卓越绩效评价准则课件

,全 心 全 意 为 人 民 服 务,河南质量协会 河南质监局质量处,卓越绩效评价准则,河南省质量技术监督局 河南省质量协会,河 南 郑 州20,10,年 3 月,ZCC,全 心 全 意 为 人 民 服 务,教 师：,李 强,全国 质量奖,评审委员会,评 委,国家注册,高级/验证,审核员、,注册审核员,教 师,河南省质量技术监督局,质量处,副处长,河 南 省 质 量 协 会,副秘书长,河南省质量认证研究中心,主任,河南省质量援助中心,首席专家,中州远景,(北京）,企业管理顾问公司,首席顾问,目前任省内,多家大中型企业的,常年,管理顾问,联系方式,：,Mobil：,65928603 13903812836,E-mail：,QQ: 1024289516,全 心 全 意 为 人 民 服 务,你想改进组织,（企业）,的绩效吗？,你想在组织,（企业）,经营的关键方面获得成功吗？,你是否在寻找一种有效的方法，获得外部专家对组织,（企业）,优势和 改进机会的评价？,你是否通过实施卓越绩效评价准则，使你的组织,（企业）,成为成功者！,全 心 全 意 为 人 民 服 务,应对新世纪的挑战：, 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量还需要激励和引导 世界上最有影响的三大质量奖：,美国波多里奇国家质量奖 日本戴明奖 欧洲质量组织奖, 美国国家质量奖提出了卓越绩效模式标准 2004年9月我国发布了卓越绩效评价准则 全国质量奖、省长质量奖采用了卓越绩效评价准则,全 心 全 意 为 人 民 服 务,欧洲质量奖模式,（,The EFQM Excellence Model),领导,（10%）,人员,（9%),方针和战略,（8%),合作伙伴和资源,（9%),过程,（14%）,人员结果,（9%),顾客结果,（20%),社会结果,（6%),主要绩效结果,（15%）,手段,结果,创新和学习,全 心 全 意 为 人 民 服 务,日本经营质量奖的审查标准及其构成,对顾客及市场的理解与回应（150分）,业,务,概,况,信息的共有化与运用（80分）,经营目标与,领导才能,（170分）,方向性与动力,确定及开展战略,（80分）,人才开发与学习环境,（110分）,程序管理,（110分）,企业活动,的成果,（200分）,顾客满意,（100分,）,业务系统,目标及成果,信息基础,全 心 全 意 为 人 民 服 务,卓越绩效评价准则 国家标准,:,-卓越绩效评价准则,GBT19580-2004,规定了组织卓越绩效的评价要求, 用于组织自我评价和质量奖的评价,-卓越绩效评价准则实施指南,GBT19579-2004,对,GBT19580,内容作了详细说明，为组织追,求卓越绩效提供了实施指南,(,多出,4000,字）, 指导组织进行自我评价和外部对组织的评审,全 心 全 意 为 人 民 服 务,卓越绩效评价准则是致力于体现：被证明行之有效的、具有领先水平的最佳的实践和做法,。,-,Harry SHertz,美国国家质量奖项目主任,全 心 全 意 为 人 民 服 务,准则的作用：,为企业,追求卓越,提供一个,经营模式,的总体框架；,为企业,诊断当前管理水平,提供一个系统的检查表；,AA,为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。,-,卓越绩效准则特点.,doc,全 心 全 意 为 人 民 服 务,卓越绩效准则的作用,使组织认清现状，,发现优势、找出弱势,并做到知已知彼。,通过绩效准则的评价，使组织能够,了解相比对手和标杆自已所处的位置，,明确需改进的领域以及实施改进的效果。,企业是一个复杂的组织，,卓越绩效准则是组织在企业管理中驾驭复杂性的仪表盘。,企业管理必须有一个系统的思路，实践证明：,卓越绩效准则有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合；有利于正确的评价各个部门和全体成员的行为，,从而使管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,国家质量管理奖,全 心 全 意 为 人 民 服 务,我国国家质量奖,（省长奖）,的目的:,鼓励更多的企业提高质量，追求卓越。,树立卓越绩效典范，引导广大企业学习先进的质量管理经验和方法，,通过自我评价，不断改进，提高竞争能力。,获奖企业资料,全国质量管理奖企业名单,.doc,全 心 全 意 为 人 民 服 务,A,、从产品、服务质量扩展到经营的质量,产品、服务质量追求的是满足顾客需求；,经营质量追求的是企业,综合绩效,和,永续经营的能力,；,卓越经营模式是当今国际上公认的经营质量的标准（,TQM,的标准）。,卓越绩效模式的特点,（五个特点）,全 心 全 意 为 人 民 服 务,B,、聚焦企业的经营结果,卓越绩效模式强调,结果导向,，关注企业的经营绩效；,“经营结果” 在标准满分,1000,分中占到,40-45%,；,经营结果：顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和,社会责任,；,相关方的利益平衡，追求企业的可持续发展。,卓越绩效模式的特点,全 心 全 意 为 人 民 服 务,C,、 关注企业的比较优势和竞争能力提升,注重对,市场,和,竞争对手,的分析；,制定能在市场竞争中,取胜,的战略目标和规划；,绩效评价与自己原有水平比较，与竞争对手比较、与标杆水平比较；,（,三个比较）,增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。,卓越绩效模式的特点,全 心 全 意 为 人 民 服 务,D,、 强调持续改进、提高成熟度,ISO9000符合型标准,卓越绩效模式成熟度标准；,引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟；,美国国家质量奖企业：650-750分；,我国质量奖企业：500-600分；,卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价，促进持续改进。