时间管理的基本技术方法

第四章 项目的时间管理,第四章目录,项目时间管理的基本概念,4.1,时间管理的基本技术方法,4.2,4.1.1 项目时间管理的基本问题,项目计划与时间管理：,项目计划,是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档，项目计划在项目启动结束时完成。,项目进度计划,是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出的一个周密的项目活动安排。,项目时间管理,是在项目的执行和实施过程中，根据进度计划，检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。,项目经理的时间管理,项目进度计划是项目最基本的控制工具,项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差。,对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。,时间是最主要的进度、成本、质量考核依据,项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。,计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程控制的依据。项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的检查标准。,进度延误是项目的最主要问题,为什么要制定一份项目计划？,（1）通过制定计划，可以使得项目组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；,（2）,通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的；,（3）,可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；,为什么要制定一份项目计划？,（4）,计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开发工作跟踪和检查的依据；,（5）,做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不会去想下一步做什么？,（6）,计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较，以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为“知识的沉淀，组织的财富”。,谁来制定、何时制定项目计划？,在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段以后，项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在开始建立项目的详细计划（,WBS,）,前，可以先建立项目的里程碑计划。,里程碑计划一般由项目经理亲自制定。,里程碑计划是非常粗的,WBS,计划。在后续阶段，项目经理应根据里程碑计划进行细化，形成,WBS,计划。,如果项目的规模较大（例如软件项目组成员超过,30,人），那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度”并分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体,WBS,计划。,项目计划的类型,项目计划的类型,项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。,具体分为：总体计划、里程碑计划、实施计划、项目进展计划。,项目的,总体计划,应由项目经理的上一级高层经理、大型的项目，甚至需要组织的一个审核委员会来批准。,一般地，项目的,里程碑计划,会作为项目合同的附件，因此，签订项目合同时，用户方也会审查项目的计划。,不同的项目干系人，对项目计划的,关注点,是不同的：,作为用户方，所关注的要点是项目的时间进度和交付成果,作为开发方会，所关注的要点是项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等。,项目计划的里程碑计划,里程碑计划,是确定项目的,关键交付物,或者项目交付产品的具体时间表。,里程碑计划,可以看作是一个项目在,启动阶段,制订的,蓝图,，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。,里程碑事件,进度时间,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,签署合同,需求说明书定稿,系统设计评审,子系统测试,系统集成测试,用户确认测试,有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，计划完成目标,项目实施计划与项目进度计划,项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。,项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。,项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。,项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：,1、活动定义 -识别并定义一些特定的活动。这些,活动的集合构成了项目。2、活动排序 -明确各活动间的相互联系。,3、活动历时估计-估计各活动所需时间。,4、制定进度计划根据活动的关系，活动所需时间和,资源，安排项目进度计划。,5、进度计划控制-控制项目进度变化。,4.1.2 PMBOK的时间管理,过程一：活动定义,第一步项目描述,内容,：用表格的形式，列出项目目标、范围、项目实施策略，项目考核指标等。,目的,：对项目的总体目标和要求作一个概要性的说明。,用途,：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。,依据,：项目的立项报告、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。,制作者,：项目经理和管理办公室人员,项目描述表格的主要内容,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,过程一：活动定义,第二步项目分解,目的,：通过对项目工作由粗到细的分解过程，明确项目所包含的各项工作。,内容,：项目分解就是把复杂的项目，根据管理要素（技术的、项目管理的），逐步分解成子项目，直到具体任务目标、内容、责任明确为止。,工具：,项目分解的工具是工作分解结构，它是一个分级的、面向可交付成果的树型结构。,过程一：活动定义,第三步工作描述,目的,：仅有,WBS,分解和项目结构是不够的，工作描述更明确的说明,WBS,节点和叶所对应的项目包所包含的具体内容和要求。