有可能产生误会或欠缺，从而导致,协作力不佳的结果。在现代社会里，由于交通的繁荣和流动增,多，组织内一般汇聚了来自五湖四海的人，他们的思维、习惯、,交流和表达方式各有不同，那么形成上述情况的可能性就会大。,这就更显得实施和贯彻5W1H方法的必要了。,2,）PDCA手法。,PDCA手法是品管圈内的通过手法，每个,圈员都必须要会用。如果由圈长引导在品管圈,内形成PDCA的循环群时，这个品管圈将是充,满活力的。,PDCA手法的详细内容在前面已有介绍，请参考。,6.3.3 QCC特色,常言说得好：物以类聚，人以群分。以自然方式凝结而成的QCC,正是这种特性分明的群体。QCC的特色从以下几个方面体现：,圈名：名如其人，如“聚仙阁”、“大拖拉机”、“瀛海时空”、“飘”、,“穿山甲”、“拓荒先锋”等，一个惟妙惟肖的名字令人顿生向往、浮想,联翩。但是要注意,，,圈名应是大家认可的，比较喜爱和感到自豪的。,工作作风：如霹雳式、柔韧式、推理式、创造式等。,工作类别：针对某些专门项目或特色项目，总是在这方面有成就。,人员风格：到底是怎样的一组人员。,6.3.4 QCC开展工作的方式,QCC的工作一般是在业余展开，所以他,的工作方式也是多变的。但一般是以讨论会的,方式进行，会议的形式有：,例会式：如果规定每周二的晚上进行，全体人员参加。,专题式：由成员提议，圈长决定进行，人员自愿参加。,QCC工作流程：,发现并确立工作议题,分头调查、分析研究,交流沟通、制定对策,检讨措施、形成方案,发布,追踪效果、总结,6.3.5 QCC的意义,人们生活的主题是以工作为主线的，它,的因素所占时间比例约为50%，有的人就算,已经下班，但头脑里仍然是工作，如：思考、,电话等。所以，勾起工作的情结对于人的生活具,有无尽的意义，而QCC的存在正是为它提供了一,个能动的舞台。,QCC的存在可以磁石般地吸引人，引发思维风暴、积聚,智慧。,QCC改变了一些人的生活习惯，使他们在工作或生活上,取得了意想不到的成绩。,人的心态、行为、习惯、个性、命运等都会因参与QCC,而有改变。,QCC不是信仰，但具有与信仰一样的作用,ISO 9001:2000标准第5.6.1条款规定：最,高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。评审应包,括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和,质量目标。,这个规定包含的意思如下,：,管理评审需要在最高管理者的主导下进行；,要定期进行管理评审；,评审必须要包含有关要求的内容。,管理评审其实就是品质体系定期检讨会，因为这个会议的作用巨,大，所以要求必须由最高管理者主导，目的是达到说了就算数的效果。,但是，策划、安排、布置管理评审会议的工作却不是最高管理者要,做的。这个工作应由品管部的QST小组一手完成，然后，把结果报最高,管理者,批准。,QST根据批准的内容做好会前的全盘的准备工作，以确保,评审会议顺利召开。,7 来自高层的管理评审,管理评审的进行过程：,最高管理者主导,QST,筹备,定期,进行,检讨品,质体系,各部门主管人,员参加评审,输出改进要求,形成评审决议,管理评,审会议,7.1 策划管理评审会议,策划管理评审会议的过程就是执行程序文,件的过程，所以，要使管理评审会议进行的效,果好，就要先制定好适合的管理评审程序文件。,7.1.1 制定管理评审程序文件,制定管理评审程序文件一般要注意如下几点：,根据公司的业务运作水准和管理因素规定评审的频次；,评审要包含规定的要求的相关内容；,明确评审会议的责任和担当；,规定改进措施的执行方法和要求。,只有制定出有效的文件规定，然后按规定去执行，,才可以把管理评审工作做好，进而把管理评审会议开,好，实现让它真正对改进过程具有促进的作用。,7.1.2 策划管理评审会议的过程,选定举行日期,拟订参会人员名单,规划评审项目,检讨上回要求事项,准备会议期间的用具,发行召开会议的邀请,依据程序文件规定和工作实际情况选定,依据程序文件规定和工作实际情况规划,针对实际执行过程检查、验证并总结,包括各项目的担当管理人,包括：设备、设施、文件、常用品等,如有必要时发行，一般口头通知即可,7.1.3 召开管理评审会议,管理评审会议属于公司中、高级阶层召开的重,要会议，一般要在比较规范的场合以正规形式举行。,会议的形式与本书第一章中介绍的报告会议格式差,不多，只是主持人是公司的最高管理者而已。另外需要,注意，这里,的最高管理者并不一定就是公司总经理或总裁本人，而,是指可以代表其他的一类人。,1）管理者评审会议的步骤：,最高管理者讲话；,各职能部门主管报告运作状况和成绩；,评价报告结果；,评价现行品质体系；,提出不同意见、建议；,最高管理者指示；,制定评审会议报告；,明确要求事项；,对改进措施采取建议；,会后跟踪验证并总结。,2）管理评审会议的时间：,选择在下午或晚上进行；,一般不宜太长，23个小时差不多了，,当然，具体的时间会因公司的性质而有所不同；,基本上每次会议会有一定的类同性。,7.2 评审结果就是命令,管理评审会议的结果表现在管理评审会议,报告中，这其中不仅包含了最高管理者的指示和,要求，而且还有其他的检讨评定所决定的事项。因,为这个会议属于品质体系最高级别的会议之一，所,以，评审所产生的结果就像命令一样，各职能关联,部门必须要执行。,所谓命令就是必须要执行，如果执行不了就要,采取措施处理，品质管理无戏言正是从这里开始体现的,。,不良事项纠正措施过程,问题,：描述问题/不合格阐述问题的真相，从“5W2H”的角度去考虑。,纠正,：临时措施和生效日期。应急处理措施，目的防止问题点的事态扩大。,分析,：识别根本问题。针对问题彻底分析，查明根本原因。,措施,：永久性措施和生效日期。依据根本原因建立永久对策措施。,验证,：验证有效性。在一段时间（应该不是太长）后验证对策的效果。,实施,：控制。采取一定的控制方法、巩固效果。,预防,：预防将来再出现的措施。,采取一定的方法，识别类似的潜在隐患，防止再出现。,