,卓越绩效模式的特点,全 心 全 意 为 人 民 服 务,E,、提供了可操作的管理方法,（注重过程管理、控制的方法的创新）,提升组织领导力的方法；,基于全面分析的战略制定和展开方法；,评价企业绩效水平和开展组织学习的“标杆对比法”；,从市场和顾客的角度，以顾客满意度、顾客忠诚度评价企业产品、服务质量的方法；,建立企业关键绩效指标体系的方法；,员工绩效管理的“平衡计分卡”的方法；,促进员工绩效提高的“保护员工权益和满意度测量”方法。,卓越绩效模式的特点,全 心 全 意 为 人 民 服 务,准则的内容：,参照,国外质量奖,的评价准则，结合我国质量管,理的实际情况，从,领导，战略，顾客与市场，资,源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果,等,七个方面,规定了组织卓越绩效的评价要求，为,组织追求卓越绩效提供了,自我评价的准则。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,准则,七个方面及涉及内容,4.5过程管理,创造价值的过程,支持过程,4.6测量、分析与改进,测量与分析,信息和知识的管理,改进,4.7经营结果,顾客和市场的结果,财务结果,资源结果,过程有效性结果,组织的治理和社会责任结果,4.1领导,组织的领导,社会责任,4.2战略,战略制定,战略部署,4.3顾客与市场,顾客和市场的了解,顾客关系与顾客满意,4.4资源,人力资源,财务资源,基础设施,信息,技术,相关方关系,全 心 全 意 为 人 民 服 务,对卓越绩效准则的基本认识,22,条,33,要点,7,类,11,个核心价值观,层次清晰 条款明确,全 心 全 意 为 人 民 服 务,十一项核心价值观：,卓越绩效模式标准的基石和浓缩,反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。,贯穿始终,理解标准的基础,11,项内容见下页,全 心 全 意 为 人 民 服 务,卓越绩效模式的核心价值观：,十一项核心价值观,l,远见卓识的领导,2 以顾客为导向追求卓越,3 培育学习型组织和个人,4 尊重员工和合作伙伴,5 快速反应和灵活性,全 心 全 意 为 人 民 服 务,十一项核心价值观,6 关注未来,7 创新的管理,8 基于事实的管理,9 社会责任与公民义务,10 重在结果及创造价值,11 系统的观点,使命、愿景、价值观、战略,1,核心价值观与关键术语,.ppt,全 心 全 意 为 人 民 服 务,主要项目及分值分布,4.5过程管理（110）,创造价值的过程（7,0,）,支持过程（4,0,）,4.6测量、分析与改进（100）,测量与分析（,40,）,信息和知识的管理（3,0,）,改进（30）,4.7经营结果（400）,顾客和市场的结果（12,0,）,财务结果（,80,）,资源结果（8,0,）,过程有效性结果（7,0,）,组织的治理和社会责任结果（50）,4.1领导（100）,组织的领导（6,0,）,社会责任（4,0,）,4.2战略（80）,战略制定（,40,）,战略部署（,40,）,4.3顾客与市场（90）,顾客和市场的了解（,40,）,顾客关系与顾客满意（5,0,）,4.4资源（120）,人力资源（4,0,）,财务资源（10）,基础设施（,20,）,信息（20）,技术（20）,相关方关系（10）,全 心 全 意 为 人 民 服 务,GB/T19580,和,GB/Z19579：,一对联合使用的标准,卓越绩效评价准则框架和分值分配,标准内容讲解,标准内容相互关系的系统理解,卓越绩效评价准则内容,讲解,1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义,4.1,领导,4.2,战略,4.3,顾客与市场,4.4,资源,4.5,过程管理,4.6,测量、分析和改进,4.7 经营结果,卓越绩效模式,的理解要点,全 心 全 意 为 人 民 服 务,2005卓越绩效评价准则框架和分值分配,4.2,战略,80,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,110,分,4.7,经营结果,400,分,4.4,资源,120,分,4.1,领导,100,分,过程：方法展开学习整合,结果,4.6,测量、分析与改进,100,分,评价、改进、创新和分享,全 心 全 意 为 人 民 服 务,组织概述：环境、关系和面临的挑战,（组织运作）,对组织的概括介绍，说明组织的经营环境和主要关系，以及组织所面对的挑战,方法、展开和结果,（系统运作）,领导作用三角,经营结果三角,测量、分析和知识管理,（系统基础）, 如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产，以提升组织的整体经营绩效和竞争能力,卓越绩效标准的,框架,-,经营系统质量优化,全 心 全 意 为 人 民 服 务,GB/T19580,的范围、引用文件和定义,1 范围,本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。,本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。,2 规范性引用文件,下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。,GB/T19000-2000,质量管理体系 基础和术语(,idtISO9000:2000),GB/T19004-2000,质量管理体系 业绩改进指南(,idtISO9004:2000),3,术语和定义,本标准采用,GB/T19000,中的术语和定义以及以下术语和定义。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,3.1,卓越绩效,performance excellence,通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。,3.2 治理,governance,在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。,3.3 标杆,benchmarks,针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,关 键 术 语 表,.doc,GB/T19580,的范围、引用文件和定义,全 心 全 意 为 人 民 服 务,3.4 价值创造过程,value creation processes,为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。