,用途,：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中，项目团队更清晰的领会各项工作的内容和要求。因此，工作描述也被称为,WBS,的,工作字典,。,依据,：项目描述和项目工作分解结构,WBS,结果,：工作描述表及项目工作列表,工作（任务）描述表,任,务,名,：,订,购,材,料,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,。,技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,任,务,描,述,：,根,据,第,X,号,表,格,和,工,作,程,序,第,X,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,。,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,；,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,签,名,：,项,目,组,成,员,A,活动列表包含的内容,活动代码,WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系,活动名称,该工作的名称,输出,完成该活动后应交付的成果（包括产品、文档、数据和过程管理文件）以及对输出信息的规范和内容定义要求,输入,完成本活动所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、规范资料、以及上一活动的输出等）,内容,定义本活动要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,负责单位,本活动的负责单位或部门,支持单位,完成本活动的配合与支持单位和部门,子活动,WBS树型结构中与本活动直接相连的下一活动,过程一：活动定义,第四步工作责任分配,目的,：对项目的每一项任务，分配责任者和落实责任内容。,用途,：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。,依据,：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。,结果,：工作责任分配表,责任分配表,图例：,负责 支持 知晓,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,责任分配表,( 负责 审批 参加 通知),责任者,WBS,项目经理,技术经理,质量经理,财务经理,计划部,财务部,商务部,采购部,原厂商,顾问,技术委,公司,用户,需求,评审,设计,评审,集成,测试,采购,审批,工程,实施,项目,计划,过程二：活动排序,前提,：任何工作的执行，一般都依赖于某一工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是可人为确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,逻辑关系,组织关系,设计,生产,生产,组装,工作相互关系的确定,强制依赖关系,的确定：,这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,自由依赖关系,的确定：,对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,工作关系表示的工具和方法,1,、前导图法（,PDM,）：,单代号网络计划（,AON,）,2,、,箭线图法（,ADM,）,双代号网络计划（,AOA,）,3,、,条件图法,计划评审技术（,GERT,）,风险评审技术（,VERT,）,4,、,网络模板,工作相互关系确定的结果,工作相互关系确定的最终结果，是得到一张描述项目各工作相互关系的,项目网络图,以及,工作的详细关系列表,。,项目网络图,通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括了整个项目的详细工作流程。,工作列表,包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述,。,过程三：活动历时估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算的，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做通盘考虑，不可顾此失彼,。,工作时间估计的输入,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作时间将受到资源的需求与实际获得资源情况的影响，例如：当人力资源减少一半时，工作的延续时间也可能会增加一倍。,资源质量,：资源质量决定了可获得资源的实际价值，对多数工作来说，其延续时间将受到分配给它们的资源质量的明显影响。例如：一个全职的项目经理的工作效率和作用，将会明显的高于一个兼职的项目经理。,历史信息,：类似项目的资料，对于项目工作时间的估计是很有帮助的，主要包括：项目档案、经验和教训等,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于专家个人的经验和判断，当然其时间估计的结果，具有一定的不局限性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前类似的项目工作时间，来推测当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息有限的情况下，这是一种最为常用的方法。类比估计与专家判断的思考方式相同，但提供判断的信息来源不同。,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间。（对应于CPM网络）,三个时间估计法,：按照一种概率分布的思想，估计工作执行的三个时间：乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，以及在某个时间内完成的概率。（对应于PERT网络）,期望时间 t(a+4m+b)/6,在某给定时间完成的概率是？,项目计划工作列表,任务编码,任务名称,紧前/后工作,时间估计,负责人,项目经理审核意见：,签名： 日期：,工作时间估计结果, 各项工作时间的估计, 基本估计的假设条件, 工作计划列表的更新,资源管理项目工作顺序一览表,过程四：制定进度计划,目标,：制定项目的详细工作计划，明确每项工作的起始与终止时间，作为项目绩效度量和控制的依据。,依据,：项目的WBS分解、各工作的先后顺序关系、工作延续时间的估计结果。,项目经理,：安排时间进度时，项目经理对项目组内、或与用户协调配合的具体实施进度计划负责。,项目管理办公室：,负责协调有关职能部门，明确对各部门的要求，据此制订与组织各职能部门有关的项目进度计划。