卡夫并购达能饼干

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卡夫并购达能饼干业务案例分析,内容目录,1,、,卡夫,&,达能介绍,2,、,卡夫并购达能饼干业务的分析,3,、,聚焦卡夫并购达能中存在的劳资纠纷问题,4,、,解析跨国公司并购中产生劳资纠纷的原因,5,、,减少跨国并购时发生劳资纠纷的途径,内容目录,一、卡夫、达能简介,卡夫,全球第二大的跨国食品公司,在全球,145,个国家开展业务，在全球聘用约六万多名员工,三大核心产品：咖啡、糖果、乳制品及饮料,达能,当今欧洲第三大跨国食品集团，并列全球同类行业前六名,集,团的业务遍布六大洲、,产,品行销,100,多个国家,三大主要生产领域,(,鲜乳制品，饮料，饼干和谷物快餐食品,二、卡夫并购达能饼干业务的分析,并 购 过 程 回 放,这 起 并 购 产 生 的 原 因,并购过程回放,07,年,11,月：卡夫,72,亿美元收购达能饼干业务,08,年,1,月,:,卡夫决定搬迁中国总部并引发劳资纠纷,08,年,11,月：卡夫收购达能饼干业务收官,“来龙去脉”,详情,详情,详情,2007,年,11,月,30,日,卡夫食品公司正式宣布完成对达能集团全球饼干业务的收购，此次交易金额为,72,亿美元，涉及达能包括中国在内的,20,余个国家、,32,个工厂，以及达能居市场领导地位的饼干品牌,，其中包括,LU,、闲趣和达能王子,卡夫高层介绍，达能饼干业务的加盟将使卡夫国际业务成为公司全球营业收入增长的重要贡献者,2008,年,1,月,卡夫自,1984,年就进入中国市场，其总部在北京设立多年；而达能的总部一直设在上海。在收购达能饼干后，公司出现了北京、上海两个总部，公司根据地理位置、客户远近、工厂、税收等因素进行了综合评估，最后选择了上海作为总部。,在宣布总部搬迁不到,1,个月的时间内，卡夫工会迅速成立，由卡夫渠道销售经理陈宝庆任主席，随后工会与卡夫公司进行多次谈 判。两个月后，双方初步达成一致。在新的协议中，卡夫将向现在北京总部约一半的员工发出去上海新总部的邀约，并为他们提供安家费等补助费用，而离职员工将得到高于中国现行法律的经济补偿。,2008,年,11,月,08,年,11,月，卡夫对达能饼干业务的并购整合已基本完成。虽然,卡夫对达能饼干业务的并购已经告一段落，但品牌整合还在不断持续当中，目前市场上的产品都是带有卡夫和达能两个标识，,09,年之内将全部过渡到卡夫标识,。,目前卡夫总部已经从北京搬到上海，卡夫北京办仍留有部分员工继续工作,。,为何并购？,达能,：,此交易有利于达能将甩掉下滑的业务，将资源集中到鲜奶制品、饮料及矿泉水这两项业务的研发、市场营销、生产和投资中,。,链接：,2006,年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的,56%,、,28%,和,16%,对达能而言，饼干类业务销售额从,2004,年的,亿欧元下滑至,2006,年的,亿欧元,从这些数据可以看出，在三块产业中，饼干是达能的边缘产业，而抛弃饼干转向更具有优势的产业是达能做出的选择,渠道、网络,1+12,产能,利用关系,扩大产能，成为世界上最大的饼干生产厂商,整合达能原先的销售渠道和营销网络,吃掉竞争者,抗争康师傅,利用达能之前曾经和光明、蒙牛良好的合作关系，进一步向中国的奶制品市场进入,卡夫,为何并购？,三、聚焦：劳资纠纷问题,直接导火索,根本原因,此次纠纷中卡夫的失误,卡夫中国公司总部从北京迁往上海,此次纠纷中卡夫有不可推卸的责任,这是一场以达能为中心的整合,自,1984,年卡夫进入内地市场开始，卡夫中国的总部一直设在北京，目前总部有员工,300,多名，如果迁往上海，这些员工是去是留成为一个问题。据说，卡夫、达能整合后，新总部的编制不超过,250,人，而上海达能饼干总部已有,120,人，卡夫总部员工感到了失业的威胁,卡夫就选择上海作为新总部所在地的给出了四个理由：上海的重要客户更多；卡夫和达能在华的七家工厂中，有,3,家在华东，在上海可以便于对工厂进行管理；上海有更多快消品行业的人才；上海市政府为卡夫提供了更加优惠的税收政策,直接导火索,01,02,03,卡夫此番搬迁的目的地上海，正是达能大本营,此番负责卡夫、达能整合的、卡夫新任中国地区执行董事戴乐娜，正是达能原饼干业务中国董事总经理,卡夫方面曾做出承诺三年内不关闭达能饼干中国工厂。此外，达能饼干中国公司约,2300,名员工人将全部纳入整合后的公司，原有的合同继续有效,“,这种以收购对象为中心，整合收购者的现象，并不鲜见。联想收购,IBM,之后，就以,IBM,的国际化团队为核心，将总部迁至纽约,.”,这是一场以达能为中心的整合,此次纠纷中卡夫的失误,未能很好的安抚员工的不安情绪,此次搬迁的操作过程某种程度上不符合新,劳动合同法,的规定,没能和员工很好的沟通，使计划透明化,失误,时间问题,新,劳动合同法,第四十一条规定有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位应当,提前三十日,向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：,（一）依照企业破产法规定进行重整的；,（二）生产经营发生严重困难的；,（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；,（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。