,注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。,3.5 支持过程,support processes,支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。,注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,GB/T19580,的范围、引用文件和定义,全 心 全 意 为 人 民 服 务,资源,过程管理,顾客满意、顾客增长影响组织绩效的,当期性指标,传统的绩效财务（经营活动的,滞后性指标,企业内部流程效率、员工学习成长、社会责任以及,道德影响等企业下期经营绩效的,领先性指标,结果,经营结果,以顾客和市场为中心,战略,领导,现在,测,量,分,析,改,进,过去,未来,资源,过程管理,全 心 全 意 为 人 民 服 务,41,领导,（100分）,-本条款用于评价组织,高层领导,在,价值观、发展方向、目标、对顾客,及其他,相关方,的关注、,激励员工、创新和学习,等方面的作为，以及,组织的治理和履行社会责任,的情况。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,对于企业家 什么事最“冤枉,1、,不“冤枉”的事,：,企业因为缺乏下列条件使发展受阻：,A、,人才？,B、,资金？,C、,技术？,D、,市场？,这时候，只能说企业不具备条件，不能说“冤枉”,2、,不“冤枉”的事：,在上述条件都具备的情况下，领导者决策能力不足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己水平不够，也不能说“冤枉”,4.1,条款为企业家决策、管理提供了方法支持 。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.1,领导,4.1.1,组织的领导（60分,）,组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,确定方向时应考虑：,国家产业政策,社会经济发展水平,产品在市场中的寿命周期,市场需求,组织的资源,组织的绩效,4.1.1.1,高层领导的作用,确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通,创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,确定绩效目标时应考虑：,均衡顾客及其他相关方的利益,先进性,可行性,可测量性,与组织的长短期发展方向相一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任,激励员工自下而上地主动参与管理和改进,引导、激励和管理：技术创新、管理创新,具有适应快速变化的能力和灵活性,创建学习型组织和全员学习,尊章守纪，诚信经营,全 心 全 意 为 人 民 服 务,理解准则“要求”的三个层次,基本要求, 总体要求,多重(全面)要求,见评价准则中的“要求”图例,全 心 全 意 为 人 民 服 务,条款编辑,2.2,战略部署（40分） 方法展开,说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。,a.,活动计划的制定和部署, 如何制定和部署活动计划，实现组织的主要战略目标？如何配置资源，确保活动计划的贯彻执行？如何确保能够获得活动计划的结果？, 组织的短期和长期计划是什么？组织的产品和服务，顾客和市场，以及运营方式可能存在的主要变化是什么？, 根据组织的短期和长期战略目标及活动计划，制定了什么样的人力资源计划？, 为跟踪活动计划的进展，组织针对主要绩效制定了哪些测量指标？如何确保活动计划测量系统增强组织的一致性，并涵盖了所有主要战略部署的范围和受益者？,b.,绩效预测,根据2.2,a（4）,中确定的主要绩效测量指标，组织在短期和长期计划时间段内预测的绩效是什么？组织的预测绩效与竞争对手、主要标杆、组织的目标和以往绩效的对比结果怎样？,注：1.,战略和活动计划的制定、部署与标准的其它条款内容紧密相关。例如：,1.1中说明组织高层领导如何确立组织的价值观、发展方向和绩效期望，并相互沟通；,3中说明收集顾客和市场信息，作为战略和活动计划的输入，并贯彻执行活动计划；,4中说明信息、分析和知识管理为战略的制定提供信息支持，为绩效测量提供一个有效的基础，跟踪相关的战略目标和活动计划的进展；,5中说明工作体系的需求，员工的教育、培训和发展需求，以及活动计划中人力资源的影响因素；,6中说明与活动计划相关的过程需求；,7.5中说明与组织战略和活动计划相关的经营结果。,2. 2.2,b,中预测绩效的测量指标可包括以下各方面带来的变化：新的商机，经营收益或并购，创造新价值，拓展和分享市场，产品、服务和技术上显著的预期性创新。,期望使用者在回应此条款时提供的信息类型,条款分值,条款标题,条款序号,条款基本要求,表达于条款标题,条款总体要求,表达为使用者需要说明的特定主题,需要说明的范畴,多重（详细）要求,表达为一条一条的质量奖标准问题,“注释”具有以下用途：,澄清关键术语和/或要求,提供指导性意见,显示/澄清重要的链接,全 心 全 意 为 人 民 服 务,什么是管理：,管理是艺术：,实践出真知。,管理是科学：,描述、量化,只有真正的应用了数学才算得上真正的 科学,恩格斯,管理是文化：,文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才有效益。,管理：,目标管理；过程管理,目标管理,：（目的性、系统性、层次性、民主性）,过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性）,管理标准的特点：,（目标、功能、结构、体系、环境）,科学。,（操作层面）,实践,效果。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,高层领导的重要职能：领航与引导,如果把组织比喻作一艘船舰，,领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。