,形式,：项目的进度计划目前多采用网络计划的形式，它有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。最常用的是,甘特图,。,进度安排的输入,项目网络图,工作延续时间估计,资源需求,资源安排描述,：需要什么资源？在什么时候可以获得这些资源？以及项目实施过程中，获得什么样的资源（资源的质量），是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。,日历,：日历资源是一种特别的资源，节假日加班与否，可能将直接影响到所有的资源安排。,限制和约束,：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素和约束条件。,制作项目计划图,项目进度计划的基本内容：,内容：,项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，明确确定开始和结束时间的前提，是每项工作所需的资源已被分配。,形式：,项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。,项目进度的表达形式（1）,里程碑事件,里程碑事件,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,转包签订,计划书完成,设计检查,子系统测试,单元实现,计划完成,项目进度的表达形式（2）里程碑图,组织层,项目管理层,执行层,十月,十一月,十二月,第,1阶段设计文档,第,2阶段设计文档,组合的设计文档,最后的技术草案,技术方案评审,提出预算要求,提出初步的项目申请,最后的草案评审,财务估算评审,最后的预算草案,注,: 每一个方块代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。,项目进度的表达形式（3）,时间坐标网络图,项目进度的表达形式（4）,带有日历的项目网络图,项目进度的表达形式（5）,条形图或甘特图,项目进度的表达形式,项目任务表（6）,项目进度的表达形式（7）,项目行动计划表,递送：,完成措施：,关键约束条件和假设：,任务,估计资源,前期任务,估计持续时间,责任人,项目名称,编号,项目技术实施（硬件）计划,制订,日期,版本：1.0,序,号,工作内容,里程碑描述,开始,完成,责任,配合,备注,1,项目正式启动,1.1,提交系统解决方案,1.2,系统解决方案修改、确认,1.3,详细设计（IP地址规划）,2,环境平台,2.1,提交机房环境条件表,2.2,准备机房安装环境,3,系统安装,3.1,交货验收,3.2,设备安装调试,3.3,系统调试,3.4,提交测试大纲,3.5,系统测试,审批,拟制,4,系统割接,4.1,提交割接计划,4.2,割接计划确认、修改,4.3,割接,5,系统验收,5.1,提交竣工文档,5.2,系统验收,5.3,签署系统验收报告,6,培训,6.1,制定培训计划,6.2,编制培训材料,6.3,使用人员培训,6.4,维护人员培训,项目进度计划的补充,细节说明和进度管理计划,细节说明,：对于项目进度的具体细节，至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种资源安排方面的详细说明，例如：,对于计算机集成项目，多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划,对于软件项目，通常包括人力资源直方图。,进度管理计划,：主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,项目进度计划编制中的统筹协调,统筹协调的过程是：,1、,建立网络图：,确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任务，并建立直观的展示。,2、,为任务分配时间：,根据经验或应用相关的方法给任务分配时间。,3、,确定项目组成员可支配的时间：,可支配的时间是指具体花在项目中的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。,4、,为任务分配资源并进行平衡：,为项目任务分配相应的资源，然后对任务持续时间、任务开始日期、任务分配进行调整，从左到右平衡计划，保持各项任务之间的相互依赖关系，确认其合理性。通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。,5、,确定管理支持性任务：,管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支持性任务。,6、,汇总与平衡：,对影响计划的所有内容，包括个人进度计划、项目里程碑、累积的任务汇总、人员阶段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等，进行汇总和平衡，解决冲突。,7、,重复上述过程,直到没有矛盾和疑问，然后用某种形式，例如通过项目管理软件自动生成项目计划（如：甘特图），以记录这些安排，完成计划编制工作。,过程五：控制项目的进度变更,项目计划的执行需要做如下两个方面的工作,需要多次反复协调,消除与计划不符的偏差,项目计划的控制,就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。,如何做好项目的进度控制,明确,项目控制的目的,加强来自各方面的,综合、协调和督促,要建立项目管理信息制度,项目主管应及时向领导,汇报工作执行情况,，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程,项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，以及及时,制定实现目标、进度或预算的修正方案,难点,IT,或软件项目的不确定性,项目内容的隐蔽性与分散性,计划与变化的关系,培养按计划工作的习惯,项目经理的权力,每个报告期内,分析当前状况并与计划比较（进度、预算）,制定基准计划,（进度、预算）,开始项目,等待，进入下一个报告期,收集实际进程数据,（进度、成本）,将变化列入项目计划,（范围、进度、预算）,计算出变更后的项目进度、预算和预测,识别纠正措施和,协调相关变化,需采取纠正措施吗？,项目控制的流程,项目控制手段和工具,控制手段：,制定并遵守计划,不断监督,必要时进行调整,沟通,团队工作,可视化图表工具：,重要的关系,里程碑图,甘特图,费用成本曲线,资源负荷图,项目成本记录,工作绩效图,项目报告表,项目进度控制的类型（1）,活动控制,活动控制就是采取一定措施，,保证每一项活动本身按计划完成,。,活动控制是以工作分解结构,WBS,的具体目标为基础的，,也是针对具体的工作环节的,。,通过对每项活动作业的质量检查，以及对其进展情况进行监控，以期发现活动正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。,项目进度控制的类型（2）,进度控制,项目进度控制是一种循环的例行性活动,。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。