,此次搬迁的操作过程有违,劳动合同法,时间问题,2008,年,1,月,24,日，卡夫中国公司在未征求员工意见的情况下向员工宣布，公司总部将由北京搬迁至上海。此举引来员工不满，认为公司在未提前和员工协商的情况下作出决定。有关人员表示：“当初公司要从三里屯搬到国贸这边的新办公大楼还提前,3,个月告知员工，这次从北京到上海这么大的事情,之前一点都没通知,”。,此次搬迁的操作过程有违,劳动合同法,“无固定期限劳动合同”,新,劳动合同法,第十四条规定 无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。用人单位与劳动者协商一致，可以订立,无固定期限劳动合同,。,下列情形之一，劳动者提出或者同意续订劳动合同的，应当订立无固定期限劳动合同：,（一）劳动者已在该用人单位连续工作满十年的；,（二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；,（三）连续订立二次固定期限劳动合同且劳动者没有本法第三十九条规定的情形续订劳动合同的。,用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。,此次搬迁的操作过程有违,劳动合同法,此次搬迁的操作过程有违,劳动合同法,“无固定期限劳动合同”,一位与卡夫中国有业务往来的人士透露，“卡夫实际上是在逃避,劳动合同法,中关于无固定期限劳动合同的相关规定。”,对于此次搬迁引发劳资纠纷，所谓“战略发展”都是些牵强附会的解释，实际是将达能原有员工转换法律合同主体变为卡夫员工，同时宣布迁址，迫使许多长期服役的卡夫北京员工因家庭等原因而辞职，从而无需对卡夫员工按,劳动合同法,签署,长年劳动合同,来逃避,劳动合同法,中对于福利待遇等的规定而带来的,成本压力,。,此次纠纷中卡夫的失误,没能和员工很好的沟通，,使计划透明化,失误三,失误二,未能很好的安抚员工的不安情绪,没有任何事实证明，曾有人专门针对员工集体的不安情绪进行关注和安抚，直到,2008,年,1,月总部搬迁的传言被证实。,当戴乐娜宣布总部迁址决定的时候，却没有将与之相关的裁员、补偿等完整的整合计划告知内部员工，这让“每一个人都感觉自己会被裁掉”,四 、解析跨国公司并购中产生劳资纠纷的原因,原因,公司裁员,薪酬不公,文化差异,公司裁员,案例回顾：UPS与中外运,04年12月2日，UPS在北京宣布与中外运签署了一项协议，在2005年年底之前，UPS将以1亿美元的代价，获得23个主要城市的国际快递业务直接掌控权。与此同时，中外运旗下的上市公司外运发展也发布公告称，公司将调整与UPS的代理合作关系，逐步移交所代理的UPS国际快递业务和合资企业中外运-联合包裹国际快递的50%股权。,然而2005年新年伊始，刚刚作别中外运的国际物流巨头UPS就遇到了难题。UPS的麻烦是由于从合资公司变成独资公司的过程中，未对原有职工做一个明确的安排，使得部分员工变相失业而引起职员罢工。,薪酬不公,案例回顾：,04,年,8,月曾经沸沸扬扬的普华永道会计师罢工事件就起因于一次内部薪酬调整。与安必信合并后，从香港空降,50,名高层，他们的月薪高达,80,万,100,万元人民币，与本土职员的月薪相差离谱，这导致了普华永道在中国遭遇最严重的一次危机：本土会计师用罢工来表达自己的抗议。,一场劳资双方就薪酬体制和管理文化的全面对话也同时在公司展开，员工代表在给合伙人的信中，正式提出改变现有薪酬体系，“希望把目前公司金字塔型的薪酬结构改变为正态分步型的薪酬体系”。,业内专家认为，同一职位人员的不同地域来源，同样的职责要求却支付不同的薪酬，是目前跨国公司薪酬内部不公的主要原因。,文化差异,文化差异甚至不相容，也能导致劳资关系恶化，这一现象在跨国经营公司中最为常见。,普华永道的一位职员曾讲述公司的一次酒会，“大约有,1000,名员工参加，来自外方的人士大约,30,多人，但整个晚会只用英语。这让本土员工觉得没有地位”。这种心理隔阂一旦积累到一定程度，必将对劳资关系带来极大负面影响。,五 减少跨国并购时发生劳资纠纷的途径,本土化,完善机制,本土化,1,、跨国经营企业进入时，明智的选择是多了解，多沟通，尊重本土企业固有的劳动标准和工作规则，并在这一原则下尽可能既使企业良性运营，又保持良好的劳资关系。,2,、公司管理层尽量聘请本国人，一来本国人对该国情况更为了解，另外，还可避免薪酬上的过于悬殊以及文化上的冲突，而后两者也是引发劳资纠纷的关键因素。,完善机制,明确的裁员补偿规定与配套制度,设立专职员工关系管理岗位,快速启动程序,完善机制,Thank You!,感恩的心，感谢有你！谢谢你的欣赏！,文档有价，知识无价,课件之家精心整理,