,我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。,“领航”,从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。,领航和引导即,:,我是谁？,我要到哪里去？,我怎么到那里？,我现在在哪里？,组织未来的,发展方向,和,绩效目标,通常体现于组织的,使命和愿景,。,“,引导”,则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。,组织文化,应当以其使命、愿景和价值观为核心，,并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,使命、愿景和价值观,组织的方向和组织文化的核心,使命,指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。,愿景,指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。,价值观,指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。,4.1,领导,全 心 全 意 为 人 民 服 务,愿景的功能,（参考）,愿 景,激励自己,激励投资人,激励员工,激励相关方,卓越绩效评价准则,全 心 全 意 为 人 民 服 务,企业目的：,一个企业存在的理由,企业宗旨：,一个企业长期的战略意向,企业的经营哲学：,企业的价值观与企业文化,企业的使命,（参考）,全 心 全 意 为 人 民 服 务,强生公司的使命,公司存在的目的是“解除病痛”,我们把义务和责任分成等级：,顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。,视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同,权力下放 = 创造力 = 效率,高层领导的重要职能：领航与引导,全 心 全 意 为 人 民 服 务,使命：,持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展。,愿景：,成为世界最大的中压开关公司；,核心价值观,：,为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新；,为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理；,为我们的股东创造价值：提高股东的价值；,为社会创造价值：可持续发展；,为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德。, ,国外公司对我文化的分析,-,中国文化的影响,.doc,典型案例,：,厦门,ABB,开关有限公司,使命、愿景和核心价值观,全 心 全 意 为 人 民 服 务,某公司关键绩效指标测量系统,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.1.1.2,组织的治理,（,Governance),管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护,D:/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E4%B8%8E%E8%AF%9A%E4%BF%A1/%E8%83%9C%E5%88%A9%E6%B2%B9%E7%94%B0%E5%8E%9F%E6%80%BB%E8%A3%81%E6%B6%89%E5%AB%8C%E8%B4%AA%E6%B1%A1%E5%8F%97%E8%B4%BF4191%E4%B8%87%E6%98%A8%E5%8F%97%E5%AE%A1.doc,.,质量与诚信韩国大财团深陷诚信危机.,doc,质量与诚信日本警方逮捕活力门公司总裁.,doc,4.1.1.3,组织绩效的评价,评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。,所评价的,关键绩效指标,及近期评审结果。,确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。,评价、改进高层领导及领导体系的有效性,。,经济合作与发展组织“,OECD,公司治理原则”：,应保护股东权利；,应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；,应确认公司利益相关方的合法权利；,应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；,董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,案例,吉奥塑胶公司-结构与治理体系图.,doc,4.1,领导,全 心 全 意 为 人 民 服 务,安然公司成立于,1985,年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业,运营范围遍及全球,40,多个国家，员工超过,2.1,万。世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，,2000,年收入高达,1010,亿美元,股价在,2000,年,8,月触及顶点,90.56,美元,连续,4,年戴上,财富,杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，,2000,年,财富,世界,500,强排名第,7,位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范,案例：安然公司怎么了？,全 心 全 意 为 人 民 服 务,2001,年,3,月,5,日，,财富,杂志发表了一篇题为,安然股价是否高估？