,项目进度控制的类型（2） ,进度控制,按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：,项目总进度控制,：项目经理或高层管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制,项目主进度控制,：主要是项目经理对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。,项目详细进度控制,：主要是各业务单元对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。,项目控制主要解决的问题是克服脱期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即,工作的过早完成,。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。,项目执行信息的收集,在整个报告期内，,需要收集两种数据或信息,：,实际执行的数据,，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；,有关项目范围、进度计划和预算的,变更信息,。,信息数据收集的,五,种方法,发生概率统计法,：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。,原始数据记录法,：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。,经验法：,这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。,指标法,：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。,口头测定方式,：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。,项目进展报告,项目进展简介,：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。,项目近期趋势,：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。,预算情况,：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。,困难与危机,:,困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。,人、事表扬,项目进展报告的形式,日常报告,：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；,例外报告,：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；,特别分析报告,：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述,。,各种项目进度控制报表,关键点检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见： 签名： 日期,项目执行状态报告,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名： 日期,任务完成报告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人： 日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,重大突发性事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,项目变更申请,报告,项目名称：,项目负责人：,项目变更的原因：,项目变更替代方案描述：,估计项目变更后对总项目进度的影响：,变更时所涉及到的相关单位：,项目负责人的审查意见：,签名： 日期：,上级项目主管部门的审查意见：,签名： 日期：,项目进度报告,项目进度报告,姓名：,项目名称：,本周结束日期：,关键问题,任务范围有变化吗？,超过目标日期了吗？,估算有问题吗？,有技术问题吗？,有评审问题吗？,是,否,对跟踪项目的解释：,下一周任务计划：,问题和办法：,完成人：,日期：,评审人/日期：,项目管理报告,项目管理报告:,项目号:,项目名称:,报告日期:,项目经理:,项目报告数:,是,否,状态总结,1实际进度超过10%吗？,2已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？,3完成任务的数量超计划的10%吗？,4交付物能满足性能要求吗？,5项目能按时交货吗？,6满足用户的要求吗？,7与用户的关系被接受了吗？,8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？,人员配备状况:,技术状况:,任务完成估测:,附上的用户进度报告:,编号:,审批,项目经理: 日期:,管理人: 日期:,4.2,时间管理的基本技术方法,项目进度计划编制技术和方法的选择,常用的制定进度计划的方法有以下几种： （1）前导图,单代号网络图,前导图,PDM（Precedence diagramming method）是一种用节点表示工作，箭线表示工作关系的项目网络图。通常也称为：单代号网络图（Activity on node network，AON）。这是大多数项目管理软件最常用的表示方式。,（2）箭线图,双代号网络图,箭线图ADM（Arrow diagramming method）是一种用箭线表示工作，节点表示工作关系的项目网络图。通常也称为：双代号网络图（Activity on node arrow, AOA）。,（3）条件网络图,图型评审技术,（Graphical Evaluation and Review Technique，GERT ）,风险评审技术,（Venture Evaluation and Review Technique，VERT ）,（4）,样板网络,项目进度计划编制技术和方法的选择,条件网络图,图型评审技术,（,GERT,）,与,PDM,、,ADM,相比，最主要区别是允许有回路和条件分支,回路：二次通过同一个节点的网络路径,PDM,、,ADM,中没有回路,系统分析,是否可行,是否在预算内,调整范围,购买商业包,商业包用户化,用户培训,系统开发,用户培训,开始运行,应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素：,（1）,项目的规模大小。,很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。 （2）,项目的复杂程度。,这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 （3）,项目的紧急性。,在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。 （4）,对项目细节掌握的程度。,如果在开始阶段项目的细节就无法明确，CPM和PERT法就无法应用。 （5）,总进度是否由一、两项关键事项所决定。,如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。 （6）,有无相应的技术力量和设备。,例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。,此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。,项目进度安排的主要工具和技术,关键线路,法,CPM,：,关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额，可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。,这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。,关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,计划评审技术,PERT,：,PERT,的形式,与,CPM,网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面,CPM,仅需要一个确定的工作时间,，而,PERT,需要工作的三个时间估计。,即包括最短时间,a,、,最可能时间,m,及最长时间,b,，,然后按照,分布计算工作的期望时间,t,。,PERT,的某一具体时间的计算方法，也是,CPM,方法,。,前导图PDM的单代号网络计划,开始,A,B,C,D,E,F,结束,PDM是一种用,节点表示工作,、,箭线表示工作关系,的项目网络图，这种网络图通常也被称为,单代号网络,（简称AON）。这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,工作之间先后关系的描述,工作之间的关系分为四种类型：,结束到开始的关系,FS,结束到结束的关系,FF,开始到开始的关系,SS,开始到结束的关系,SF,在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,A,B,FST,A,B,SST,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS),开始到开始的关系SST(或STS),工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF),开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,某产品市场研究项目的单代号网络图,箭线图RDM的双代号网络图,RDM,是一种用,箭线表示工作,、,节点表示工作关系,的网络图方法，这种技术也称为,双代号网络,AOA,。,双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入,虚拟工作,加以表示。,虚拟工作（图中的,G,）没有历时，不需要资源,C,A G E,B D F,上例某市场研究项目的双代号网络图,绘制单代号或双代号网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：,单代号网络计划图,双代号网络计划图,注意点：工作A、 B之间的连接关系,下例表示为：A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作,A,B,1,2,3,单代号,双代号,A,B,搭接工作关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,其中：,SS5：,表示从开始到开始，中间间隔5天,FS10：表示从结束到开始，中间间隔10天,FF4：表示从结束到结束，中间间隔4天,而没有表示，则一般按结束到开始，中间没有间隔理解,有搭接关系时，增加考虑搭接关系和间隔因素即可。,单代号网络图绘制练习,序号,工作名称,紧前工作,1,问题界定,2,研究现有系统,1,3,确定用户需求,1,4,逻辑系统设计,3,5,实体系统设计,2,6,系统开发,4,7,系统测试,6,8,转换数据库,4,5,9,系统转换,7,8,基于PDM网络图的关键路线法技术,关键路线法（,Critical Path Method,，,CPM,）,关键路线法是项目时间管理中的最常用技术，是以,PDM,单代号网络图为基础的计划模型,。,它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路线（主要矛盾），再进行优化的计划方法。,关键路线法技术的,最基本的优点，,就是运用最优化原理，去揭示整个计划的,关键任务,，以及巧妙地安排计划中的关键工作，从而使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。,关键线路法,CPM,的优化策略是，通过确定出项目各工作,最早,、,最迟,开始和结束时间，计算出最早最迟时间的,时间差,，依据时间差，可以分析出每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。,这种最早和最迟时间的差，称为,机动时间,，机动时间为零的工作通常称为,关键工作，,由关键工作组成的工作路线，称为,关键路线,。,关键线路法的主要目的，就是确定项目中关键路线上的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。而,自由时间,则表示可调节的空间。,基于,PDM,网络图的关键路线法CPM技术,基于,PDM,网络图的关键路线法CPM技术,现在，我们先来学习CPM的计算方法。在准备进行CPM计算之前，我们准备了以下一张任务描述表。它是我们在建立WBS、估算了任务完成时间之后获得的。,任务编码,任务名称,紧前工作,工作延续（天）,责任人,1,练习剧本,5,张三,2,制作服装,10,李四,3,制作道具,4,王五,4,彩排,1、2、3,2,张三,项目经理审核意见,最早、最迟时间参数计算示例,最早开始时间ES、最早结束时间EF,机动时间（时间差）的参数计算,最早开始时间ES,最早结束时间EF,最迟开始时间LS,最迟结束时间LF,最早开始时间ES,ESMAX紧前工作的EF,最早结束时间EF,EFES工作延续时间t,最早、最迟时间计算示例,最早、最迟时间参数计算（练习）,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,最早开始、结束时间计算,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,示例：,答案：最早完工时间为23天,最迟时间参数计算,最迟结束时间LF,LFMIN紧后工作的LS,最迟开始时间LS,LSLF工作延续时间t,最迟时间参数计算（练习）,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,要求完工时间为23天,最早/迟时间参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,示例：,要求完工时间为23天,时间概念清理,从前往后,最早（,ES,、,EF,）,从后往前,最迟（,LS,、,LF,）,左角都是开始时间、右角都是结束时间,最早开始,ES,多个前项工作的最大最早结束时间、起点为,0,最早结束,EF,最早开始,+,工期,最迟结束,LF,多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为给定的一个要求完工期,最迟开始,LS,最迟结束,-,工期,时差（机动时间）的概念,机动时间：每个活动的时间差,时差（机动时间）的计算,时差,LFEF,或,时差,LSES,机动时间，又称为,自由浮动时间（,Free Float,）,机动时间计算练习,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,示例：,要求完工时间为23天,机动时间计算的应用关键路线,时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间,紧迫程度,及工作的重要程度。,我们把最早和最迟时间的差额称为,机动时间,，机动时间为零的工作通常称为,关键工作,。,当一个任务的时间差大于,0,的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为,0,时，表明没有富余，当小于,0,时，说明已经存在延误。,因此，,CPM,通过找到关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键路线上的关键工作，以保证实施过程中，能得到重点关照，保证项目按期完成。,上例中的,A-C-E-G,是关键路径。,自由时差的概念,自由时差,自由时差,minES(,紧后工作,),maxEF(,紧前工作,),工作时间,或 自由时差,minES(,紧后工作,),ES,工作时间,自由时差，以不影响紧后工作,最早可能,开始时间为条件，工作可以变动的时间范围。,在数值上等于工作终点事件的最早可能开始时间减去该项工作始点事件的最早可能开始时间，再减去该项工作的持续时间。,自由时差时间计算练习,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,3,0,0,0,5,2,示例：,要求完工时间为23天,自由时差时间计算练习,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,0,3,0,0,0,5,2,示例：,要求完工时间为23天,自由时差计算的应用,在上例中：,机动时间,=5,该任务推迟,5,天，也不影响紧后任务的最迟开始时间（,5+7=12,）,自由时间,=3,该任务推迟,3,天，也不影响紧后任务的最早开始时间（,3+7=10,）,自由时差计算的应用,机动时间,帮我们找到了,关键路线,自由时差,则起到了度量一个活动在项目进度计划中时间安排的,可调整程度,的目的。,在不影响整个项目结束时间的前提下，活动允许调整的时间称为“总时差”。,在不影响后续活动开始时间的前提下活动允许调整的时间称为“自由时差”。,二者可能不相等,可调节任务时间的任务，都不在关键路线上,项目进度的PERT分析,计划评审技术,PERT,（,Program Evaluation an Review Technique,）是,50,年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时，为协调,3000,多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。,PERT,可以估计整个项目在某个时间内完成的概率，,PERT,与,CPM,一样，在项目的进度规划中应用非常广。,PERT,的形式与,CPM,网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面，,CPM,仅需要一个确定的工作时间，而,PERT,需要工作的三个时间估计，包括最短时间,O,、最可能时间,M,及最长时间,P,，然后按照,分布计算工作的期望时间,t,。,PERT工作时间的分布与计算,PERT,对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：,O：乐观时间（,optimistic time,）,-,任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。,M：最可能时间（,most likely time,）,-,正常情况下，完成某项工作的时间。,P：悲观时间（,pessimistic time,）,-,最不利的情况，完成某项工作的时间。,假定三个估计服从分布，由此可算出每个活动的期望T：,T=（P+4M+O)/6,T=（P+4M+O)/6,完成时间概率的计算,PERT的另一个突出特点，就是计算项目在特定时间范围内完成的概率：,我们用以下例子，来介绍计算完成任务时间概率：,问题：项目（J+K+L）在14.57天内完成的概率是多少？,首先我们定义几个PERT值：,均值，又称为平均历时t=（P+4M+O）/6,标准差=（P-O）/6,方差=（P-O）/62,完成时间概率的计算,根据给定的条件，活动的各值计算如下表所示：,O,，M，P,均值（平均历时）,（P+4M+O）/6,标准差,（P-O）/6,方差,（P-O）/62,J,2,，3，6,3.33,4/6,16/36,K,4,，6，8,6.00,4/6,16/36,L,3,，4，6,4.17,3/6,9/36,估计项目的总历时,13.50,1.067,41/36,右表是每个标准差的值：,平均历时t=13.50天，1,=1.067,天,范围,概率,从,到,t,1,68.26%,12.4,14.6,t,2,95.46%,11.4,15.6,t,3,99.73%,10.3,16.7,完成时间概率的计算,如果要问：项目在14.57天完成的概率是多少，则：,（1）在均值（13.5天）完成的概率是50%；,（2）14.57天=均值（13.5天）+1个标准差（1.067天）,（3）14.57天的概率是50%+（68.26%/2）=50%+34.13%=84.13%,一个简单的计算方法：,例题：某项工作悲观估计需要36天完成，最可能21天完成，乐观估计只用6天完成，那么该项工作在16天到26天之间完成的可能性是多少？,A、50.00% B、68.26% C、95.46% D、99.73%,（1）计算均值：t=（36+4*21+6）/6=21（天）,（2）计算标准差,=（P-O）/6=（36-6）/6=5（天）,（3）以21天为均值，5天为一个标准差，16-26天是在1个标准差时间内，所以，答案是B、,68.26%,PMBOK的时间进度调整方法,在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时，项目的进度晚于计划进度、已经发生的实际成本高于计划成本，这时都需要对计划进行相应的调整。,如果发现项目的