,的文章，首次指出安然财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性,10,月,16,日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损,6.38,亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少,12,亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安龙展开调查,11,月,8,日，安然宣布，在,1997,年到,2000,年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润,11,月,28,日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔,500,指数中除名。因安然“缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价立即重挫,85%,，降至,0.61,美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值由当年,2,月的,631,亿美元跌至收盘时的,4.5,亿美元。以后数日更是继续下挫，,11,月,30,日每股仅为,26,美分，市值由峰值时的近,800,亿美元缩水至,2,亿美元，罕见地蒸发掉,99%,12,月,2,日，安然正式向法庭申请按破产法第,11,章申请破产保护,案例：安然公司怎么了？,全 心 全 意 为 人 民 服 务,从安然事件看美国公司自律存在的问题,股权结构的不合理性,。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制,董事会缺乏独立性， 不勤勉尽责,。,安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费,(,每人,7.9,万美元,),之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等,高级管理人员缺乏诚信,，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。,1999,年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思,莱和首席执行官杰夫,斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁,法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁,法斯托行为的监控,利用关联交易制造利润,。安然公司的关联交易方式风险性极高，大量账外经营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资产负债表上只列了,130,亿美元，而据分析，其负债总额可能高达,400,亿美元,案例：安然公司怎么了？,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.1.1.3,组织绩效的评审,评审组织的绩效和能力；,定期评审组织的关键绩效指标；,根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织落实改进措施，识别创新机会；,董事会、员工、顾客等相关方评价高层领导的绩效；自我评价,。,4.1.1,组织的领导,全 心 全 意 为 人 民 服 务,360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。,传统的员工绩效评价都是由直接主管进行的自上而下的评价,，,而360度评价除此之外，还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，,一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多和更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,（即全方位评价）,360,度反馈应用中应避免的错误,.doc,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.1.2.1,公共责任,确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）；,应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标,预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧。,.,ISO9000,标准理解质量与诚信不粘锅特富龙涂层被疑有毒.,doc,ISO9000,标准理解质量与诚信美国杜邦公司不粘锅等产品含全氟辛酸可能致癌.,doc,4.1.2,社会责任（40分）,组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如,GB/T24001,、,GB/T28001,的环境,/,安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1,领导,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.1,领导,公共责任,涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的,负面社会影响和风险,均,应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。,1,针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用,GB/T24001,标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。,这些方法可以组合使用，如：使用,GB/T24001,建立管理框架，采用,清洁生产或环境标志自我声明,来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。,2针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用,GB/T28001,标准,等方法。,3针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如,CCC,强制性认证和其他自愿性产品认证,。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.1.2.2,道德行为,确保组织行为符合诚信准则等道德规范；,用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标,4.1.2.3,公益支持,积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与,高层领导及员工的贡献,卓越绩效讲座题纲.,ppt,某公司的经营道德规范.,doc,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1,领导,全 心 全 意 为 人 民 服 务,某铝业公司,2004,年公益支持重点领域,序号,重点支持的公益领域,公益支持项目,选择的理由,负责部门,2004,年,经费预算,1,教育,某冶金学院奖学金,符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。,人力资源部,36,万元,2,环保,无偿赞助某高校节能设备技术研究,符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向,技术部,20,万元,3,慈善,发动员工义务献血人均1次,符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观,总经理办公室,4,行业发展,资助某行业杂志的对比数据收集与分析,符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习,质量部,12,万元,.,.,管理人员培训主管与职业经理培训主管培训如何做主管主管人员建立经营共识训练.,ppt,5-25,片,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.2,战 略,本条款用于评价组织的战略目,标和战略规划的制定、部署及其进,展情况。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.2.1.1 战略制定过程,主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间,关键因素、数据和信息：,顾客和市场的需求、期望以及机会,竞争环境及竞争能力,影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化,人力资源及其他资源方面的优势和劣势,资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会,经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险,国内外经济形势的变化,组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势,可持续发展的要求和相关因素,案例及标准理解参考战略管理相关概念.,doc,4.2.1,战略制定（40分）,组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；,长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；,组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；,组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。,4.2,战略,全 心 全 意 为 人 民 服 务,企业战略的分类,战略层次：总体战略、经营单位战略、职能战略,战略类型,总体战略： 发展型战略,EE,稳定型战略,紧缩型战略,复合型战略,联盟战略,竞争战略： 成本领先战略,差异化战略,集中化战略,全 心 全 意 为 人 民 服 务,战略的基本问题,企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。,企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。这可以分成以下三个基本问题：,企业的业务是什么？,这需要说明企业目前到底在做什么事，从而引起对于现状的思考。,企业的业务应该是什么？,这需要说明企业未来要做什么事，从而引发对于目标的思考。,为什么？,这需要说明企业对于当前业务与目标业务描述的依据是什么，从而引发对于企业存在理由的思考。,质量管理 标准,质量管理基础,中小企业如何经营,.ppt,第,93,、,94,片,全 心 全 意 为 人 民 服 务,从战略管理实践的角度看，在回答企业战略的三个基本问题时，不仅要阐明企业存在的理由，更重要的是要为企业存在理由的实现提供可行的思路、方法与途径指导，从而在现状与目标之间架起桥梁，并为企业从现状走向目标提供可行的操作建议。,对于一个具体的企业来说，其存在的理由不在于“赚钱”这样一个对每个现实社会中的人都承认的理由，关键在于说明企业为什么能够赚钱。要说明企业为什么能够赚钱，必须考虑顾客为什么需要企业以及企业能为顾客做点什么。,按照这个思路来讨论企业的存在理由，才能真正抓住问题的本质。,回答战略基本问题，不仅要关心结果，同时要关心过程，这是由企业经营者作为人的本质所决定的。做企业如做人，对于企业存在根本理由的不同认识与考虑，会导致两种起点不同的因果循环（竭力追求企业最大私利和提供顾客和社会最好的产品或服务）。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,企业战略管理的关键词不是企业战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。,这种管理方式的特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。,而制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。,战略管理,定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,注意点：（,1,）它是一个全过程的管理；（,2,）它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,战略管理过程（,strategic management process),确定组织当前的使命、愿景和战略,分析环境,发现机会与威胁,分析组织资源,识别优势与劣势,重新评价组织的宗旨与目标,制定战略,实施战略,评价结果,SWOT,分析,S,-strengths,优势,W,-weaknesses,劣势,O,-opportunities,机会,T,-threats,威胁,全 心 全 意 为 人 民 服 务,环境分析,之一:外部一般环境分析,组织,政治环境,经济环境,(宏观、微观),社会文化环境,技术环境,自然环境,全 心 全 意 为 人 民 服 务,环境分析,之二:外部特殊环境分析,产业竞争者,潜在竞争者,供方,买方,替代品,Michael E. Porter,产业竞争分析框架,全 心 全 意 为 人 民 服 务,环境分析,之三:内部环境分析,人力,财力,物力,文化,信息,组织,全 心 全 意 为 人 民 服 务,环境分析,之四:内部产业情况分析,瘦 狗,幼 童,（问题业务）,金 牛,明 星,高,低,业务增长率,高,低,相对竞争地位,（市场份额）,BCG Boston Consulting Graphs-,波士顿矩阵,全 心 全 意 为 人 民 服 务,行业内企业,供应商,用户,潜在进入者,替代品,Threat,Threat,Bargain,Bargain,行业竞争环境分析：波特模型,全 心 全 意 为 人 民 服 务,六种竞争力量模型,资源供方：员工、社会、股东,企业运行基础,替代品厂商,同行业厂商,互补品厂商,潜在进入者,企业,中间买方：企业外部配送体系,最终买方顾客：企业生存之本,买方,买方,潜在顾客,企业品牌顾客,竞争品牌顾客,流动顾客,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.2,战略,企业总体战略主要类型,一体化发展战略： 以产业链延伸发展，如宝钢,多元化发展战略： 跨产业发展，如海尔,联盟战略：,通过企业联盟结成战略合作伙伴关系，,如,TCL,成本领先战略：,通过提高效率、控制成本，,如邯钢,差异化战略：,有别于竞争对手，,如,ABB,集中化战略：,集中在某一特定的市场或顾客群，,如劳斯莱斯,战略管理资料,战略（例）,DD,同心圆多元化,全 心 全 意 为 人 民 服 务,竞争战略的制定,目标描绘出企业的发展方向，战略则说明如何达到目标。,1、,总成本领先战略,：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。,2、,差别化战略,：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。,3、,集中化战略,：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,水平战略的实施,确定自己的目标顾客,确定目标顾客的其它方面的需求,从目标顾客的其它需求中，选择出较为突出的需求,选择水平战略伙伴,与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行,全 心 全 意 为 人 民 服 务,招商银行与中央电视台的水平战略,2004年10月29日“中央电视台招商银行战略合作伙伴签约仪式”在杭州举行。双方将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业，针对目标企业研究支持策略，进行重点扶持和开发，运用各自的优势资源帮助企业提升品牌和经营发展。招行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等的条件下，优先为中央电视台的客户提供各种金融服务。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,房地产与四大产业的整合水平战略,与教育产业相整合,与体育产业相整合,与旅游产业相整合,与,IT,产业相整合,全 心 全 意 为 人 民 服 务,4.2,战略,确定成功关键因素的方法种类较多，所分析的要点各有侧重，组织要根据具体情况采用一种或多种分析方法。,SWOT,分析：,SWOT,是优势（,strengths）、,劣势（,weakness）、,机会（,opportunities）、,威胁（,threats）,的缩写，其中优势、劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重于外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。,KSF,分析：,关键成功因素（,Key Successful Factors）,是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者其它变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。,CBI,分析：,主要障碍性因素,(,Critical Business Issue),是,指影响企业发展的主要障碍，也指企业存在的重大经营问题。,全 心 全 意 为 人 民 服 务,某公司,SWOT,分析结果,S,（,优势,）,W,（,劣势）,l,设备先进,l,产品技术含量高、档次高,l,有集团产品战略优势的支持,l,规模较大实力、成本优势明显,l,国内营销网络健全,l,品牌知名度高,l,产品生命周期短,l,海外市场营销能力较弱,l,本地供应商及设备不足,l,分包方管理水平较差,l,专家级技术人才不足,O,（,机会）,T（,挑战）,l,中国经济持续增长,l,丰富的人力资源,l,强大的中国产品市场,l,快速发展的本土化供应,l,行业产品发展速度快,l,新的国外竞争者抢占市场,l,原材料资源紧缺,l,国家取消出口税收政策,l,与本地文化不太融合,l,竞争对手不断提高产品质量,全 心 全 意 为 人 民 服 务,SWOT,分析图：,外部机遇,